Мы рады, что Вы знаете про Арсенал! Получите Ваш подарок: 2-х часовой видеокурс Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы»!
Ссылка будет отправлена на Ваш e-mail
Ведущие  /  Фридман Александр  /  Статьи
Программы (20)   Статьи (29)

К вопросу о надоевшем: кризис и лемминги

Подпишитесь на рассылку анонсов
Загрузить статью

Говорят, что в некоторых «околобогемных» кругах мужчинам неловко за то, что они натуралы. 
Примерно такого же рода нравственные коллизии начинают меня обуревать в период наступившего экономического кризиса. 
Предложений по организации различного рода антикризисных мероприятий по всем каналам поступает столько, что уже не в шутку раздражает всех здравомыслящих участников бизнес-сообщества. 

И такая реакция, не в последнюю очередь, вызывается тремя факторами: 
• Непонимание, откуда и вдруг вылезло такое количество антикризисных специалистов; 
• Попытки любую тему представить в «антикризисной» упаковке, как то: антикризисные переговоры, антикризисное финансовое/стратегическое/корпоративное/стратегичекое/операт­ивное управление и тому подобное; 
• Залихватскость формулировок и обещания полного «исцеления» в гарантированные сроки; 

Вот тут-то и начинаешь задумываться: то ли гордо молчать и вообще о том самом кризисе не заикаться, то ли попытаться высказать несколько здравых, на мой собственный взгляд, мыслей. 
В общем, вначале – по делу, а в конце – мой опыт в антикризисном консультировании. Кто сомневается – начните читать с конца. 
А вначале – о довольно злободневной теме. Одним из обязательных требований к действиям компании в кризисе является повышение эффективности управления. Те люфты и огрехи, которые вчера покрывались естественным ростом, сегодня начинают вылезать изо всех щелей и «не в шутку» усугублять общее ухудшение экономической ситуации. 
Первая проблема: рост турбулентности рыночной ситуации одновременно повышает критичность как точности управленческих решений, так и скорости их разработки. Да, трудно, но – с кризисом, знаете ли, сложно торговаться… 
Вторая проблема: необходимо обеспечить точность реализации тех самых решений. Практика показывает, что точная реализация неплохого плана является делом более полезным, чем «шаляйваляйное» исполнение гениального замысла. 
Очередной риторический вопрос: а что делать, если в компании страдает как стратегический, так и оперативный контуры? 
Извините, но отвечу пословицей с моей исторической родины, города Одессы: «Таки плохо!» Но – если так и есть, то можно не поддаваться ни панике, ни самоуспокоенности, а, наоборот, заняться устранением тех самых управленческих люфтов. Лучше бы, конечно, раньше, но – коли не собрались, так придётся теперь, в отягчающих уже обстоятельствах. 
Самое время не столько заниматься вопросом «Кто виноват?», сколько – «Что делать?» 

Обучение во время экономического кризиса 

Мой опыт антикризисного консультирования – начиная с 1993 года и в настоящий момент – показывает, что ведут себя компании, к сожалению, довольно однотипно. Как при неожиданном и громком звуке большинство людей вздрагивают, так и во время кризиса, в качестве одной из антикризисных мер, срезают бюджеты на обучение. 
В общем и целом рефлекторный посыл, безусловно, понятен: надо экономить. Но давайте задумаемся о реальной целесообразности такого действия. 
Вопрос из категории риторических: становится ли сотрудникам легче работать во время экономического кризиса? Ответ очевиден: нет, совсем даже наоборот. 
Следующий вопрос: а насколько целесообразно в этот момент оставлять «их» без методологической поддержки? 
Ведь, вроде бы, должно быть очевидно: повышение эффективности управления не может быть реализовано только лишь за счёт простой интенсификации. 
Если некая группа людей, условно говоря, копает траншею при помощи канцелярских скрепок, то насколько логичны следующие – под предлогом наступления сложных экономических условий – действия: 

• Увеличение количества рабочего времени; 
• Сокращение количества землекопов; 
• Отправка части землекопов в неоплаченный отпуск; 
• Уменьшение компенсационного пакета; 
• Закупка более дешёвых скрепок;
 

