Мы рады, что Вы знаете про Арсенал! Получите Ваш подарок: 2-х часовой видеокурс Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы»!
Ссылка будет отправлена на Ваш e-mail
Ведущие  /  Виль-Вильямс Елена  /  Статьи
Программы (43)   Статьи (20)

Противоконфликтная безопасность

Подпишитесь на рассылку анонсов
Загрузить статью

Источник: Журнал «S-Files» № 2 2009г. автор статьи - Ольга Горинова 

Организационный конфликт можно сравнить с лесным пожаром: он способен быстро распространяться, захватывать целые отделы, тормозить работу; чем дальше, тем труднее его «потушить». Поэтому искусство останавливать конфликт, быть посредником, мирить, искать варианты сотрудничества сторон пригодится и начальнику, и простым служащим. 

Повторение пройденного
 

В прошлом номере мы рассматривали причины возникновения конфликтов и ту роль, которую они играют в организации. Мы выяснили, что не всякий конфликт деструктивен, что очень часто он стимулирует поиски нового, неординарного, способствует более эффективной работе. 
Это происходит в том случае, если в своем развитии конфликт не «пошел» дальше первой стадии (так называемого «Отвердения»), которая характеризуется пониманием, что существуют некие разные позиции, но еще нет партий и группировок, и что переговоры могут снять напряженность между участниками. 
К сожалению, зачастую конфликт перерастает эту «мирную» стадию и идет дальше. И здесь, на каждом из этапов эскалации, есть свои тонкости и тактики. Подробным их рассмотрением мы займемся вместе с нашим консультантом, директором по развитию Школы менеджеров «Арсенал», тренером Еленой Виль-Вильямс. 

И если цель одна… 

Елена Виль-Вильямс: «Вторая стадия конфликта — это дебаты. Идет набор приверженцев своей точки зрения, создание лагерей. «Мы из отдела продаж, а вы все портите». Черно-белое мышление, разделение на партии — первый сигнал о том, что конфликт становится деструктивным. 
И хороший руководитель должен именно здесь и поставить точку. Что для этого нужно? Первое — это решить: какие конкретно точки зрения расходятся и в каком контексте. Второе — блокировать группировки. Нужно сказать: «Давайте обсудим наши расхождения, посмотрим, что можно сделать, чтобы все учесть». Нельзя задавать вопрос «кто прав?» — это только усилит борьбу партий. Нужно подтолкнуть людей к объединению: «Давайте посмотрим, как эти разные мнения помогут нам в решении нашей общей задачи?». 
Руководитель должен напомнить каждому человеку, что переход с рабочих отношений на личные недопустим, так как это разрушительно для всей организации. 
Ведь обиды, отказ понимать другого — это сигнал, что конфликт перешел на следующую стадию». 

Ничего личного 

На третьей стадии конфликта происходит потеря эмпатии, понимания другого человека. К примеру, отдел обслуживания упрямо стоит на своей точке зрения, и людям невозможно объяснить, почему отдел продаж не согласен с ними. 
Что должен сделать руководитель? Главное — четко отделить предмет спора от отношений между людьми. Можно снова вспомнить классический пример ссоры между Иваном Ивановичем и Иваном Никифоровичем из повести Гоголя: разногласия из-за ружья и свиньи привели к смертельному разрыву отношений двух человек — но стоили ли этого ружье или свинья? Стоит поговорить с подчиненными о том, что правила организации предусматривают вежливое, уважительное отношение друг к другу, личные препирательства недопустимы. 
Все следующие ступени эскалации конфликта идут по нарастающей: все больше эмоций и обобщений, навязывания образов, озвучивания обвинений, пересмотр прошлого — а потом и крик, и открытые ссоры, вплоть до последней стадии, — «Пропади оно все пропадом!». У пожарников есть термин «огненный шторм» — когда сила огня настолько велика, что горит все, что может гореть. Так и в крайних стадиях конфликта: попадет и правому, и виноватому, и всем будет только хуже. Конечно, допускать это просто нельзя! 
Елена Виль-Вильямс: «В длительных конфликтах часто доля делового содержания с течением времени уменьшается и начинает доминировать личностная сфера. 

