(495) 234-32-33
Ведущие  /  Сидоренко Елена Васильевна  /  Статьи
Программы (8)   Статьи (8)

Приверженность организации

Источник: www.arsenal-hr.ru 

Семинар-тренинг Елены Сидоренко 
Должны ли сотрудники быть эмоционально привязаны к своей организации? 
Как приверженность сотрудников влияет на эффективность компании? 
Не целесообразнее ли поддерживать строго рыночные отношения между сотрудниками и организацией?
 

1. Зачем нужна приверженность? 

Организационная приверженность — это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху. 
Приверженные сотрудники производят больше усилий и делают то, что нужно, а не только то, что предполагается контрактом или должностными инструкциями. Они не считаются со своими усилиями, если это нужно для общего успеха. 
Приверженные сотрудники заражают своей приверженностью других сотрудников. Они являются «закваской» для формирования определенной организационной культуры. 
Наконец, приверженность позволяет сократить издержки, связанные с текучестью кадров. Приверженные сотрудники не уходят из организации, даже если организация испытывает тяжелые времена. Приверженность неоднородна по своему качеству. Выделяются три типа приверженности: эмоциональная приверженность, приверженность по расчету и приверженность как долг и приверженность самому себе. 

2. Эмоциональная приверженность: Человек + организация = любовь? 

Эмоциональная приверженность — это психологическая привязанность сотрудника к людям, месту и делу. 

Любовь к людям 
Человек может быть эмоционально привязан к конкретным людям, с которыми он работает, в том числе, и к своему непосредственному начальнику, как главной фигуре своей рабочей жизни. 

Любовь к месту 
Эмоционально привязанным человек может быть также и к месту работы, к своему офису, виду из окна, удобному рабочему креслу, своему жидкокристаллическому монитору, в общем, к «офисному раю» или даже, как ни парадоксально это звучит, к своему «офисному аду», но своему, привычному, любимому и потому психологически комфортному. 
Россиянин очень высоко ценит добрые отношения с коллегами по работе и привычные условия работы. Он может многое сделать, чтобы сохранить эти ценности своей жизни. В частности, он может работать больше и лучше нормы, выполнять и те обязанности, которые непосредственно не предусмотрены его контрактом с организацией, работать не за страх, а за совесть. Быть проактивным, то есть инициативным, предвосхищающим события. Или, по-русски - радеющим за дело. 

Инвестиции и издержки 
Эмоциональную приверженность часто называют ядром организационной приверженности. Для того, чтобы ее развить, нужно вкладывать силы, время и материальные средства. Нужно создавать «офисный рай», предусматривать возможности для общения и развития добрых отношений между людьми. Начальнику нужно самому общаться с людьми и проявлять свое доброе эмоциональное отношение к ним. 
А результат? Эмоциональные отношения могут стать самоцелью. Ради сохранения отношений сотрудники могут пойти на то, чтобы пожертвовать объективными интересами компании. Например, «замять» неудачу, в то время как полезнее было бы ее внимательно проанализировать. Не возражать другу, который вносит невыгодное для компании предложение или заключает невыгодный для нее контракт. Взяться за проект, который кому-то интересен, но невыгоден для организации. Соглашаться, чтобы другой коллега стал ответственным за выполнение работы, для которой он еще не готов. Стараться не заострять противоречия, в то время как более эффективно было бы их обсудить, и т.п. 
Может быть, отказаться от эмоциональной привязанности и сделать ставку на рациональный расчет? 

3. Приверженность по расчету: «То, что нельзя подсчитать, не считается» 

Приверженность по расчету - привязанность к организации, обусловленная какими-то личными расчетами человека. Это могут быть материальные соображения: человек вынужден оставаться в компании, чтобы выполнить свои обязательства перед семьей. В наши дни очень многие люди работают там, где им платят, а не там, где им хотелось бы работать, если бы у них был выбор. 

То, что нельзя подсчитать, вытесняется 
Иногда в группах тренинга я провожу такой эксперимент: предлагаю представить себе, что откуда-то свалилось на вас крупное состояние, несколько миллионов долларов. Можно вообще не работать, никогда. Можно обеспечить всех родственников и друзей, помочь получить образование детям друзей и т.п. Что бы вы делали, обеспечив всех? Продолжили ли бы вы работу в своей компании? 
Как правило, люди погружаются в глубокую задумчивость. Большинство людей не осознают, просто вытесняют из сознания тот факт, что они работают по расчету. Примерно 50% опрошенных признаются, что если бы они были «материально независимыми», то занялись бы теоретической физикой, художественным творчеством, разведением цветов или чем-то еще. 
Многие люди просто вынуждены работать в вашей организации, чтобы им было, что подсчитывать. 

