Мы рады, что Вы знаете про Арсенал! Получите Ваш подарок: 2-х часовой видеокурс Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы»!
Ссылка будет отправлена на Ваш e-mail
Ведущие  /  Фридман Александр  /  Статьи
Программы (20)   Статьи (29)

"Менеджмент нам был почти не нужен..." - А.Фридман

Подпишитесь на рассылку анонсов
Загрузить статью

Источник: E-xecutive.ru 10.11.2011 

Действительно, зачем менеджмент, если прибыль зашкаливает? Зачем знания и технологии, если и так все работает? Перестало! Риски возросли, собственники вернулись к управлению, нужна эффективность. Но персонал не хочет, а руководители не могут. Что делать? Дискуссионному клубу E-xecutive.ru отвечали Михаил Иванов и Александр Фридман

В октябре 2011 года состоялась встреча Дискуссионного клуба E-xecutive.ru, посвященная теме «Зеркало современного российского менеджмента. Вы или Вас: управляй или подчиняйся!». О менеджменте в России говорят много, особенно после кризиса. В свете необходимой компаниям как воздух эффективности и результативности снова воскрес миф о том, что в стране нет грамотных менеджеров, управленцев и руководителей. Отчасти это действительно так. Но в чем причина подобного явления? Кто виноват? Рынок, диктат собственника, лень и отсутствие желания учиться, слабость образования? Свои версии выдвинули Михаил Иванов иАлександр Фридман

Михаил Иванов – вице-президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению, зам. главного редактора журнала «Консультант по управлению», президент консалтинговой компании «Пятерка», кандидат психологических наук, старший научный сотрудник факультета психологии МГУ им. Ломоносова. 

Александр Фридман – управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group, Латвия. В качестве консультанта реализовал более 100 проектов, затрагивающих следующие темы: разработка и внедрение стратегий развития бизнеса, реорганизация системы корпоративного управления, улучшение работы департаментов продаж, формирование корпоративных управленческих команд. Член совета акционеров и совета директоров ряда компаний в качестве независимого директора, отвечающего за стратегическое развитие бизнеса. Автор книги «Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных», звездный блогер E-xecuive. www.asfridman.com
 

Михаил Иванов: Проблемы и перспективы современного российского менеджмента 

О менеджменте и менеджерах
 

Нужен ли нам менеджмент на сегодняшнем этапе? Вопрос не банальный и не риторический, потому что нам менеджмент почти не нужен. Как у нас строился бизнес до недавнего времени? Если вспомнить всем известную триаду – цена, время, качество, то для нашего бизнеса существенным всегда оказывалось только время – попытаться быть первым или одним из первых. Например, в рекламном бизнесе – надо договориться об аренде максимального количества щитов, и кто первый смог установить отношения с мэрией, у тех пошел бизнес. 

Соответственно, как только появляется базовый аргумент время, а уровень прибыли настолько велик, что про себестоимость можно почти не думать, то получается чудная вещь – все управленческие недоработки заливаются деньгами, и это все незаметно. Лучше менеджмент, хуже менеджмент – если у нас уровень прибыли оказывается высоким, а на многих рынках он выше 20%, и есть ниши, где он по-прежнему 100%, разговоры про конкуренцию давно ведутся, но реально на большинстве рынков конкуренция нижайшая, если сравнивать с мировыми показателями, а значит и менеджерская «прибавочка» не нужна особенно. Отсюда и отношение. 

Все генеральные директора уверены, что у них поганые руководители, а все собственники начинают рассказывать про то, что у нас нет грамотных менеджеров. Причем, если лет 20 назад это была абсолютная правда, то сейчас получается, что вообще-то их довольно много просто по формальным признакам. Сейчас как минимум слова управленческие знают все менеджеры, а раньше проводились отдельные семинары на тему «4P», например, это все никому не было известно. Люди начали читать книжки, особенно менеджеры, в этом смысле от них отстают собственники – им некогда учиться, им некогда читать. А вот менеджеры как раз читают очень много и именно профессиональной литературы. И получается, что образованность менеджера приводит к тому, что он начинает теребить собственника, а последний часто не понимает, чего от него хотят. «Говорят, я что-то там должен делегировать…»Эта ситуация, безусловно, не влияет положительно на оценку менеджеров. 

Основные проблемы российского менеджмента 

Основная проблема заключается в том, что в той ситуации, которая у нас была, на большинстве рынков нам просто не нужен был менеджмент. 

