Мы рады, что Вы знаете про Арсенал! Получите Ваш подарок: 2-х часовой видеокурс Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы»!
Ссылка будет отправлена на Ваш e-mail
Ведущие  /  Тарасов Владимир Константинович  /  Статьи
Программы (3)   Статьи (16)

Ошибка короля Лира, или Кое-что из опыта китайских императоров

Подпишитесь на рассылку анонсов
Загрузить статью

Обратите внимание! В Арсенале по средам открыт «Вечерний клуб управленческих (переговорных) поединков по технологии В.Тарасова». Первое занятие клуба - бесплатно. Для новичков читается вводный курс.

— Научись решать простые проблемы — сложные будут решены сами. 
— Хочешь делегировать ответственность — умей приказывать и рекомендовать. 
— Правильное делегирование — это решение, «что я не делегирую». 
— Если руководитель не умеет делегировать, это за него делают подчиненные. 
— «Самоделегирование» подчиненных — медленный, но верный путь к потере власти руководителем. 
— Подчиненный, выполняющий все приказы руководителя, может превратиться в предателя — не по злобе, а по слабости. 


Делегирование ответственности подчиненным есть, чисто арифметически, уменьшение власти руководителя. Оно может привести и к полной потере власти, если процедура осуществлена неправильно. Умелый руководитель может и должен добиваться обратного: делегируя полномочия, он увеличивает свою власть. О том, как это сделать, мы беседуем с директором Таллиннской школы менеджеров Владимиром Тарасовым. Напомним, в прошлой беседе он сообщил нам, что непременное условие начала бизнеса — внутренняя готовность руководителя уволить 100% персонала и что главное препятствие на пути к управлению людьми — неумение говорить правду самим себе. Его сегодняшние советы столь же парадоксальны и, на наш взгляд, столь же полезны. 

ЧТО НЕ ЗАПРЕЩЕНО, ТО РАЗРЕШЕНО 


— Владимир Константинович, в прошлый раз вы уже говорили, что делегирование — это не просто волевой акт руководителя, а довольно сложный процесс, которому надо специально учиться. У кого и как? 

— К разочарованию многих, я должен сказать, что обычные методы здесь не всегда помогают. Вот, скажем, распространенный способ обучения менеджменту: так называемый casestudy, когда какой-нибудь случаи из практики известной фирмы разбирается во всевозможных аспектах. Слушатель бывает доволен: он как будто пожил жизнью респектабельной фирмы и понял, как она вышла из трудной ситуации. 

Ловушка здесь заключается в том, что в его сознании с достижением успеха связывается именно решение сложных, комплексных, проблем. Но в жизни и самая сложная ситуация всегда разбивается на сотни простеньких подситуаций, каждая из которых решается на уровне да-нет. И именно в простой ситуации ты оказываешься один на один со своим неумением. 

Делегирование — это одна из самых сложных проблем для руководителя, и когда нет понимания, что это такое, на какие простые элементы оно распадается, возникает масса ошибок. 

— Что же такое делегирование? 

— Генетически делегирование связано с приказанием. Первая форма приказания — когда я делаю что-то руками человека, которые держу в своих руках (беру руку ребенка с ложкой в свою руку и кормлю), веду его за руку. Вторая форма приказа — я делаю сам и говорю: «Делай, как я». Затем я заставляю его вспомнить, как я делал раньше, После этого — как он сам делал это вчера. И наконец, наступает стадия «ты знаешь, как делать, вот и прикажи себе сам». 

Прикажи себе сам — это и есть делегирование, то есть перевод человека в режим, когда он сам себе приказывает то, что я приказал бы ему в этом случае. Поэтому и говорят, что делегировать — значит снять с себя часть проблем. 

— Есть ли какая-то методика правильного делегирования? 

— Главный вопрос, который должен решить руководитель, — это границы делегирования. Как их определить? 

Раз при делегировании мы отдаем подчиненному право приказывать самому себе от нашего имени и, следовательно, прикрываться нашей ответственностью, это значит: во-первых, что мы не можем делегировать больше прав, чем сами имеем, а во-вторых, мы «вырезаем» какую-то область из наших прав. Соответственно, какую-то часть прав мы при делегировании не отдаем. И вот тут возникает вопрос: эта часть равна нулю или нет? Если равна, то наступает ситуация, исчерпывающе показанная в «Короле Лире». Если же мы отдали почти все, но есть зона, где мы можем приказывать, мы можем держать ситуацию под контролем. 

Таким образом, правильный подход заключается не в решении вопроса, что я делегирую, а в определении, что я не делегирую: мы как бы показываем санитарную зону, в которую подчиненный не может заходить. 

Причем, если речь идет о максимальном делегировании, самые мощные стенки сооружаются там, где есть прямая угроза превышения ваших собственных прав и возможностей. Иначе подчиненный нарушит зону делегирования не только свою, но и вашу — получится то, что называют «подставили руководителя». Соответственно, чем руководитель профессиональнее, тем он смелее может играть этими границами. А человек «простой» должен их делать как можно толще, чтобы не попасть впросак. 

