Мы рады, что Вы знаете про Арсенал! Получите Ваш подарок: 2-х часовой видеокурс Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы»!
Ссылка будет отправлена на Ваш e-mail
Ведущие  /  Фридман Александр  /  Статьи
Программы (20)   Статьи (29)

О способах превентивного принуждения

Подпишитесь на рассылку анонсов
Загрузить статью

Источник: блог Александра Фридмана на e-xecutive.ru 

Продолжая историю предыдущего "поста", хотелось бы добавить: 

Конечно, свой вклад в решение вопроса внесёт внедрение сопровождающего принуждения в виде системы промежуточного контроля. Такая дополнительная норма уменьшит «зону комфорта» регионального руководителя за счёт того, что месяц будет разбит на отдельные участки. 

Практика показывает, что многие нарушения сроков происходят потому, что подчинённые просто не успевают собрать необходимые данные. У них отсутствует должная организация повседневной работы, и они слишком поздно начинают этим заниматься. 

Наше решение окажет определённое давление, с одной стороны, с другой – поможет региональному руководителю в организации и упорядочивании его повседневной работы. 

Кроме того, мы исправим нелогичность сегодняшней «векторной диаграммы». Вместо необоснованных наездов на тех, кто сдаёт отчёты в последний день, мы либо установим устраивающие нас и возможные для них сроки, либо обеспечим возможности для своевременной обработки отчётов. 

Но – что помешает нашему сотруднику нарушать сроки выполнения промежуточных этапов работы ровно так же, как он ранее нарушал итоговый срок? Привычка к безнаказанному, в общем, нарушению уже есть, так что – не всё ли равно, что и сколько раз? 
Для профилактики такого, вполне вероятного, развития событий в «векторную диаграмму» необходимо добавить угрозу наказания за нарушение нормы. 

Материальное наказание в такой ситуации не поможет. Для начала - отобрать часть гарантированной оплаты на законных основаниях затруднительно. Это, конечно, можно организовать, если определить, что часть гарантированной оплаты сотрудник получает за соблюдение приведённого перечня правил компании. 

Но - теперь наступает черёд ещё одного соображения. 

Дело в том, что материальное наказание должно служить последним предупреждением перед «высшей мерой» - увольнением. Поэтому и применяться этот вид наказаний должен только в случаях «особо тяжких» и, соответственно, «на всю катушку». К поводам же применения финансовых наказаний в «операционной системе» регулярного менеджмента принято относить только те, что связаны с нарушениями в области юридического или финансового «контуров» системы корпоративного управления. 

А уж повторение финансового наказания является примером вопиющей дискредитации системы ценностей. Следует отметить и тот факт, что материальное наказание является слишком грубым инструментом: мало снимать – бесполезно, много – обидно для подчиненного, а обида редко приводит к желанию исправиться. 

В общем, негоже уложения уголовного права применять для урегулирования административных правонарушений. 
Тем более, что необходимый уровень ответственности сразу установить не получиться, а разогнать всю управленческую команду в число наших задач не входит. 

Что же нам остаётся? Да, Вы не ошиблись – создавать неприятности моральные. Отношения с руководителем формируют социальную часть «Королевского Бутерброда», вот и пусть ваш подчинённый понимает это. А именно – что если он испортит отношения со своим руководителем, то резко уменьшит свой уровень "беспроблемного блаженства". 

И каждый руководитель должен уметь, в случае необходимости, испортить настроение своему подчинённому в точном соответствии с мерой его вины. 

В этом месте на семинарах, как правило, начинает звучать хор протестующих голосов. Мол – вы наших людей не знаете, им всё «по барабану», ну и тому подобные высказывания. 

Приходится опять напоминать про наш «Королевский Бутерброд» и о том, что мы, вроде бы, изначально договорились о том, что он состоит из трёх частей. 

Поэтому, опять используя наш принцип «Если…, то…..», получается, что этот метод может сработать. Наверное, не стоит опять доказывать то, что для людей мыслящих психологический комфорт не менее, а то и более важен, чем материальный. Напомню, что речь мы ведём о персонале соответствующего уровня, а не о маргинальных элементах. Ибо – если вы работаете только с такими, то зачем вам регулярный менеджмент? 

А профессионал свои деньги может заработать во многих компаниях. 

