Вам подарок: 2-х часовой видеокурс Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы»!
Ссылка будет отправлена на Ваш e-mail

УПРАВЛЕНИЕ ПОСТУПКАМИ
ПОДЧИНЁННЫХ:
Как получать нужные
результаты вместо
убедительных объяснений

Курс 3 программы
«HOMOBOSS: Человек Управляющий»

Семинары по темам

Обратите внимание

Искусство кнута и пряника: технологии моральных поощрений и наказаний подчинённых
Фридман Александр
13-14 августа 2013
Персональное управленческое искусство по авторской технологии В.Тарасова
Сивожелезов Павел
13-14 августа 2013
Пространство для развития
Булавин Виталий
15-18 августа 2013
СИЛА ДЛЯ ДЕЙСТВИЯ. Модуль 1. ДРУСКИНИНКАЙ. ЛИТВА
Вилюс Адомайтис
Бальчюнене Раса
17-22 сентября 2013
Тайм-драйв для руководителей
Архангельский Глеб
24 сентября 2013
Новые инструменты и технологии HR. Западная и российская практика
Бабушкин Эдуард
24-25 сентября 2013
Управление продажами. Продвинутая международная практика
Garrett Johnston (Гарретт Джонстон)
28-29 сентября 2013
Неделя тренингов «7 ЭЛЕМЕНТОВ УСПЕХА» в Турции
Фридман Александр, Архангельский Глеб, Манн Игорь, Левитас Александр, Лукич Радмило, Молоканов Михаил, Вагин Игорь, Рызов Игорь, Сивожелезов Павел
1-7 октября 2013
Описание программы Ведущий Стоимость Регистрация
Увидеть место курса в структуре авторской программы А. Фридмана «HOMO BOSS \ ЧЕЛОВЕК УПРАВЛЯЮЩИЙ» (тм)


ПРЕДПОСЫЛКИ К ОБУЧЕНИЮ

Что такое "Результат по-русски"? Замечательная и всех воодушевившая стартовая идея, отсутствие результата плюс убедительные объяснения. К сожалению, часто бывает так, что абсолютно правильные замыслы, стратегии и планы по мере выполнения превращаются в нечто совершенно иное. От плохого исполнения - и плохого управления оным - больше проблем, чем от неправильных замыслов.

В чём причина конфликтов между "верхом" и "низом"? Естественно, руководители недовольны отсутствием ожидаемого результата и предъявляют претензии подчинённым. Те же не готовы принять на себя вину, так как не числят за собой греха безделья. Они же работали, и - с их точки зрения - старательно. Если результата нет - значит, он и не был возможен. Какие могут быть претензии?

Бытиё или сознание: что первично? Руководитель должен уметь формировать "бытиё", используя нужный набор управленческих компетенций. Если всё делать правильно, то сотрудники решат, что порученную работу гораздо выгоднее выполнять хорошо, чем как-то иначе, а выбор сделают - как бы - сами. Обычно же руководители слишком надеются на сознание подчинённых. Энергия и старание, конечно, могут заменить технологию управления, но временно.

Как сформировать вектор принуждения наиболее оптимально? Лучше всего начинать… с чёткости. Правил игры, требований, формулировок, что такое - хорошо, и что такое - плохо. В стандартах, отношению к работе, подходах, постановке задачи. Сначала создать живую аксиоматическую базу, а потом не забывать её транслировать. Иначе неизбежны избыточные сущности, разногласия, пустопорожние дискуссии. Руководители, нехорошо смущать малых сих.

Существует ли "Абсолютное оружие" в управлении? Нет. Результат достигается правильным применением правильно подобранного набора управленческих компетенций. Филигранное - даже - владение одной или двумя не даст руководителю ничего. Метафорический образ: многорукий Шива. Но не пашущий за всех, а - управляющий. Курс дополнит освоение минимально необходимого - для обеспечения execution - набора управленческих компетенций.

МЕТОДИКА ОБУЧЕНИЯ: семинар-практикум, в качестве кейсов разбираются ситуации участников обучения.