Когда простота действительно хуже… 

— Может быть, «простому» руководителю есть смысл наоборот побольше делегировать подчиненным, если те, скажем, высококлассные профессионалы?
 

— Может быть. Но это не отменяет необходимости контроля над ситуацией. Ведь в любом случае руководителю надо сохранить власть. Между тем единственный путь получения власти — это толково использовать ту, которую имеешь, а лучший способ потерять власть — это не использовать ее или использовать неправильно. Власть сама себя увеличивает и уменьшает. 

Надо сказать, что делегирование непременно приближает подчиненного. Это своего рода поощрение. Чем ближе подчиненный, тем больше ему делегируется. Если руководитель не понимает этих нюансов, то вместо делегирования может произойти, например, самоделегирование подчиненного. А это уже качественно иная ситуация. 

Посмотрим, как это происходит. Поставим руководителя в «тяжелое» положение — дадим ему хорошего подчиненного (Часто бывает, что, когда подчиненный хорош, руководитель попадает в трудную ситуацию. Вообще если вам попался хороший работник, всегда надо посмотреть, чем он плох, и наоборот). 

Итак, этот работник настолько хорош, что после конца рабочего дня он остается доделывать задание. В общем-то, здесь нет ничего страшного, ведь трудно так подгадать, чтобы все задания выполнялись ровно за 8 часов. Но если начальник игнорировал этот момент, то первый шаг к самоделегированию уже сделан: подчиненный сам себе делегировал право определять конец рабочего дня. 

Шаг второй. Мы говорили в прошлый раз, что рабочие задания могут приближать или удалять от руководителя. И вот работник, делегировав сам себе право определять продолжительность рабочего дня, может оставаться дольше, когда работа приближает, и меньше, когда работа удаляет. И вот наступает день Х, когда подчиненный говорит руководителю: «Вы знаете, мне завтра надо к зубному врачу, я хотел взять талончик на после работы, но…» Он рассказывает очень долгую историю. В конце концов руководитель останавливает его: «Понятно, понятно. Конечно, ну что вы, сходите ради Бога, нет вопросов». 

Чистая работа требует точной продолжительности движений. Здесь длина рассказа должна превысить терпение руководителя. Это значит, что аргументов, чтобы разрешить подчиненному уйти, больше чем достаточно. А когда больше чем достаточно, то нет сомнений, что «да». Подобно тому, как хороший продавец на рынке, когда взвешивает, положит чуть больше, чем весит гиря. Пусть этот перевес заложен в цене, но у покупателя не должно быть никакого напряжения по поводу того, довесили ему или не довесили. 

— То есть в нашей ситуации подчиненный действует как умный продавец? 

— Да, он «перевешивает» и, стало быть, не напрягает руководителя по поводу решения: можно или нельзя. 

Шаг третий. Подчиненный отпрашивается куда-то, но на сей раз заканчивает рассказ раньше, чем руководитель его остановит. Вот это ожидание тоже важно. Почему? Руководитель принимает решение. Пауза означает, что подчиненный будет ждать сколько угодно, он выказывает свое уважение к руководителю и дает понять, что пока еще признает его право решать. И руководитель, когда к нему так уважительно относятся, начинает размышлять: «Что там у нас завтра? Кажется, ничего, ну да, можно». Мы-то с вами и так понимаем, что «можно» и что это сказано не от силы, а от слабости, но одевается в одежду силы — вроде бы он может решить и так и сяк. 

Следующий шаг в отношениях — когда подчиненный говорит: «Простите, я забыл вам сказать, мне надо идти сегодня туда-то». То есть подразумевается следующее: «Честно говоря, между нами уже сложились такие отношения, что я могу идти и без спроса». «Ну хорошо, я дам эту работу другому», — говорит руководитель. Что это значит? Это значит, что не просто данный подчиненный выбирает работу, но теперь работа, которая отдаляет от руководителя, перешла к другому человеку (по статистике, это чаще бывает именно в отношении работы, которая отдаляет от руководителя). 

Следующий этап — когда подчиненный говорит: «Мне надо идти, а вот он пусть сделает эту работу, я с ним уже договорился», То есть само-делегирование продолжается. «Хорошо», — говорит руководитель, потому что если договорился, значит, обе стороны довольны и нет проблем. Руководитель не понимает, как много он уже потерял. 

На следующем этапе подчиненный под предлогом того, что он сейчас занят и не может этого сделать (раньше он был занят личными делами, а теперь занят работой: набрал разных заданий и работой работу прикрывает, потому что порядок выполнения работ ему вроде бы уже делегирован), советует руководителю: «А пусть эту работу Клава сделает, она сейчас как раз свободна, поручите ей». То есть он дает рекомендацию. А что такое рекомендация? 