Просчет преимуществ 
Другой вариант приверженности по расчету: работать в компании престижно, и поэтому человек не уходит в другое место. Пока. Он рассчитал, что для него выгодно здесь поработать. А может быть, все как раз наоборот: он бы и рад уйти, но разум ему подсказывает, что уйти ему некуда. Тоже – пока. Таким образом, человек остается в организации по причинам, внешним по отношению к организации, не связанным с ее интересами, проблемами и заботами. Он остается в организации, пока действуют эти причины. 

Рынок приверженности
 
Если эмоциональную приверженность можно только развить, и это требует определенных инвестиций, то приверженность по расчету можно купить. Однако то, что купила одна организация, может перекупить другая. В этом издержки этого вида приверженности. 
Если приверженность по расчету такая продажная, может быть, лучше ориентироваться на людей, которые будут привержены организации из чувства долга и ответственности? 

4. Приверженность по долгу: Ты в ответе за тех, кого ты приручил 

Человек привязан организации потому, что в этом видит свой долг. Возможно, работать в занимаемой позиции или вообще в данной организации ему уже неинтересно или невыгодно, однако он чувствует себя морально обязанным оставаться с этими людьми, выполнять свою работу и добиваться поставленных целей. 

Приверженность из чувства долга можно только найти 
Приверженность по долгу свойственна только людям с высоким чувством ответственности, часто тем, кто сам организовал свой бизнес, настоящим лидерам. Они в ответе за тех, кого они «приручили». Такую приверженность трудно развить, она либо есть, либо ее нет. Тем более, ее невозможно купить. Такую приверженность можно только найти. Можно лишь найти таких людей, которые будут привержены организации из чувства долга. 

Приверженность найдешь, а человека потеряешь 
Приверженность по долгу может стать очень изматывающей и для самого человека, и для тех, кто рядом. Что она может дать человеку, по сравнению с другими видами приверженности? Эмоциональная приверженность дает психологический комфорт. Приверженность по расчету дает то, что «можно подсчитать». Приверженность по долгу может превратиться в тяжкое бремя, в психологическое насилие над самим собой. Организм человека не всегда в состоянии вынести этот психологический груз. И часто не выносит. 
Кроме того, у каждого есть еще долг перед самим собой. Совпадает ли он с долгом перед организацией? Не предаешь ли ты самого себя, выполняя долг перед кем-то или чем-то другим? 
Таким образом, и приверженность из чувства долга имеет свои издержки. 

5. Приверженность самому себе 

«Талантливый человек привержен только самому себе» - утверждают К.Нордстрем и Й.Риддерстрале в книге «Бизнес в стиле ФАНК». Но это – на Западе. В России многие люди жертвуют любимым делом ради хлеба насущного и занимаются не тем, чем им хотелось бы. Оставаясь в организации, они изменяют своему предназначению и в какой-то степени предают самих себя. Часто этот факт вытесняется из сознания. Человек «просто» работает, борется за свое выживание и выживание семьи. И кажется, что он вполне привержен своей организации. Однако в действительности он привержен ей только по расчету, а такая односторонняя приверженность не может быть прочной. 

Приверженность самому себе можно только удовлетворить 
Человек становится настоящим приверженцем своей организации, если она предоставляет ему возможности заниматься любимым делом. Но всегда ли это возможно? Если компания занимается, например, созданием программных продуктов для банков, а сотрудница чувствует свое предназначение в выведении новых пород роз? В продвинутых западных компаниях она могла бы получить длительный отпуск для изучения любимого дела, возможность участвовать в выставках, конкурсах, и так, что в организации никто не смотрел бы на нее косо. Более того, организация постаралась бы разделить ее успех вместе с ней, отметить его публично. 

У нас это пока затруднительно для большинства организаций. Однако, хотим мы того или нет, организационная приверженность зависит от того, может ли человек, работая в данной организации, развивать приверженность самому себе, любимому делу, индивидуальному предназначению. Для того, чтобы сохранить талантливого сотрудника, необходимо сделать так, чтобы он получил возможность делать любимое дело именно в этой организации. «Я не оставлю эту компанию и буду все делать для нее. Здесь я получил возможность брать в нужное время трехдневный отпуск для участия в соревнованиях по лыжному ориентированию!» Со стороны может показаться, что это звучит даже неумно. Однако именно в этом – основа организационной приверженности данного человека. 