Руководитель должен знать ступени эскалации конфликта и точно блокировать такие вещи, как 

- обобщение («да всегда вы так!», «он мне постоянно хочет навредить»), 
- ретроспективу в прошлое («с того момента, как я его увидел, я понял, что он так и будет действовать назло»), 
- навязывание друг другу каких-то образов («вот мы действительно хотим добра нашей фирме, спасаем ее из кризиса, а они своим поведением топят все предприятие»). 

Все это — развитие эмоциональных отношений, которые не помогут разрешить конфликт, а наоборот, заведут его в более серьезную стадию». 

Хитрости для Печкина 

Что делать, когда все зашло уже слишком далеко — участники конфликта достигли крайней стадии, и уже ясно, что они просто не способны не просто найти конструктивное решение, но даже просто выслушать противоположную сторону? Вспомним мультфильм «Простоквашино», где кот Матроскин и пес Шарик окончательно разругались и не могли больше разговаривать друг с другом. Для того чтобы хоть как-то продолжать жить, им пришлось призвать «третейского судью» — почтальона Печкина, который и разобрал их спор. В детском мультфильме точно отражена суть процесса посредничества при конфликте. 
Слово «третейский» родственно существительному «треугольник» — именно третий незаинтересованный и авторитетный для обоих оппонентов человек может выступать переговорщиком в далеко зашедшем, эмоциональном, деструктивном конфликте между двумя сторонами, будь то люди или целые отделы. 
Посредник — это нейтральная фигура, которая выступает в роли переговорщика, а также организатора коммуникации, при которой точно учтены интересы обеих сторон. Дальше эти обе стороны могут искать решения, которые могут быть либо компромиссными, либо на уровне «выигрыш – выигрыш». 

Какова тактика посредничества? 

- Сохранять нейтралитет. Нельзя передавать обобщения и эмоциональные суждения одной из сторон другой стороне. 
- Фиксировать факты и выяснять причины конфликта и потребности сторон. 
- Не позволять себе ассиметрично относиться к одному из оппонентов — это сразу снизит доверие другой стороны. 
- Не давать оппонентам повод усомниться в вашей единственной мотивации: разрешить конфликт. 

«Стоп!» и далее 

Роль посредника могут выполнять разные люди в организации: HR-менеджер, руководитель более высокого уровня. Деструктивные конфликты в компании — явление недопустимое хотя бы потому, что их участники по сути дела нарушают должностные обязанности. Руководитель вынужден быть тем, кто скажет: «Стоп!». Развести соперников в разные стороны, прервать их общение (в том числе письменные коммуникации) — это способ снизить напряженность. 

А потом уже нужно работать с каждым человеком по отдельности. 

1. Первое, что нужно при этом сделать — уяснить свои собственные интересы. 
2. Затем уже можно разговаривать с сотрудником. При этом нужно останавливать его каждый раз, когда он пытается обобщать или показывать вам «образ врага». Если он говорит: «А этот, такой-сякой!» — следует спокойно остановить его: «Да, эмоции всем свойственны, мы все живые люди, бывает, выходим из себя» — и при этом пытаться вернуться к положительному образу оппонента, напомнить хорошие черты этого человека. 
3. Дать понять, что вы против формирования партий: четко сказать, что решение конфликта — это локальная задача, и обсуждать его с кем-либо, кроме вас, запрещено. 
4. Дальше, в зависимости от характера разногласия и фактов, которые вам известны, наступает стадия поиска правильного поведения в конфликте. 

Идеальный вариант 

Способов поведения в конфликтной ситуации ровно пять: 

1. Избегание (уход от проблемы, даже просто выход из комнаты, отсрочка решения, перекладывание ответственности на других). 
2. Приспособление (уступки, согласие с оппонентом без отстаивания собственных интересов; в отличие от Избегания, здесь нет ухода от конфликтной ситуации); 
3. Соперничество (собственные интересы удовлетворяются в ущерб интересам других, отказ от сотрудничества). 
4. Компромисс (стороны немного уступают друг другу в рамках тех позиций, которые были озвучены; учитываются сиюминутные интересы, причины конфликта не затрагиваются). 
5. Сотрудничество. Это максимально успешный способ работы с конфликтом. В то же время он самый сложный, потому что в ситуации, когда кажется, что стороны противоречат друг другу, достаточно трудно находить позиции «выигрыш – выигрыш». На самом деле это — единственная возможность конструктивного разрешения любого конфликта. 