Именно от ваших действий, а отнюдь не от желания подчинённого, должно зависеть то, какую часть «социальной» оси «Королевского Бутерброда» составляет Ваше хорошее отношение. 

Поэтому метод, саму возможность применения которого мы понимаем, сработает в том случае, если вы действительно умеете, как морально наказывать, так и морально поощрять. 

Ведь поощрён или наказан только тот, кто ощущает себя таковым – к вопросу о «ментальной» оси – а не тот, с кем Вы это проделали. 

Разве не было в Вашей практике ситуаций, когда наказание Вас не расстраивало, а похвала – не радовала? И разве наличие таких фактов говорит о том, что Вы - тупая скотина, которой абсолютно безразличны моральные факторы? Нет – просто тот, кто брался Вас поощрять или наказывать, просто умел делать это профессионально. 

Очень часто мы обижаем человека вместо того, чтобы наказать его. Вы спросите, в чём разница? Отвечу. 

О поощрениях и наказаниях 

Правильно организованное моральное наказание приводит к следующим результатам: 

1. Подчинённый понимает, что именно он сделал неправильно; 
2. Подчинённый знает, как поступать правильно, и не видит к этому никаких логических или ресурсных препятствий, кроме возможного собственного неудобства от изменения уже привычных поведенческих алгоритмов; 
3. Подчинённому психологически неприятно то, что с ним проделал руководитель; 
4. Подчинённый злиться не на руководителя, а на себя самого, так как понимает, что вёл себя действительно неправильно; 
5. Подчинённый не хочет повторения процедуры наказания и ради этого готов подвергнуть себя временным неудобствам, связанным с перенастройкой алгоритмов; 
6. Подчинённый понимает, что его движение в «правильную» сторону будет должным образом поддержано и оценено как руководителем, так и всей системой управления, без учёта ранее имевшего место негатива – к вопросу о втором «лике Януса»; 
7. Подчинённый понимает, что, в случае невозможности предоставления поддержки, он не будет подвергнут наказанию за то, что не совершил «подвига» и не добился необходимых результатов вопреки отсутствию необходимых для этого ресурсов; 

Результат №4 следует считать желательным, но не обязательным. Как видите, для обеспечения таких результатов необходима определённый уровень владения компетенцией «Оперативное лидерство». Обидеть же человека вообще, а подчиненного – в частности, намного легче. 

Проблема в том, что обиженный системой управления в лице руководителя человек редко стремиться изменить алгоритмы своего поведения, но часто начинает вести против обидчика «военные действия», при этом весьма талантливо используя все доступные ему ресурсы, например – географическую удалённость или собственные и недоступные руководителю экспертные знания, информацию и т.п. 

Непонимание руководителем разницы между наказанием и обидой как раз и способствует тому, что подчинённые с высоким потенциалом часто занимают позицию конфронтации или саботирования. 

Результаты правильно организованного морального поощрения проявляются так: 
1. Подчинённый понимает, что именно он сделал правильно. 
2. Подчинённому психологически приятно то, что Вы с ним проделали; 
3. Подчинённый хочет повторения процедуры поощрения и ради этого готов преодолевать те препятствия, которые может преодолеть ценой интенсификации своих усилий; 
4. Подчинённый понимает, что, если для преодоления тех или иных препятствий ему будет недостаточно собственных ресурсов, то он получит поддержку от руководителя и/или от системы управления. В случае невозможности предоставления поддержки он не будет подвергнут наказанию за то, что не совершил «подвига» и не добился необходимых результатов вопреки отсутствию необходимых для этого ресурсов; 
5. Подчинённый понимает, что повторение хороших показателей и/или их улучшение обязательно будет отмечено системой корпоративного управления; 
6. Подчинённый понимает, что, если он будет прикладывать недостаточно усилий, то это непременно будет замечено его руководителем и вызовет соответствующую реакцию. На первый раз – корректирующую, а в случае необоснованного продолжения негативной тенденции непременно последует наказание без учёта его прошлых заслуг. 

Как вы понимаете, поощрять также надо уметь. Кстати, в поощрение зачастую можно вставить элемент дистанционно/отсроченного принуждения. 

Например, вы хвалите подчинённого, детализируя те аспекты его работы, которые Вы считаете наиболее выдающимися. С одной стороны, для него это будет намного весомее и приятнее, чем слушать так называемые «дежурные» слова. С другой стороны, такая форма похвалы на метауровне чётко показывает подчинённому, что руководитель внимателен и склонен вникать в детали. 