Второе, у нас, к сожалению, до сих пор пока (и это нормально, в Китае точно также) идет попытка как-то принять западный бизнес – это и обучение, и попытка адаптации моделей. Речь идет об либо американском, либо немецком, либо японском вариантах. Это то, что преподается или упоминается. И нет никаких предпосылок к возникновению русской школы управления. А при этом культура особая – все это осознают, пусть и не всегда одинаково описывают, и, как всегда, такая культура требует своего стиля управления. Причем, если общие закономерности всегда одинаковы, то вот школа и стилевые вещи – использование преимуществ, которые есть в культуре, нивелирование ограничений, учет этих ограничений – этого нет. И этому неоткуда было появиться, ибо это никому не нужно было. 

Третье, собственник не столько даже по закону – он у нас улучшается в этой сфере, а по правоприменительной практике незащищен, до сих пор увести активы ничего не стоит и нужно на это всего три-четыре месяца. А раз это так, то собственник не может полностью делегировать управление. Но забавно, в нашей культуре все равно это делают, но на доверии. У меня есть пример со складом, где вообще не было никакого учета, и его должны были полностью разворовать, однако там не было воровства вообще. Такие вот интеллигентные люди. Но нельзя строить бизнес на интеллигентности людей. Нужно использовать этот ресурс, безусловно, но если все построено на нем, если нет контроля, то рано или поздно это плохо кончится. 

Так вот еще раз – если собственник не может делегировать, то не получается полноценных управленцев, какими бы они не были хорошими, – им просто не дают ими стать. А раз не дают, значит, никакого опыта нет. И это касается и зарплат менеджерских тоже. Они сегодня достаточно высоки, но в большинстве случаев оказывается, что менеджеры таких зарплат не стоят, и не потому что плохо образованы, а потому что им не дается полномочий достаточных, чтобы они могли отработать свою зарплату. И все это выражается в том, что все друг друга ругают. Типичная вещь. «Начальство у нас неграмотное – руководит нами плохо», «А где бы мне взять хороших менеджеров? Я бы им все отдал». 

И еще одно – когда собственник говорит: «Нигде не могу найти генерального директора, а надо, ибо мне скучно заниматься операционным менеджментом, хочу заняться стратегическим маркетингом. Вот если бы можно было найти своего клона…» И совсем не задумывается о том, что его клону тоже через две недели станет скучно заниматься операционным менеджментом. Это очень забавно. Получается, что ищут похожего на себя, а не понимают, что если, не дай Бог, найдут, то будет такое же отношение, такие же дыры. Когда мы берем другого, с ним заведомо труднее, а значит, приходится учиться, договариваться, взаимодействовать, а это тяжелая работа, и очень мало кто на это способен. Редко где мы видим управленческие команды, то есть слова эти везде и всюду говорят, но если иметь в виду под управленческими командами то, что люди начинают делить риски, совместно принимать решения – это большая редкость. 

Лидер и менеджер 

Одна роль и одна позиция предполагает, что человек принимает на себя ответственность за риски, другая предполагает, что риск минимизируется. В наших условиях выглядит это так: собственник обязан быть лидером, это он обязан принимать на себя риски, потому что игра идет на его деньги. Менеджер, который начинает играть на его деньги и рисковать, это не менеджер, а хулиган, если не сказать жестче. Они должны минимизировать риски, в этом их работа, этому их учили. 

Получается, что подавляющее число наших организаций лидерские. В Штатах обучение лидерству появилась потому, что у них среди менеджеров не так много лидеров, у нас, к сожалению, очень много людей претендующих на лидерство, а вот людей, готовых взять на себя ответственность за минимизацию рисков значительно меньше. Каким должно быть в компании соотношение лидеров и менеджеров? И многие отвечают: 70% лидеров и 30% менеджеров. Очень типичная вещь, но правильная ли? 

Что изменилось за последние несколько лет для топ-менеджеров? 