Так вот, быстрое и точное решение о целесообразности продолжения работ относится к стратегическому аспекту управления, а всё прочее – как раз к оперативному. 
Если сия траншея будет признана ненужной, то какой смысл имеют вышеописанные действия? 
А если траншея компании, наоборот, весьма нужна – насколько уместно пытаться на этом экономить? Может быть, как раз наоборот – качественно изменить подходы к управлению? А для этого, увы, необходима, как раз, целевая инвестиция в переобучение. 
Интересно, что зачастую секвестирование бюджета на обучение ещё и дооформляют как некое наказание. 
В коммуникациях проявляется такая примерно интонация: «Ну что, погуляли? Теперь вот поработайте с накопленными ресурсами, не всё коту масленица!» 
Создаётся впечатление, что руководство компании радуется представившейся возможности отомстить нерадивому персоналу. Неразумно, господа! 
Допустим, ваши подчинённые и проявляли непозволительный, с вашей точки зрения, пофигизм к корпоративным инвестициям и не использовали во благо те ресурсы, которые компания им щедрой рукой предоставляла в период процветания. Ну, так это не их вина, а ваша недоработка, а если ещё жёстче – следствие недостаточности развития вашей же управленческой квалификации. Почтенно ли мстить людям за собственные промахи? По-человечески, конечно, вас понять можно, но вот логика поступка явно страдает… 
Я уже не говорю о том, что последствия подобной псевдологики будут совершенно различны для компании и персонала. 
Это я к тому, что, конечно, персоналу будет плохо, если компания снизит свои показатели или, не дай Бог, само её существование окажется под угрозой. Но компании-то будет гораздо хуже! Не надо переоценивать уровень общественного самосознания вообще, а уж в период экономической нестабильности – тем более. Запомните – никогда интересы компании не будут для персонала более значимыми, чем свои собственные. Когда вы выступаете перед коллективом и суровым голосом сообщаете им о том, что «…У НАС» могут возникнуть проблемы…», то можете быть уверены в том, что примерно 80% тут же делает поправку «у ВАС», в полном соответствии с персонажами известной кинокомедии «Операция Ы и другие приключения Шурика». 
Конечно, у вас может тут же возникнуть светлая мысль о том, что надо оставить в компании только те 20%, которые так не думают… Но – уверяю вас – это идея, несмотря на её внешнюю привлекательность, малореализуема и – часто – стратегически неперспективна. 
Не надо быть семи пядей во лбу, чтобы понять: срезание бюджетов на обучение оказывает, как минимум, дополнительное демотивирующее воздействие на персонал. Почему дополнительное? 
Да потому что во время кризиса персонал и так уже подвергается деморализации. Причём происходит это обязательно, даже если руководство компании и ведёт себя правильно, что – большая редкость. 
Так вот, персонал всё равно несколько «просаживается», даже если и демонстрирует самый высокий уровень оптимизма. Мысли, знаете ли, так или иначе бродить начинают разные… 
Выдержит ли компания? Понимает ли руководство, что делать? Насколько хватит резервов? Как будут развиваться события? Смогу ли я найти себе работу, если что случится? 
Поэтому призывы к экономии, с одной стороны, всеми понимаются правильно, с другой – служат первыми сигналами нестабильности компании. Во всяком случае, персонал обязательно предполагает, что и такая версия вполне возможна. 
Вы можете спросить: так что же я предлагаю – для повышения оптимизма сотрудников устроить «пир во время чумы» и демонстративно увеличивать расходы? 
Да нет, конечно. Но, поскольку, как мы с вами уже отфиксировали ранее, корпоративной команде приходится трудно, то самое правильное – не бросать их на произвол судьбы, а оказать поддержку, причём – в добровольно-принудительном режиме. Так, если раньше практическое применение методик, полученных в процессе обучения, у вас в компании носило подразумевательно/рекомендательный характер, то теперь это должно стать обязательным? 
Конечно, это потребует от вас дополнительных управленческих усилий, но зато позволит не только остаться на плаву, но и, может быть, реализовать те дополнительные возможности, которые предоставляет любой кризис тем, кто готов к изменению своих, в первую очередь, парадигм и реальной работе для повышения эффективности управления. Есть, конечно, и альтернатива – ругать правительство, банки, американцев, чиновников – если вас интересует подобная деятельность, то список виновников в ваших бедах можете продолжить самостоятельно. 
Безусловно, легче и проще не заморачиваться такими сложносочиненными темами, а рубануть бюджеты, руководствуясь нехитрой идеей «Всяко хуже не будет, денежка пригодится». Но – это-то как раз и есть та самая простота, которая много хуже воровства. Ну, скажите на милость, кто, когда и кому сказал, что сложные задачи могут быть решены простыми методами? 
К сожалению, поведение многих компаний может быть проиллюстрировано известной японской сказкой об обезьяне, которая никак не могла построить себе дом. Летом было и так тепло, а зимой мешали дождь и снег. 
Во время процветания об эффективности управления, естественно, думать как-то не хочется. Во время кризиса же не получается, так как все силы уходят как раз на борьбу с последствиями той самой неэффективности. Но – выхода нет, и никто, кроме вас, не виноват в том, что раньше как-то недосуг было. 
Народная мудрость учит, что и для обезьяны подобная модель поведения не является почтенной. Человек тем и отличается от животных, что способен, кроме реализации упрощённо-рефлекторных моделей, ещё и заниматься как анализом, так и синтезом. Мне кажется, что именно так и подобает себя вести «Первому Лицу», если он хочет оправдать высокое и обязывающее звание Homo Sapiens. 
Скажите на милость – как вы сможете обеспечить повышения эффективности управления, если не с помощью развития своей собственной управленческой квалификации и – аналогичными процедурами для всех руководителей компании? 