Решение рядом 

Елена Виль-Вильямс: «Организационный конфликт решить проще, чем бытовой: просто потому, что даже если у отделов разные задачи, всё равно всегда есть общая цель компании, которая на самом деле может примирить и ту, и другую сторону. 
В рабочем контексте, когда люди в обсуждении добираются или до главных целей, или до главных ценностей организации, — конфликт можно разрешить. 
Поэтому самое важное для человека, находящегося в остром конфликте — это понимание, что вокруг него не враги, а разумные люди, которые пришли на работу с теми же целями, конструктивными и позитивными намерениями. Даже если сейчас возникло какое-то нарушение справедливости, или ситуация недопонимания — это временно, и конструктивное решение всегда можно найти. На работе просто не может быть полного подрыва, когда один отдел выиграл, а все прочие проиграли — это нереально и абсурдно. 
Следует всегда это помнить: так мы сможем справиться со своим эмоциональным состоянием, вернуться к фактам и в конечном счете — договориться к общей пользе». 

____________________________________________________________­_________________ 
Сторонние причины 

В идеале разрешать конфликты должны сами сотрудники: они могут сами возвращаться от чувств к фактам, задавать точные вопросы («Почему вы думаете именно так?»), совместно обсуждать проблемы. 
Но когда конфликт уже вышел на уровень эмоций и обвинений, то, к сожалению, его «погашением» приходится заниматься руководителю отдела или предприятия. Его задачей, помимо перечисленных выше, является еще и рассмотрение собственной политики: очень важно дополнительно увидеть все причины, которые сделали конфликт возможным. 
Например, конфликт провоцирует неправильная схема мотивирования — чувствуя, что он неправильно оценен и награжден не по заслугам, сотрудник начинает придираться к коллегам, сравнивать себя с ними. 

9 шагов к пропасти 

Австрийский ученый Фридрих Глазл, признанный авторитет в области конфликтологии, выделяет 9 стадий развития конфликта. 

1. Отвердение — есть напряженность, но пока нет лагерей. 
2. Дебаты — черно-белое мышление, набор приверженцев. 
3. Действия — потеря эмпатии, начало действий. 
4. Имидж, коалиция — навязывание друг другу отрицательных ролей, «пророчества». 
5. Потеря лица — пересмотр прошлого, приписывания образа добра и зла, изгнание, отторжение. 
6. Стратегия угроз — угрозы и ультиматумы. 
7. Ограниченные уничтожающие удары — противник не рассматривается с человеческих позиций. 
8. Расщепление — парализация и дезинтеграция вражеской системы, отделение представителей от тылов. 
9. Вместе в пропасть — уничтожение даже путем самоуничтожения. 


Горинова Ольга, журналист 

Программы тренера:

Навыки презентации и публичного выступления
Виль-Вильямс Елена
  • Виль-Вильямс Елена
    Виль-Вильямс Елена
    Бизнес-тренер ШБ «Синергия», коуч, соавтор уникальной методики развития навыков переговоров «Бизнес-театр». Тренерский стаж – 20 лет, стаж как управленца, в т.ч. HR-менеджера – 15 лет.
Нахождение собственной удобной и гармоничной для себя публичной роли, развитие собственного персонального коммуникативного стиля, умение создать адекватный текст выступления и естественно взаимодействовать с аудиторией

Подробнее
Дата проведения
20-21 сентября 2013
Стоимость
25500 руб.
Зарегистрироваться
Искусство позитивных переговоров
Виль-Вильямс Елена
  • Виль-Вильямс Елена
    Виль-Вильямс Елена
    Бизнес-тренер ШБ «Синергия», коуч, соавтор уникальной методики развития навыков переговоров «Бизнес-театр». Тренерский стаж – 20 лет, стаж как управленца, в т.ч. HR-менеджера – 15 лет.
Переговоры – это искусство, бизнес, взгляд на мир. Как овладеть этим искусством? Видеть переговоры как пространство возможностей и сотрудничества, владеть алгоритмом ведения переговорного процесса, занимать уверенную позицию ведущего в нем, считывания все виды информации, которую можно получить от партнера. Все эти навыки отрабатываются по уникальной авторской технологии «бизнес-театр». Процесс переговоров рассматривается здесь как сценарий, который не пишется заранее, но конструируется гибко на основе выработанной стратегии.