Поскольку мой клиент − это собственник, то у меня взгляд с той стороны, но тем не менее… В общем-то зарплаты топ-менеджеров практически восстановились, сегодня их гнетет, скорее, страх будущего. Потому что в этой неопределенной ситуации все менеджеры делают негативный прогноз, они помнят 2008 год, когда многие из них потеряли работу – и все ожидают повтора. Поэтому тревожность возрастает. Если говорить про западные компании, то там все время возрастает интенсивность работы. Дело в том, что на Западе знают формулу эффективности работы компании – она в первую очередь достигается снижением расходов. Просто формула такая, что изменение этого показателя сразу приводит к лучшему показателю эффективности. Поэтому есть ежегодный план сокращения расходов, это означает, если переходить на персонал, – плановые сокращения. Например, бухгалтерию сокращают – каждый год по одной единице. Но отечественное представительство делает две бухгалтерии – российскую и международную, и сокращения означают, что на каком-то этапе просто происходит увеличение ошибок. Число уволенных такое же, как в других странах, но не учитывается тот факт, что документов приходится оформлять в разы больше, и все ждут, когда компания попадет на крупный штраф, чтобы поднять этот вопрос в разговоре с руководством за рубежом. За счет сокращения расходов интенсивность труда и нагрузка растет, в связи с этим я сейчас вижу по топ-менеджементу – дикая перегрузка. Особенно достается экспатам, если это серьезный бизнес. 

Если брать наши компании, то там очень сильна инерция. Все пытаются развиваться, хотя по всем экономическим прогнозам – и отечественным, и иностранным – это сейчас опасно. Но бизнес, как известно, во-первых, делается оптимистами, во-вторых, менеджеров учили работать в условиях постоянного роста экономики, их не учили останавливать рост, консервировать. Вот все по инерции и идет, и, скорее всего, за это так или иначе придется платить. 

Александр Фридман: Execution как метод профессиональной эксплуатации подчиненных 

Профессиональная эксплуатация подчиненных как основная задача руководителя
 

Стоит ли стесняться термина «эксплуатация»?Все активы должны обеспечивать нужную отдачу. Именно поэтому организация профессиональной эксплуатацииподчиненных – наряду с прочими активами – и является основной задачей руководителя. Табуировать термин эксплуатация по отношению к персоналу мне кажется неуместной лирикой. Если вместо политкорректных и, как правило, бессодержательных деклараций о взращивании талантов руководители научатся более профессионально управлять, то персоналу будет только лучше. Давайте не будем смущенно опускать глаза и заливаться стыдливым румянцем: идея о том, что должным образом воодушевленный, вдохновленный, сплоченный и мотивированный персонал добровольно произведет нужное количество прибавочной стоимости и поделится ею с руководителем, является самым, наверное, опасным управленческим мифом. Мотивация нужна, но никак не обойтись и без правильно оформленного принуждения. Действительно же профессиональный подход предполагает оптимальный режим работы актива и не допускает действий, вызывающих нерациональный износ оного. Никто не должен страдать напрасно. 

Персонал – тоже актив. Проблема же в том, что как только к самому современному оборудованию присоединяют наш персонал, то все вместе работает не так как хотелось бы. В среднем в России производительность труда втрое хуже, чем в Европе, в четыре хуже, чем в США. Как это касается нас? То, что каждый владелец компании получает от компании, определяется именно производительностью труда. Почему же в России она такая низкая? Моя версия: непрофессиональное управление. У профессионального руководителя плохих подчиненных не бывает в принципе: пригодные отформатированы, а прочие высажены на свободный рынок труда поразмышлять о своей будущей судьбе. 

О реальном уровне управленческой квалификации 

Кого можно по праву называть профессионалом?Только того, кто точно знает, каким набором «инструментов» обеспечивается разработка и выполнение задач, а также умеет целенаправленно использовать свои знания для получения нужных результатов. Это справедливо для любой профессии, поэтому не совсем понятно, почему для управления нужно делать исключение. Руководители, как правило, являются – в лучшем случае − обладателями разрозненной и зачастую противоречивой информации, что не позволяет откалибровать компетенции и почти не оказывает влияния на качество управления и возможности влияния на производительность труда. В итоге технология заменяется энтузиазмом и/или старательностью. Но старательность без технологии – не более чем напрасный перевод ресурсов. Но подходить к управлению как к профессии и осваивать эту профессию целенаправленно и последовательно готовы, увы, немногие. Руководитель мыслит по искаженной логике Декарта: я руководитель, я пока жив, а значит, я как-то все это уже умею, все остальное же избыточные сущности. Огрехи же управления всегда можно свалить на персонал. Но менеджменту можно учиться, руководителем может стать практически любой, кто этого захочет. Я не сторонник идеи «либо дано, либо нет». В своих программах я даю принципы, которые обеспечивают правильные подходы к организации эффективного управления, и технологии, которые можно освоить и использовать. Правда, для этого нужно, опять-таки, отнестись к менеджменту как к дисциплине, а к управлению – как к профессии. Не больше. Но и не меньше. 