О, казалось бы, очевидном: занимательная механика 

Давайте попробуем посмотреть на компанию как на автомобиль. Разумеется, прямые аналогии будут не совсем точными, но – не будем придираться, ладно? 
Роль «водителя» выполняет «первое лицо», так называемый CEO. На всякий случай расшифруем термин: Chief Executive Officer – человек, который осуществляет оперативное управление компанией в режиме On Line. Для наших компаний достаточно характерно, что эту роль выполняет владелец бизнеса. 
Функцию двигателя выполняют активы компании (материальные и нематериальные), а также привлечённые средства. 
В качестве колёс представим себе рядовых сотрудников. Да, именно так. Автомобиль двигается потому, что колёса, вращаясь, обеспечивают поступательное движение. Компания получает те или иные результаты благодаря тому, что рядовые сотрудники выполняют определённый объём работ. 
Руководителям же достаётся функция педалей и коробки передач, или – если угодно – трансмиссии. Принятые водителем решения необходимо передать на колёса. Чтобы обеспечить их вращение с необходимой скоростью, направлением и синхронностью. Безусловно, решения водителя могут быть выработаны с активным участием коробки передач, что абсолютно не меняет всего остального. Наверное, нет необходимости доказывать, что именно непосредственные руководители должны оказывать самое сильное влияние на параметры работы подчинённых. В небольших компаниях с двухуровневой структурой конструкция выглядит проще: СЕО управляет непосредственно рядовыми сотрудниками. В качестве аналога можно представить детский велосипед, в котором педали присоединены прямо к переднему колесу безо всяких передаточных звеньев. 
Теперь представим себе, что коробка передач сконструирована изначально неправильно или плохо настроена. Мы заметим, что наш бизнес будет себя вести весьма своеобразно. 


Возможно несколько типовых симптомов: 

• Автомобиль вообще не слушается руля и педалей (газ и тормоз), сохраняя прежний режим движения; 
• Автомобиль слушается руля, но с большим «люфтом», реагируя на команды с большим опозданием; 
• Автомобиль меняет режим движения, но – не на тот, который изначально предполагался рулём, ввиду чего требуются постоянные коррекции, в итоге траектория движения больше напоминает противолодочный зигзаг; 