Подробнее
Дата проведения
11-12 октября 2013
Стоимость
15900 руб. 19900 руб.
(ранняя регистрация) Зарегистрироваться
Четыре роли руководителя-лидера: вдохновитель, переговорщик, коуч, администратор (тренинг-интенсив)
Виль-Вильямс Елена
  • Виль-Вильямс Елена
    Виль-Вильямс Елена
    Бизнес-тренер ШБ «Синергия», коуч, соавтор уникальной методики развития навыков переговоров «Бизнес-театр». Тренерский стаж – 20 лет, стаж как управленца, в т.ч. HR-менеджера – 15 лет.
Лидер должен уметь быть РАЗНЫМ – в зависимости от выполняемых задач. В реальной жизни руководитель, в силу своих психологических особенностей, хорошо выполняет одну, максимум, две роли. Хорошо, если остальные компенсируют его партнеры-заместители. В противном случае, сотрудники и компания их недополучают. Задача программы – развитие ВСЕГО основного ролевого репертуара лидера, т.е. наиболее востребованных бизнес-практикой коммуникативных ролей: Администратор, Переговорщик, Вдохновитель, Коуч, Провокатор (бонус) – в двух контекстах: индивидуальной работе с подчиненными, командно-групповом.

Подробнее
Дата проведения
24-27 октября 2013
Стоимость
37000 руб. 47000 руб.
(ранняя регистрация) Зарегистрироваться
Развитие персонального стиля и коммуникативной компетентности
Виль-Вильямс Елена
  • Виль-Вильямс Елена
    Виль-Вильямс Елена
    Бизнес-тренер ШБ «Синергия», коуч, соавтор уникальной методики развития навыков переговоров «Бизнес-театр». Тренерский стаж – 20 лет, стаж как управленца, в т.ч. HR-менеджера – 15 лет.
В мастерской стиля будут проходить репетиции, где каждый участник станет актером, который, для более яркого и выразительного исполнения роли Себя в контекстах делового общения, познакомится со всеми своими «Я», будет пробовать и развивать спектр своих выразительных средств, проверять, как можно передавать другим свои чувства и эмоции

Подробнее
Дата проведения
22-23 ноября 2013
Стоимость
24000 руб. 27000 руб.
(ранняя регистрация) Зарегистрироваться
Бизнес-театр (вечерняя)
Виль-Вильямс Елена
  • Виль-Вильямс Елена
    Виль-Вильямс Елена
    Бизнес-тренер ШБ «Синергия», коуч, соавтор уникальной методики развития навыков переговоров «Бизнес-театр». Тренерский стаж – 20 лет, стаж как управленца, в т.ч. HR-менеджера – 15 лет.
Бизнес-театр - это возможность решить бизнес-задачу, играя роль. Это обучение и развлечение одновременно. Это отличный ролевой тренажер для руководителей, не потерявших чувство юмора и настроенных на отработку новых навыков и ролей в сценариях трудных ситуаций. Как известно, чем больше ролей может сыграть руководитель, тем выше степень его воздействия на реальность.

Подробнее
Дата проведения
5 декабря 2013
Стоимость
4000 руб. 5000 руб.
(ранняя регистрация) Зарегистрироваться
"Как сделать себя и свой бизнес неуспешными". По следам Пауля Вацлавика... Бизнес-театр (вечерняя)
Виль-Вильямс Елена
  • Виль-Вильямс Елена
    Виль-Вильямс Елена
    Бизнес-тренер ШБ «Синергия», коуч, соавтор уникальной методики развития навыков переговоров «Бизнес-театр». Тренерский стаж – 20 лет, стаж как управленца, в т.ч. HR-менеджера – 15 лет.
Дата проведения
5 декабря 2013
Стоимость
4000 руб. 5000 руб.
(ранняя регистрация) Зарегистрироваться
Подпишитесь на рассылку анонсов

Корпоративные программы и программы с открытой датой:


© 1988-2013 Школа Бизнеса «Синергия» (495) 646-04-78 г. Москва, Измайловский вал 2, стр. 1.
Здание Московского финансово-промышленного университета "Синергия" (МФПУ), офис 602
! Знаете, как сделать
Школу Бизнеса еще полезнее?