О материальности, нематериальности и наследии полковника Кольта 

Считать ли персонал – как это повсеместно принято - нематериальным активом? В нематериальности, на мой взгляд, изначально заложен высокий уровень неопределенности и оправдание возможных промахов. Мне такой подход кажется неправильным. Любой руководитель может абсолютно точно посчитать совокупную стоимость и количество персонала своей структуры. Штатное расписание есть, список личного состава есть, функционал худо-бедно есть, рабочие инструкции есть, оклад есть, премии есть, отпускные, больничные посчитать можем, стоимость рабочего места известна – все считается с точностью до копейки. Более того, в финансовом управлении есть термин HR ROI. В чем же принципиальное отличие персонала от других видов активов? В непредсказуемости результатов воздействия? Уверен, что виновата в этом скорее недостаточная управленческая квалификация, чем пресловутая нематериальность. Если сотрудников изучить – хотя бы – не хуже чем кофеварку, то и неожиданностей будет случаться намного меньше. Профессиональному, с точки зрения управленческой квалификации, руководителю не нужны нихорошие,ни отличные подчиненные. Сотрудники не должны иметь противопоказаний и соответствовать базовым требованиям. Такой подход не только обеспечивает должную эффективность управления, но и снижает персоналозависимость. И реакция людей предсказуема, и чем ты профессиональнее, тем она более предсказуема. Менеджмент и дан руководителю, чтобы с его помощью нивелировать различия в отношении подчиненных к работе. Как в поговорке: «Бог создал людей сильными и слабыми, а полковник Кольт нивелировал это различие». Компания не может зависеть от совокупного желания людей хорошо работать – она обанкротится. Чтобы этого не происходило – есть управление, чтобы с его помощью приводить людей к нужной норме включенности. 

Будет ли персонал добровольно работать с интересующей руководителя эффективностью? 

Я считаю, что нет. Человек всегда себя жалеет, он работает в режиме наибольшего комфорта. Чтобы добиться нормальной производительности труда, работа должна идти интенсивно, а интенсивность всегда близка к зоне дискомфорта. Нужно напрягаться, а добровольно напрягаться никто не хочет. Поэтому в системе эффективной эксплуатации должно быть и принуждение. Кстати, любой руководитель со стажем скажет, что без принуждения работать нельзя. Хотя говорить об этом как-то не принято. А принуждение ведь может иметь самые разнообразные формы. Конечно, можно стучать кулаками по столу и материться, но это не изящно. Во многих случаях вполне достаточно рассчитанной паузы и ласкового «взгляда в лицо». В общем, чем лучше умеешь принуждать, то тем реже это приходится делать и тем больше вариантов для оптимального воздействия. 

О слове, которое нельзя перевести буквально 

В термин «Execution» вкладывают разные смыслы, ибо прямых аналогов в русском языке нет. Наиболее же распространенный перевод «управление исполнением» мне кажется несколько общим. Я предпочитаю такую расшифровку: технология управления эффективным достижением запланированных целей. Для меня в таком раскрытии лишних слов нет, наоборот – каждое имеет свое и ключевое значение. 

Так, идея о технологии управления позволяет задуматься о том, что нам понадобится четкая система, которую можно изучить, освоить и внедрить как в свою практику, так и в деятельность подчиненных нам сотрудников. И, конечно, с учетом т.н. «иерархической уместности», а именно: не всему, что нужно знать топ-менеджеру, сразу следует учить руководителя среднего звена. 

Эффективность достижения показывает, что нам не все равно, какой ценой достигается результат. Безусловно, бывают ситуации, когда результат важнее цены. Но само «окошко» на приборной доске позволит выбирать режим достижения осознанно и менять его также проактивно, не дожидаясь волшебного пенделя от Его Величества Рынка. 

Запланированность целей предполагает обязательность использования технологии как стратегического, так и оперативного планирования. Мы не будем уподобляться тем, кто мыслит примерно так: все, что с нами произошло в этом году, будем считать стратегическим замыслом. 

Прописанная и внедренная технология избавляет нас от горячей веры в то, что совокупная старательность и энтузиазм всех сотрудников компании каким-то таинственным образом превратятся в искомые результаты. Вера нужна тому, у кого недостаточно знаний. Технология обеспечивает уверенность в выполнении запланированного. Технологии можно учиться самому и научить других, а вот веру можно только обрести. Я за обучение. 

Отзывы участников семинара 

Олег Никонов: «Кто не был на семинаре Александра Фридмана, тот многое потерял! 