Под «неправильной конструкцией» коробки передач мы будем понимать непродуманное распределение функций подразделений внутри корпоративной структуры. 
Под «плохой настройкой» – недостаточный уровень управленческого профессионализма руководителей. Кстати, для многих компаний, которые по мере роста бизнеса и, соответственно, увеличения количества уровней управленческой иерархии, не перестроили систему корпоративного управления, характерен такой симптом: СЕО отдаёт распоряжения всем, до кого может дотянуться, в том числе и непосредственным исполнителям. Структура же компании (которая иногда очень красиво нарисована и снабжена разнообразными стрелочками) в реальной жизни не имеет никакого отношения к реальной «передаче усилий». Такого СЕО можно понять: во-первых, он привык «ездить на велосипеде», во-вторых, он просто не доверяет (и справедливо) нарисованной кинематической схеме. Ведь должности в такой компании означают, скорее, признание исторических заслуг субъектов, чем свидетельствуют об уровне их управленческой квалификации. 
Что толку в мощном двигателе, если не работает коробка передач и трансмиссия? Согласитесь, что об этом стоит задуматься. 

О возможных формах обучения 

Для того чтобы полученные в процессе обучения знания быстрее были внедрены в практику, вместо семинаров или тренингов можно использовать такую форму, как сессия. 
Обычные формы обучения предполагают, что осчастливленный новыми знаниями неофит – предположим, что человек действительно впечатлился должным образом и даже готов действовать – самостоятельно начинает применять новые знания и методики. 
На этом славном пути человека подстерегает множество препятствий, которые самостоятельно смогут преодолеть только самые целеустремлённые, количество коих, увы, невелико. Все же прочие в процессе выполнения рутинных обязанностей некоторое время будут с тоской вспоминать те или иные аспекты преподанных им знаний, а потом и это пройдёт. В конце концов, всегда есть такое хорошее оправдание собственному недеянию: «Да, в теории-то всё хорошо, а на практике всё по-другому…». А вы сами, читатель, никогда так не рассуждали? 
Сессия же проводится так, что подача теории совмещается с практической работой, и не в виде неких умозрительных кейсов, а в виде решения реальных управленческих или иных задач. 
Например, мы проводим сессию, которая посвящена повышению точности оперативного управления. 
В рамках этой сессии мы не только будем обучать руководителей различным управленческим компетенциям – это, конечно, необходимо, но – недостаточно. 
В дополнение к этому каждый руководитель, используя полученные методики, должен будет провести аудит тех или иных аспектов бытия – например, эффективность использования подчинёнными рабочего времени, или – состояния исполнительской дисциплины – в своей структуре. В процессе аудита должна быть не только оценена сама ситуация, но и выявлены причины такового положения дел. Уже на основании этого анализа руководитель должен будет составить план собственных действий, основанных, в том числе, на применении изученных управленческих технологий. 
Таким образом, для самого «ученика» весьма абстрактная в обычной ситуации, задача по освоению новых управленческих компетенций получает совершенно конкретное наполнение и содержание. Согласитесь – гораздо интереснее и легче реализовывать свой собственный план, прекрасно понимая: что, почему, для чего и как следует делать, какие сложности могут встретиться в процессе реализации этого плана и каким образом их можно будет преодолеть. 
Это, в свою очередь, делает задачу самого руководителя гораздо более осмысленной и, следовательно, мотивирующей к преодолению трудностей освоения нового. 
Кроме того, этот же план позволяет уже боссу нашего руководителя взять под контроль само внедрение и оказать поддержку оному. Ну а в случае, если наш «ученик» захочет свернуть с пути истинного, можно и нужно применить такой непременный аспект эффективного управления, как мягкое принуждение, причём весьма адресно и точечно, без лишней суеты, нанесения тяжёлых психологических травм и перерасхода нервной энергии всех участников процесса. 
Правда, есть в этой благой, во всех отношениях, идее, некая скрытая каверза. Легко заметить, что и боссу нашего «ученика» придётся выделить время на повышение своей собственной управленческой квалификации. А этого, понятное дело, не каждому хочется. 
Много раз замечал, что руководителям в кризисных ситуациях свойственны весьма вредные привычки: 