ПЕРВЫЙ ДЕНЬ

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ: КАК РАЦИОНАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ВОЗМОЖНОСТИ ПОДЧИНЕННЫХ
Технология эффективной передачи заданий для качественного выполнения

ПРЕДПОСЫЛКИ К ОБУЧЕНИЮ

Теория и жизнь: почему так - знаем, что надо, но не делегируем? Не надо стесняться слова "используем" из заголовка семинара. Это наша работа. Все руководители знают, как важно делегировать работу и полномочия подчинённым вообще и как важно делать это правильно. На деле же множество работ, вполне уместных к делегированию, выполняется самим руководителем. Причин тому множество, но насколько от этого легче?

Кто виноват в отсутствии нужных результатов? Обычно мы привыкли винить подчинённых, но зачастую все начинается с неправильного делегирования. Это приводит к самым разным казусам, и в дальнейшем мнение о бесполезности/невозможности делегирования уже удерживает руководителя от новых попыток "испытать счастье".

Стоит ли экономить время на делегировании? Довольно часто руководители склонны минимизировать формат делегирования, ограничиваясь весьма тезисным обсуждением, да ещё и "на ходу". За этим стоят как неосознанное стремление сделать всё быстрее, так и избыточные ожидания от рвения подчинённых. Итоги, увы, печальны: нет времени на правильный подход, но есть время на исправление.

Хочешь, чтобы было сделано хорошо - сделай сам? Известнейший управленческий апокриф - ложное по сути утверждение - отражает не столько самостоятельность и решительность, сколько управленческое неумение и гарантированно превращает руководителя в "бутылочное горлышко" для производительности структуры.

Можно ли делать работу за подчинённых? Часто приходится слышать: мол, мне проще сделать самому, чем объяснять, контролировать и т.д. Проще - не значит правильно. Все, что может быть делегировано, должно быть делегировано. Руководитель, выполняющий - без форс-мажора - работу за подчинённого, совершает должностное преступление.

ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ:

1. Технологию существенного повышения отдачи от подчинённых 2. Принципы высвобождения времени для своевременного решения концептуальных вопросов 3. Возможности для оправданного развития квалификации подчинённых в процессе выполнения поручений 4. Методы профилактики и нейтрализации практики "возврата" подчинёнными уже полученных от Вас заданий 5. Алгоритм безвредной передачи подчинённым той работы, которую Вы сейчас выполняете за них 6. Упражнения для конвертации новых знаний в умения и практику управления

ПРОГРАММА СЕМИНАРА

ВТОРОЙ ДЕНЬ

КОНТРОЛЬ И КООРДИНИРОВАНИЕ: КАК ОБЕСПЕЧИТЬ ВЫПОЛНЕНИЕ ДЕЛЕГИРОВАННОЙ РАБОТЫ
Технологии эффективного сопровождения действий подчинённых

ПРЕДПОСЫЛКИ К ОБУЧЕНИЮ

Обеспечит ли нужный результат филигранное делегирование? Нет. Это необходимо, но - недостаточно. Ни один план - и, следовательно - ни одно делегирование как инструмент передачи работы на исполнение - не может учесть всего. В процессе работы всегда возникнут новые вводные или дополнительные вопросы.

Должен ли руководитель тратить время на "мелочи" и детально вникать в процесс выполнения? Нет. При условии, подчинённые профессиональны, мотивированы и располагают полномочиями для решения возникших неучтённых вопросов. В ином же случае нельзя вести себя так, как будто искомое уже произошло в надежде, что это его приблизит. Методы управления должны быть адекватны сегодняшнему уровню сотрудников.

Устраивает ли Вас квалификация подчинённых? Если задание поручено недостаточно профессиональному исполнителю, то проблемы неизбежны. Ответственность - за руководителем. Некорректно: "Они не умеют". Правильно: "Я не обеспечил обучение и внедрение".

Почему вместо результатов руководитель часто находит нечто иное? Проблема в отсутствии должного режима координации и контроля, а вовсе не в "плохих" сотрудниках. Не выделите время на координирование и контроль? Займётесь доработкой и/или исправлением.