Манера изложения своего материала, общение с участниками встречи было настолько нестандартным, что сначала вызвало у меня некое недоумение... Но постепенно вникнув в суть предлагаемого материала, я понял, какое это был эффективный способ преподнесения информации − любое сказанное слово не подлежало сомнению. Александр помог переосмыслить роль руководителя в современном бизнесе. Разложил все по полочкам. Помог мне увидеть все минусы в моей работе, дал возможность улучшить себя и добиваться лучших результатов». 

Евгений Рябошапко: «Если вас интересует тема эффективного взаимодействия с подчиненными, есть время и желание обрести более глубокие познания, советую прочитать книгу А.Фридмана и посетить будущие его семинары. А лучше с помощью сообщества E-xecutive.ru пригласить Александра в качестве консультанта для усовершенствования ваших HR- и бизнес-процессов. На прошедшем Дискуссионном клубе Фридман, по первому образованию инженер-наладчик, неподдельно обнажал проблемы и предлагал нешаблонные решения по теме, а также его доклад изобиловал афоризмами и наглядными сравнениями. Двадцатилетний практический опыт Александра в качестве консультанта дает возможность видеть панорамно и анализировать возникающие задачи бизнеса всесторонне. По признанию А.Фридмана, в слове «эксплуатация» нет ничего аморального притом, что ряд управленческих школ сознательно не называют вещи своими именами, а надо бы. В словосочетании «эффективная эксплуатация», введенном автором в управленческий лексикон, нет и намека на социально-классовое противоборство. Я услышал конкретные ответы на вопросы о ключевых навыках эффективного руководителя, о соотношении корпоративной стратегии vs. функциональных стратегий компании, о классификации отношений работников к системе регулярного менеджмента, а также о вредоносности «метода чаек». Особенно понравились подход к решению известных национально-географических вопросов, а также конкретные временные рекомендации в рамках авторской методики. В заключение скажу, что заседание клуба принесло колоссальную пользу и возможность пообщаться с автором книги «ВЫ или ВАС», которую я прочел год назад». 

Программы тренера:

EXECUTION: Регулярный менеджмент для рациональных руководителей. Технологии внедрения профессиональной эксплуатации подчинённых
Фридман Александр
  • Фридман Александр
    Фридман Александр
    Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group (Рига, Латвия), член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. Консультант в области регулярного менеджмента и execution, бизнес-тренер.
Освоение принципов регулярного менеджмента, которые позволят существенно повысить фокусировку, осмысленность, системность и эффективность управленческих воздействий на подчинённых

Подробнее
Дата проведения
10-12 сентября 2013
Стоимость
54500 руб.
Зарегистрироваться
Неделя тренингов «7 ЭЛЕМЕНТОВ УСПЕХА» в Турции
Фридман Александр
  • Фридман Александр
    Фридман Александр
    Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group (Рига, Латвия), член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. Консультант в области регулярного менеджмента и execution, бизнес-тренер.
Дата проведения
1-7 октября 2013
Стоимость
140000 руб.
Зарегистрироваться
УПРАВЛЕНИЕ ПОВСЕДНЕВНЫМ ХАОСОМ: технологии перехода от нерациональной суеты к эффективному бездействию
Фридман Александр
  • Фридман Александр
    Фридман Александр
    Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group (Рига, Латвия), член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. Консультант в области регулярного менеджмента и execution, бизнес-тренер.
Управление временем в системе регулярного менеджмента. Освоить методы эффективного планирования и самоорганизации в интеграции с другими управленческими компетенциями

Подробнее
Дата проведения
8-10 октября 2013
Стоимость
54500 руб.
Зарегистрироваться
УПРАВЛЕНИЕ ПОСТУПКАМИ ПОДЧИНЁННЫХ: Как получать нужные результаты вместо убедительных объяснений
Фридман Александр
  • Фридман Александр
    Фридман Александр
    Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group (Рига, Латвия), член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. Консультант в области регулярного менеджмента и execution, бизнес-тренер.
Освоение компетенций, которые обеспечат правильное поведение подчинённых в системе "регулярный оперативный менеджмент"

Подробнее
Дата проведения
10-12 декабря 2013
Стоимость
49500 руб. 54500 руб.
(ранняя регистрация) Зарегистрироваться
Подпишитесь на рассылку анонсов

Корпоративные программы и программы с открытой датой:


© 1988-2013 Школа Бизнеса «Синергия» (495) 646-04-78 г. Москва, Измайловский вал 2, стр. 1.
Здание Московского финансово-промышленного университета "Синергия" (МФПУ), офис 602
! Знаете, как сделать
Школу Бизнеса еще полезнее?