• Выступления с пугающими прогнозами – видимо, с целью активизации того самого общественного сознания: на самом деле запугивание персонала приводит не столько к увеличению эффективности процессов, сколько, наоборот, к экономии усилий – раз всё так страшно, то надо сохранить свои собственные ресурсы, а не тратить их на обречённую компанию. Кроме того, качественно запуганный персонал может заняться различными личными приработками, например – сливом информации конкурирующим компаниям; 
• Повышение продолжительности своего собственного рабочего дня – видимо, с целью демонстрации положительного примера: ваш подвиг вряд ли кого-то вдохновит, если вы будете просто проводить время за своим рабочим столом и старательно перелопачивать дела категории «С» и «Д», как то – срочно/неважные или несрочно/неважные. 
• Абстрактные призывы к экономии, вдумчивому отношению к делу и повышению старательности: наверное, нет нужды комментировать бесполезность подобных сентенций; 
• Усиление формального контроля: руководитель начинает попусту нервировать персонал, периодически налетая на них то с неконкретными вопросами типа «Чем ты сейчас занят?», то с упрёками в медлительности, нелояльности и безынициативности. 

Будьте уверены – такие и аналогичные действия, как и всякая иная бессмысленная суета, никак не послужат увеличению эффективности управления. Но – вести себя именно так, выплёскивая свои внутренние страхи на безвинный, в данном случае персонал, гораздо проще, чем сконцентрироваться на развитии собственной управленческой квалификации. Оправдывают же подобные телодвижения сентенциями типа: «Да, всё это правильно, конечно, но – сейчас не время, вы же знаете – кризис». 
Ну как тут опять не вспомнить бездомную обезьяну? Оно бы, конечно, лучше летом, но – если сейчас уже зима, то давайте начнём, а то ведь до лета можно и не дожить, а? 

Сессия как форма обучения в отделе продаж 

Вместо стандартного обучения навыкам продаж можно провести сессию. 
Участники не только изучат, допустим, методики подготовки к переговорам, но и подготовятся к конкретным переговорам с реальными клиентами. Наверное, не надо доказывать, что намеченные переговоры будут проведены с большей эффективностью? 
А то, что методика подготовки будет запущена как регулярная и обязательная к исполнению процедура? Конечно, это произойдёт в том случае, если руководитель продаж не будет забывать контролировать выполнение сей обязанности. 
А контроль не будет заключаться только в том, что менеджеры будут присылать ему заполненные формы, обратная же связь – в виде уточняющих вопросов ли, проверки обоснованности тех или иных положений или – дополнительных рекомендаций, предоставляться не будет вовсе. В этом случае, предупреждаю заранее, подготовка к переговорам очень быстро будет урезана до формального заполнения соответствующих регламентов. 
Да, ещё руководителю продаж неплохо бы после переговоров проводить беседы с менеджерами, в процессе которых обсуждать правильность сформулированных в процессе подготовки к переговорам выводов и предположений, а также – увязывать достигнутые менеджером результаты с инвестицией времени, затраченного на подготовку. Мера эта не только поможет должным образом настроить саму методику, но и поможет снизить уровень сопротивления менеджеров. По своему опыту работы могу сказать, что менеджеры по продаже любят заниматься анализом чего-либо примерно так же, как персидский кот – купаться в холодной воде. Поэтому во многих компаниях те или иные технологии, в том числе подготовка к переговорам, равно как и отчёт об их проведении, если и выполняются, то формально, «для галочки». 
В общем, параллельно с обучением менеджеров по продажам, и самому руководителю необходимо, опять-таки, повышать свою управленческую квалификацию. 
Да, может возникнуть вопрос: а зачем выделять ресурсы на изучение и внедрение методики подготовки к переговорам? 