Контроль или доверие? Не следует выбирать между разными "координатными осями". Контроль - бесконтрольность, доверие - недоверие. Правильно: доверие и контроль. Подчинённые обижаются на контроль? Либо что-то не так разъяснено, либо они не признают легитимность Вашей власти. Вы боитесь их обидеть контролем? Возможно, что и Вами и подчинёнными неправильно понята "система координат".

ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ:

1. Возможности выбора для оптимального режима координации хода работы 2. Принципы "бескровного" укрепления исполнительской дисциплины 3. Технологию кратного увеличения качества выполнения поручений 4. Методы повышения уровня ответственности подчинённых 5. Алгоритмы своевременной коррекции порученной работы 6. Упражнения для конвертации новых знаний в умения и практику управления

ПРОГРАММА СЕМИНАРА

ТРЕТИЙ ДЕНЬ

РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЕ: КАК ОПТИМИЗИРОВАТЬ РАБОЧИЕ ПРОЦЕССЫ
Технология разработки и внедрения работающих "правил игры"

ПРЕДПОСЫЛКИ К ОБУЧЕНИЮ

Насколько необходимы регламенты? Не научившись использовать регламенты в качестве своеобразных "усилителей" и "арматуры", вы рискуете погрязнуть в текучке, ценных указаниях инструктивного уровня и сверхплотном контроле. Ключевые аспекты работы надо формализовать, обеспечить единообразное понимание и отсутствие возможности для противоречивых истолкований.

В чём сложность использования регламентов? Регламенты часто не соответствуют реальному содержанию процессов, их не соблюдают и даже не изучают, сотрудники норовят импровизировать или "срезают углы", а то и, наоборот, показательно "тупят", начинают работать формально и в оправдание ссылаются на регламенты.

Чем мешают территориальные традиции? Мы исторически привыкли к правилу "три пишем, два в уме". Многие правила противоречивы, но мы ожидаем, что подчинённые компенсируют это чутьём и сметкой. Регламенты часто не соблюдают сами руководители, что считается нормой, но снижает и так невысокий уровень исполнительской дисциплины.

Будут ли подчинённые соблюдать правильно разработанные и внедрённые регламенты? Нет, если в дополнение к этому система управления не будет контролировать их соблюдение, руководитель не будет проявлять должный уровень требовательности, а нарушители не будут наказываться так, чтобы ни у кого не возникало желания повторить нарушение.

Не убьют ли регламенты инициативу? Нет, если мы не будем превращать подчинённых в рабов регламентов, но сделаем их творцами правил для оптимального получения нужных результатов. Кстати: в регулярном менеджменте инициатива является полезным дополнительным ресурсом, а не главной движущей силой развития бизнеса.

ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ:

1. Технологии полноценного использования регламентов в системе управления 2. Принципы уместной "автоматизации" повторяющихся работ 3. Возможности повышения стандартизации бизнес-процессов 4. Методы профилактики и нейтрализации сопротивления подчинённых регламентированию 5. Алгоритм вовлечения подчинённых в процесс регламентации 6. Упражнения для конвертации новых знаний в умения и практику управления

ПРОГРАММА СЕМИНАРА

Стоимость программы:

Стоимость рассчитывается индивидуально под задачи клиента.
Подпишитесь на рассылку анонсов

Заявка на корпоративную программу

Пожалуйста, заполните форму заявки и менеджер Школы Бизнеса свяжется с вами, расскажет о программе и ответит на все вопросы.

Компания *
Профиль компании *
Контактное лицо *
Город *
Телефон 1 *
Телефон 2
E-mail *
Комментарии к заявке
Отправить заявку
Подпишитесь на рассылку анонсов

С этой программой смотрят

Даты Дни Название Ведущие
26 сентября 2013
3 авторская программа ГК «Институт Тренинга – АРБ Про»

© 1988-2013 Школа Бизнеса «Синергия» (495) 646-04-78 г. Москва, Измайловский вал 2, стр. 1.
Здание Московского финансово-промышленного университета "Синергия" (МФПУ), офис 602
! Знаете, как сделать
Школу Бизнеса еще полезнее?