Ну а жизнь так устроена, что рано или поздно у любого человека может возникнуть в голове мысль: «А стоит ли в данном случае напрягаться?» Правда - бывает? Такой внутренний вопрос может быть вызван усталостью, настроением, погодой и тысячей других причин. Вот тут-то подчинённый, взвешивая возможные последствия своего выбора относительно «Стоит ли?», обязательно вспомнит «ласковые и внимательные глаза» руководителя. А, вспомнив – сообразит, что «халява не проскочит». И, вздохнув, соберётся с силами и начнёт должным образом «напрягаться». 

К сожалению, большая часть руководителей толком не умеют, ни поощрять, ни наказывать. Потому-то так распространены попытки использовать разветвлённую систему материальных воздействий, как для наказаний, так и для наград. Надеюсь, мы с вами теперь понимаем, что правильно отрегулированная «материальная» ось является фактором необходимым, но – совершенно недостаточным. Этот путь, который кажется, на первый взгляд, таким естественным, простым и привлекательным, ведёт руководителя в тупик. 

При обсуждении уже этой темы слушатели моих семинаров неоднократно приводили известные им примеры, в которых руководители среднего и высшего звена авансом (!!!) перечисляли компании штрафные суммы со своих карточек. После чего, купив себе «индульгенцию», вели себя в отношении тех или иных правил так, как считали нужным. Меня это совершенно не удивляет, так как именно такое ответное поведение подчинённых полностью соответствует основным принципам, которые лежат в основе регулярного менеджмента. Как говориться – за что боролись, на то и напоролись. 

Программы тренера:

EXECUTION: Регулярный менеджмент для рациональных руководителей. Технологии внедрения профессиональной эксплуатации подчинённых
Фридман Александр
  • Фридман Александр
    Фридман Александр
    Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group (Рига, Латвия), член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. Консультант в области регулярного менеджмента и execution, бизнес-тренер.
Освоение принципов регулярного менеджмента, которые позволят существенно повысить фокусировку, осмысленность, системность и эффективность управленческих воздействий на подчинённых

Подробнее
Дата проведения
10-12 сентября 2013
Стоимость
54500 руб.
Зарегистрироваться
Неделя тренингов «7 ЭЛЕМЕНТОВ УСПЕХА» в Турции
Фридман Александр
  • Фридман Александр
    Фридман Александр
    Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group (Рига, Латвия), член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. Консультант в области регулярного менеджмента и execution, бизнес-тренер.
Дата проведения
1-7 октября 2013
Стоимость
140000 руб.
Зарегистрироваться
УПРАВЛЕНИЕ ПОВСЕДНЕВНЫМ ХАОСОМ: технологии перехода от нерациональной суеты к эффективному бездействию
Фридман Александр
  • Фридман Александр
    Фридман Александр
    Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group (Рига, Латвия), член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. Консультант в области регулярного менеджмента и execution, бизнес-тренер.
Управление временем в системе регулярного менеджмента. Освоить методы эффективного планирования и самоорганизации в интеграции с другими управленческими компетенциями

Подробнее
Дата проведения
8-10 октября 2013
Стоимость
54500 руб.
Зарегистрироваться
УПРАВЛЕНИЕ ПОСТУПКАМИ ПОДЧИНЁННЫХ: Как получать нужные результаты вместо убедительных объяснений
Фридман Александр
  • Фридман Александр
    Фридман Александр
    Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group (Рига, Латвия), член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. Консультант в области регулярного менеджмента и execution, бизнес-тренер.
Освоение компетенций, которые обеспечат правильное поведение подчинённых в системе "регулярный оперативный менеджмент"

Подробнее
Дата проведения
10-12 декабря 2013
Стоимость
49500 руб. 54500 руб.
(ранняя регистрация) Зарегистрироваться
Подпишитесь на рассылку анонсов

Корпоративные программы и программы с открытой датой:


© 1988-2013 Школа Бизнеса «Синергия» (495) 646-04-78 г. Москва, Измайловский вал 2, стр. 1.
Здание Московского финансово-промышленного университета "Синергия" (МФПУ), офис 602
! Знаете, как сделать
Школу Бизнеса еще полезнее?