О пользе анализа ситуации 
и нежелательности пустопорожней суеты
 

Давайте рассуждать по известному принципу «Если..., то…» 
Итак, нас интересует эффективность всех процессов, в том числе – продаж. 
Конечно, мы можем сократить всех менеджеров, которые на данный момент не достигают определённого объёма продаж. Таким образом, мы, безусловно, сократим постоянные издержки, что, конечно, повлияет на эффективность. 
Делать это или нет – следующий вопрос, на который, увы, невозможно дать ответ в дистанционном режиме. 
Многое зависит от качества набора и уже проведённых на сегодняшний день инвестиций в развитие департамента продаж. Как известно, многие расходы относятся к необратимым. Сократив персонал, мы не вернём ранее потраченных средств, а только лишь уменьшим будущие расходы. 
Если же предыдущие расходы не являлись абсолютно идиотическими, то более правильным может быть не сокращение издержек, а совсем даже наоборот. Я имею в виду дополнительное инвестирование, которое обеспечит эффективную отдачу от ранее проведённых и, на сей момент, уже невозвратных. 
Если это проделать правильно, то будет достигнут своеобразный «триггерный» эффект. 
Незначительные, в сравнении с уже произведёнными, инвестиции, обеспечат ту эффективность, которая не может быть сформирована с помощью одной лишь экономии. Это будет достигнуто за счёт роста уже доходной части. 
Конечно, в таком решении есть «технологический» риск: можно увеличить затраты и не получить никакого эффекта. В том случае если будет признано оправданным именно такое развитие событий, то риск может быть снижен за счёт более профессионального – в противовес к привычно/интуитивному – подхода к решению задачи. Кроме того, никто не сказал, что нельзя действовать одновременно в двух направлениях: оптимизировать численность персонала и инвестировать в методики управления продажами. В общем, к ситуации лучше подходить взвешенно. 
Полезно учесть и несколько дополнительных вводных. 
Дело в том, что в период экономических кризисов в большинстве сегментов можно отметить несколько схожих симптомов: 

• Изменение требований клиентов: кризис влияет, естественно, и на них; 
• Необходимость смены приоритетов фокусировки: те, которые ещё вчера были главными «кормильцами», сегодня могут испытывать наибольшие трудности и/или предъявлять завышенные требования, на рынках же могут меняться лидеры: те компании, которые раньше терялись на фоне лидеров, сегодня могут стать наиболее перспективными для работы; 
• Повышение «капризности» платежеспособных клиентов, что на фоне всеобщего хаоса и повышения уровня проблемности естественно, хотя и неприятно; 
• Рост рисков неплатежей; 
• Отказ от выполнения уже заключённых контрактов; 

Сплошь и рядом оказывается, что в такой усложнившейся ситуации численность отдела продаж, наоборот, недостаточна: требуется организация более тщательного обслуживания, что, в свою очередь, предполагает увеличение времени, которое менеджер по продажам должен уделять клиентам. 
В этой ситуации необходимо уделять больше времени именно повышению точности работы, а это может быть достигнуто как за счет повышения качества подготовки к переговорам, так благодаря анализу результатов оных. 
Не думайте, что это может быть обеспечено благодаря только лишь таким факторам, как: 

• Вашим призывам типа «Отечество в опасности»; 
• Страху менеджеров потерять доход или работу; 
• Повышению количества «холодных» звонков или встреч с клиентами; 

Безусловно, часть этих факторов, например, страх потерять работу, может быть использован, но в контексте принуждения к обязательности применения оплаченных компанией методик. А должным образом проданная идея относительно повышенной опасности для компании может послужить дополнительным мотиватором к целенаправленному напряжению сил, что весьма необходимо для переосмысления закреплённых ранее – в период экономического роста – навыков успешных продаж. 
Но – только в дополнение к повышению качества оперативного – если стратегическое мы полагаем априори отстроенным – управления. 

Промежуточные выводы 

Вроде бы понятно, что таблеток от кризиса не существует. Можно говорить о тех действиях, которые смягчат или нейтрализуют его последствия. 
Увеличение эффективности управления предполагает цепочку правильно организованных и взаимосвязанных мероприятий общей продолжительностью не менее 6 месяцев. Если начать завтра – первые результаты почувствуете месяца через два. Конечно, это не устраивает тех, кто склонен искать «волшебные таблетки». Но – если искать таковые и не предпринимать правильных действий, то и в указанные сроки результатов Вам не видать. 
Безусловно, мои тезисы могут быть подвергнуты сомнению и на том – помимо всех прочих – основании, что я, дескать, лицо заинтересованное. Ну да, есть такая буква в этом слове. Но, помимо этого, я ещё и смею полагать, что разбираюсь в таком вопросе, как организация эффективного управления. Было бы странно, если бы я писал о том, в чём понимаю весьма мало, например, пытался бы прогнозировать продолжительность экономического кризиса, опираясь на тенденции биржевых котировок, стоимости барреля нефти или курса рубля к боливару. 
Я знаю одно: кризис затяжной, зима будет долгой. Года эдак на три вполне можно рассчитывать. Почему? Да потому что никто в мире ещё не представляет себе, сколько всё это продлится и к чему, в конечном итоге, приведёт. Будет ли лучше в России? Вряд ли. 
Да, конечно, кризис несёт опасность и предоставляет возможности. А вот для того, чтобы этих опасностей избежать, как минимум, а возможностями воспользоваться, как раз и необходимы методики повышения эффективности управления. Вот об этом и следует думать и этим стоит заняться в первую очередь. Замереть и переждать не получится. 