Профессиональная приверженность 
Пока неизвестны исследования, в которых определялось бы, какой процент людей служит своему предназначению на работе, а какой – вне работы, в своих хобби. С одной стороны, для организации было бы лучше, если бы человек мог заниматься любимым делом на работе. Однако это будет приверженность делу, профессии, а не организации. Любимым делом можно заниматься и в другой организации… Вот и оборотная сторона медали – профессиональная приверженность может вступать в противоречие с организационной. Нет никаких гарантий, что в другой организации человек в еще большей степени сможет быть приверженным самому себе. 

6. Так нужна ли, все-таки, приверженность? 

Если столь велики издержки создания приверженности и столь неоднозначны ее эффекты, то нужна ли она? 

Альтернатива приверженности – отчужденность и противопоставление 
Во многих компаниях сотрудники не чувствуют организацию «своей». Она остается для них «чужой», посторонней. Интересы организации? О них пусть о них думают те, кто наверху. Это «их» проблема, «их» интересы. А НЕ МОИ. Естественно, чужие интересы заботят людей гораздо меньше их собственных, и поэтому они работают менее эффективно. Результат - недостаточная эффективность организации в целом. 

Приверженность экономит средства компании 
В Западных странах не зря заинтересовались феноменом приверженности. Все элементарно: приверженность сотрудников позволяет сохранить деньги организации. Не нужно вкладывать средства в наем и обучение все новых и новых сотрудников. Не нужно бояться утечки информации и «мозгов». Те сотрудники, которые работают в организации постоянно, обходятся ей намного дешевле, чем те, кто работают в ней лишь непродолжительное время. 

Приверженность = устойчивость + гибкость 
Приверженные сотрудники работают дольше, больше и лучше. Ради выживания и развития компании согласны терпеть временные неудобства. Благодаря этому организация становится более устойчивой и в то же время более гибкой. У руководителя есть пространство для маневра, надежный тыл, поддержка. Организация становится более маневренной и непотопляемой. 
Однако все организации различны. Целесообразно вкладывать средства и усилия в развитие той модели приверженности, которая эффективна именно для данной организации

7. Типы организационных культур 

Организационные культуры можно разделить на 4 типа: клан, бюрократия, рынок и предпринимательская культура. Каждый тип организации нуждается в своей модели приверженности. 
В процессе тренинга каждый участник сможет определить, какой является его организация сейчас, и какой он хотел бы видеть в будущем. 

Клановая организация – это род, семья. Во главе рода – «патер», «Отец». Он заботится обо всех сотрудниках, и за это они платят ему покорностью. Его воля - закон. За все отвечает патер, исполнители отвечают лишь за узкие участки работы. Нет свободы, но нет и ответственности. Перспективы роста определяются для каждого отдельного сотрудника по решению «патера». Такая система часто называется патерналистской. Для того, чтобы она была эффективной, необходима эмоциональная приверженность и приверженность как долг

Бюрократическая организация – это скорее армия или машина, регулируемая инструкциями и системой соподчинения. Ответственность и свобода ограничены должностной инструкцией. Отеческой заботы не предусмотрено, но и отеческого гнева тоже. Нарушишь правила, будешь наказан. «Цена» наказания известна заранее, так что никаких неожиданностей, но и никакого снисхождения. Перспективы роста отдаленные, но надежные. Честно служи, и выслужишься. Для того, чтобы такая система была эффективной, необходима приверженность как долг и приверженность по расчету

Рыночная организация – это биржа. Торг уместен. Работник стремится получить ту работу, которой он действительно хочет заниматься, и дороже продать свою рабочую силу, а работодатель – дешевле ее купить. Торг завершается контрактом, который обязателен для обеих сторон, но лишь на четко определенный период времени. Степень свободы и ответственности, предусмотренная в контракте, также является предметом торга. Для того, чтобы сотрудников не перекупили другие компании, работодатели предоставляют им широкие возможности: акционные опционы, участие в прибылях, ресурсы, возможность начать собственное дело, реализовать свои идеи, обогатить свой опыт в других организациях и т.п. Такая система основана на приверженности по расчету и приверженности самому себе

Предпринимательская организация – это союз единомышленников. Сотрудники работают здесь, потому что это дело их жизни, в нем они чувствуют свою миссию, потому, что им интересно, потому, что они любят свою организацию, своих коллег, а также потому, что организация позволяет им реализовать свой потенциал. 
Для реализации предпринимательской модели необходимы три типа приверженности: эмоциональнаядолг и приверженность самому себе

Какой тип организации предпочтителен для конкретной компании? 