О праве на высказывания 

Ни в коей мере не пытаясь оправдаться, кратко расскажу о своём антикризисном опыте. 
Я начал заниматься консалтингом в 1993 году. Мой путь в профессию начался с того, что я помог нескольким своим друзьям. 
Когда в их компаниях случились определённые трудности, и вышло так, что мне довелось об этом узнать, я просто поделился с ними теми практиками, которые – абсолютно интуитивно – использовались в моих собственных компаниях. Свой бизнес я начал в 1988 году, в рамках кооперативного ещё движения. 
После того, как мой опыт дал положительный результат, я возгордился и решил, что изобрёл новый вид бизнеса. 
Каково же было моё удивление/разочарование, когда я узнал о том, что бизнес, первооткрывателем коего я себя самонадеянно числил, был изобретён ещё в 19 веке и называется «консалтинг». 
Но – нет худа без добра. Коль скоро велосипеду этому 250 лет, то можно воспользоваться уже существующими технологиями. 
Первое же погружение в методики заинтересовавшей меня деятельности вызвали оторопь: я пытался сопоставить рекомендуемые темпы организационных преобразований с реальной действительностью. 
Увы – ничего не состыковывалось, я не мог представить себе «нашу» компанию, которая стала бы оплачивать – по высоким, разумеется, ставкам – шестимесячное формирование, например, «доверия персонала к консультанту». 
Пошарив в теме, я обнаружил раздел, методики которого мне показались наиболее подходящими для применения на постсоветском пространстве. 
То, что привлекло моё внимание своей практичностью, называлось «Антикризисное консультирование». Мне показалось, что те сроки реализации организационных преобразований, которые предполагались уместными в кризисной ситуации, более всего соответствуют динамике «нашей» территории. 
То, что «ими» рассматривается как весьма тяжелая проблема, для «нас» явление абсолютно рядовое и, более того, привычная часть окружающей действительности. 
Уместность применения антикризисных методик определяется не только и не столько серьезностью проблемы, сколько целесообразными сроками её разрешения. 
Я, в общем, и не менял своей базовой профессии. Являясь, в прежней «докапиталистической» жизни, инженером-наладчиком технологического оборудования на полупроводниковом производстве, сегодня я занимаюсь абсолютно тем же. 
Есть устройство – компания, параметры работы которой не соответствуют ожиданиям владельца. Ну что ж, если понимать принципы работы данного устройства, то и отрегулировать его вполне реально. 
Как в прошлом, так и в настоящем, никакие готовые решения нельзя тиражировать, а вот знание базовых принципов функционирования устройства вполне позволяет конкретное решение конкретной задачи найти и реализовать. 
В заводских установках сочетались самые различные технологии: электрика, электроника, точная механика, оптика и т.п. 
В компании работают различные управляющие контуры: стратегии, структура, процессы, оперативное управление, финансовое управление, управление развитием человеческого потенциала. 
В общем, для эффективной настройки требуются знания и умения. Если и не располагаешь детальными знаниями в, допустим, оптике, то надо определить, что источник проблем именно в том блоке, привлечь узкого специалиста в этом вопросе, но – синхронизировать результаты его работы со всеми прочими блоками, иначе легче не станет. 
Так что я начал осваивать технологии как корпоративного управления, так и правила регулировки оного. Практику я получал в рамках выполнения консалтинговых проектов, которые, со временем, стали мне более интересны, чем собственный «обычный» бизнес. В итоге я продал значительную часть своих активов, оставив себе миноритарные доли, и полностью занялся консалтингом. 
Из всех возможных направлений – а их предостаточно – я выбрал то, что называется Organizational Development Consulting, или – системное развитие компании. Смысл в том, что регулировка того или иного контура в системе корпоративного управления должна производиться только с учётом всех связей и взаимовлияний с другими контурами. 
Особенно это актуально для «нашей» территории. На «Западе» руководители компаний хорошо разбираются в той самой системе корпоративного управления, поэтому вполне могут пригласить и специализированных консультантов, например – финансовых или HR. Дело в том, что они, во-первых, умеют правильно поставить предварительный диагноз, во-вторых, смогут самостоятельно интегрировать результаты работы «узких» специалистов с прочими контурами. 
На «нашем» же пространстве обращение к консультантам часто абсолютно необоснованно, а диктуется либо весьма странными субъективными представлениями, либо модой. 
А последствия даже хорошо сделанной узкоспециализированной работы обнуляются неумением перенастроить прочие контуры системы корпоративного управления. 
Так вот я и занимался новым, на тот момент, для себя делом, приобретая опыт стаскивания с мели «круизных лайнеров». Большая практика случилась в достопамятном 1998 году. 
Но и после этого у меня, на фоне прочих работ, ежегодно проходили антикризисные проекты. 
Сейчас количество таких проектов, увы, растёт. Несмотря на то, что причины кризисов абсолютно различны, в практиках антикризисного управления ничего не меняется. 
Не знаю, убедил ли я вас в своём праве открывать рот на данную печальную тему. На моём сайте указан перечень тех клиентов, которые не возражали против размещения. И, безусловно, я не предполагаю указывать, какие именно работы проводились, из соображений конфиденциальности. 


Александр Фридман 
Управляющий партнер 
Amadeus Group Strategic Development Consulting

Программы тренера:

EXECUTION: Регулярный менеджмент для рациональных руководителей. Технологии внедрения профессиональной эксплуатации подчинённых
Фридман Александр
  • Фридман Александр
    Фридман Александр
    Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group (Рига, Латвия), член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. Консультант в области регулярного менеджмента и execution, бизнес-тренер.
Освоение принципов регулярного менеджмента, которые позволят существенно повысить фокусировку, осмысленность, системность и эффективность управленческих воздействий на подчинённых

Подробнее
Дата проведения
10-12 сентября 2013
Стоимость
54500 руб.
Зарегистрироваться
Неделя тренингов «7 ЭЛЕМЕНТОВ УСПЕХА» в Турции
Фридман Александр
  • Фридман Александр
    Фридман Александр
    Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group (Рига, Латвия), член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. Консультант в области регулярного менеджмента и execution, бизнес-тренер.
Дата проведения
1-7 октября 2013
Стоимость
140000 руб.
Зарегистрироваться
УПРАВЛЕНИЕ ПОВСЕДНЕВНЫМ ХАОСОМ: технологии перехода от нерациональной суеты к эффективному бездействию
Фридман Александр
  • Фридман Александр
    Фридман Александр
    Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group (Рига, Латвия), член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. Консультант в области регулярного менеджмента и execution, бизнес-тренер.
Управление временем в системе регулярного менеджмента. Освоить методы эффективного планирования и самоорганизации в интеграции с другими управленческими компетенциями

Подробнее
Дата проведения
8-10 октября 2013
Стоимость
54500 руб.
Зарегистрироваться
УПРАВЛЕНИЕ ПОСТУПКАМИ ПОДЧИНЁННЫХ: Как получать нужные результаты вместо убедительных объяснений
Фридман Александр
  • Фридман Александр
    Фридман Александр
    Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group (Рига, Латвия), член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. Консультант в области регулярного менеджмента и execution, бизнес-тренер.
Освоение компетенций, которые обеспечат правильное поведение подчинённых в системе "регулярный оперативный менеджмент"

Подробнее
Дата проведения
10-12 декабря 2013
Стоимость
49500 руб. 54500 руб.
(ранняя регистрация) Зарегистрироваться
Подпишитесь на рассылку анонсов

Корпоративные программы и программы с открытой датой:


© 1988-2013 Школа Бизнеса «Синергия» (495) 646-04-78 г. Москва, Измайловский вал 2, стр. 1.
Здание Московского финансово-промышленного университета "Синергия" (МФПУ), офис 602
! Знаете, как сделать
Школу Бизнеса еще полезнее?