На этот вопрос участники смогут ответить себе в процессе семинар-тренинга. С помощью других участников каждый сможет определить для себя модель приверженности, наиболее эффективную именно для его компании. Каково должно быть сочетание элементов эмоциональной, рациональной, моральной, и само-реализационной приверженности? Как обеспечить внедрение этой модели? 

Как внедрить модель приверженности? 

На семинаре-тренинге участники будут исследовать возможности различных драйверов (факторов) развития приверженности. Используется модель Кристины Эллиот, включающая шесть драйверов: качество работы и жизни, распределение лидерства и влияния, участие в успехе организации, хорошие отношения, интересная работа, миссия и цели. В упражнениях и практикумах участники смогут испытать на себе, «как это работает» и усвоить механизм использования различных методов развития приверженности: парадоксального притяжения; «сплющивания» начальственных полномочий; инкапсулирования; преобразования организации в жизненную среду. 

8. Приверженность взаимна? 

В проблеме приверженности зачастую рассматривается только одна сторона. Считается само собой разумеющимся, что речь идет о приверженности сотрудников своей организации. Но проблему необходимо рассмотреть и с другой стороны. Человек может быть приверженным своей к организации, но отвечает ли она ему взаимностью? Насколько организация привержена своим сотрудникам? Еще один аспект: насколько человек «привержен» самому себе, работая в этой организации? Не предает ли он самого себя, работая здесь? 
Отсутствие взаимности кажется многим людям, работающим в больших организациях, чем-то вполне нормальным. «Конечно, сотрудник больше нуждается в компании, чем организация нуждается в каждом конкретном сотруднике». Но это нормально только потому, что стало широко распространенной нормой. Однако эффективен ли такой подход? 
Сотрудник, который чувствует, что с ним поступают несправедливо, не может долго оставаться приверженным своей компании. 

9. Приверженность и справедливость 

В семинаре-тренинге особое внимание уделяется теории справедливости результатов и справедливости процедур. Участники специально работают над заданиями и кейсами (случаями из практики других компаний). Цель – научиться вырабатывать справедливые процедуры. 
Одна из основных проблем справедливости – справедливость распределения вознаграждения. Поэтому в семинаре-тренинге специально рассматриваются современные подходы материального и нематериального вознаграждения и участия сотрудников в успехе компании. 

10. Приверженность за пределами организации 

Приверженность - это не только внутренняя среда компании, но и внешняя среда, которую организация вокруг себя создает. 
Для организации полезно, чтобы ей были привержены и те люди, которые в ней не работают. Это клиенты, покупатели, партнеры, а также бывшие сотрудники организации. 

Чем ниже цена, тем выше приверженность? 

Трудно предположить, что современный покупатель будет привержен организации из чувства долга. Однако в полной ли мере используются возможности этого вида приверженности? Создаются ли адекватные условия для развития эмоциональной приверженности? Многие фирмы ориентированы на приверженность по расчету, и только по расчету: «У нас дешевле, поэтому всегда будут у нас покупать». Это означает, что они не используют мощных возможностей приверженности из чувства долга и эмоциональной приверженности. Главное же – приверженность покупателя самому себе. Как организация может опираться на этот вид приверженности? На Западе уже существует маркетинг «межличностных отношений», ориентированный на использование именно этих ресурсов. В тренинге-семинаре этот вопрос также прорабатывается. 

И обо мне 
в чужой стороне 
добрую весть передай
 

Приверженность бывших сотрудников также в высшей степени полезна организации, так как помогает создать режим благоприятствования в самой широкой среде, в масштабах страны и даже всего Мира. 
Не семинаре-тренинге участники смогут определить ресурсы приверженности за пределами своей организации. 

Тренинг приверженности - это исследование неосязаемых, но ценных психологических ресурсов повышения эффективности компании и тренировка в применении методов развития приверженности. 

В результате открытого семинара-тренинга участники должны будут сформировать отчетливое представление о том, какой из четырех типов организации они стремятся, какую модель приверженности они намерены сформировать в своей организации и какими средствами они будут действовать. 
В результате корпоративного тренинга участники осознают драйверы приверженности своей организации, смогут почувствовать себя частью своей организации, у них повысится мотивация эффективно работать и способствовать успеху своей организации.
 

Сидоренко Елена Васильевна Директор академических программ Стокгольмской Школы Экономики, СПб. 


© 1991-2011 Школа Бизнеса «Арсенал» (495) 234-32-33 г. Москва, Измайловский вал 2, стр. 1. Здание Московского финансово-промышленного университета "Синергия" (МФПУ), офис 602