Рекомендация лишает права на незнание пути решения задачи. Я вам рекомендую воспользоваться каким-то учебником. Когда задача не решена, я спрашиваю, а вы пользовались этим учебником? Ах, не пользовались! Тогда я могу вас наказать — не за то, что вы не пользовались учебником, а за то, что вы не решили задачу. Так вот, когда подчиненный рекомендует дать работу Клаве, подтекст такой: либо руководитель будет выполнять рекомендации, либо, если эта работа не будет сделана, ему придется отвечать. Тут руководитель уже морщит лоб — ситуация неприятная, но отвечать-то не хочется: «Ну ладно, там посмотрим». А смотреть-то нечего, он пойдет и даст задание Клаве. 

И вот, наконец, руководитель понял, куда попал. Ему надо спасти лицо, но он не знает как. Он находится в ситуации неопределенной картины мира, и это подвигает его на следующие слова, когда он вновь дает задание этому подчиненному (в состоянии неопределенности мы пытаемся построить хоть какую-нибудь картину мира, но поскольку стыдно строить совсем уж неправильную, то это облекается в форму шутки): «Ну как, вам теперь никуда не надо уходить? Вы можете сделать вот это задание?» «Могу, давайте, ладно уж», — тоже шутит подчиненный (имеется в виду, что он делает одолжение, но это, конечно, шутка). 

Но мы знаем, что часто повторяющиеся шутки — уже не шутки. И следующий этап — подчиненный отклоняет задание. «Нет, вы извините, но я уже полгода этим не занимаюсь». И тогда руководитель должен просто спрашивать разрешения поручить работу: «Вы не возражаете, если я вам поручу вот это? Проблем никаких?» «Сейчас посмотрим… Завтра? Ну ладно», — отвечает подчиненный. 

Теперь приближение дошло до такой степени, что совместной работы очень много, и как только руководитель собирается уходить, подчиненный говорит: «Как же, вот это еще не сделано, придется вам задержаться на какое-то время». А затем наступает этап, когда руководитель спрашивает: «Ну как, я могу уйти, все в порядке?» «Да, идите, кому вы нужны», — шутит подчиненный. А и правда, кому он нужен? 

Забавно, что бывает внешне все то же самое и подчиненный может так же пошутить, но на самом деле он делает то, что говорит руководитель. Для «простого» руководителя это еще одна ловушка: он видит, как другие начальники демократичны, и не отдает себе отчета, в чем заключается разница. 

— А разница — в контроле над ситуацией?
 

— Да. Как правило, оказавшись под каблуком у подчиненного, руководитель не находит другого способа восстановить контроль, как избавиться от этого сотрудника. Но если он при этом ума не наберется, то опять попадет в такую же ситуацию. 

— Если «раскрутить» эту историю обратно, то где была допущена роковая ошибка? 

— Когда подчиненный увеличил время своей работы, то само по себе это ничего не значит, это вроде бы даже некоторое ухудшение ситуации для подчиненного. Но есть золотое правило в социальной технологии: прежде чем что-то улучшить, надо ухудшить. Если мне жмет ворот рубашки, и я хочу расстегнуть пуговицу, я вначале вынужден сдавить горло еще сильнее. Так и здесь: если подчиненный нацелился на самоделегирование, он должен сначала ухудшить свою ситуацию. Это еще не опасно, но уже настораживает. 

Опасность возникла, когда подчиненный начал сортировать задания и выбирать те, которые приближают к руководителю. Если у руководителя есть опыт, он это немедленно пресечет. Иными словами, если вернуться к началу нашего разговора о том, что руководитель должен четко знать, что он не делегирует, то вот сортировку работы он не делегирует. По существу, сортировка задании означает манипулирование ценностями организации, смешение их, а вместе с ними и стратегических задач. А это прямое покушение на власть руководителя. 

УЧИТЕСЬ ДАВАТЬ РЕКОМЕНДАЦИИ
 

— На самом деле руководитель может сохранять контроль даже тогда, когда фактически делегировано все, не оставлено почти никакой зоны для приказов. Единственный приказ — вернуть все делегирование к такому-то сроку (в принципе, можно любой контракт подписать, если он имеет срок действия, то есть ситуация обратима). В этом случае руководитель прибегает к такой форме делегирования, как рекомендация. В древности это обозначали формулой «не все приказы императора надо выполнять». То есть рекомендация — это приказ, который необязательно выполнять. 

— Надо или не надо, это решает подчиненный? 


— Это решает подчиненный, но руководитель помещает его в ситуацию выбора. В общем-то, это военная ситуация. 

Когда полководец уходит со своим войском в поход, то император сидит в столице и не видит, что происходит на месте. Он дал приказ, допустим, перейти какую-нибудь Янцзы к такому-то празднику, а полководец подходит к реке и видит, что она разлилась, и если будешь переходить к этому сроку, войско точно утопишь. Есть или нет условий для выполнения приказа — знает только полководец. Даже когда он вернется и будет отчитываться, императору трудно будет понять, насколько его приказ был действительно невыполнимым. Хотя, конечно, с полководца спросится за саму победу. 

То есть правильная рекомендация выглядит так: не воспользовался — объясняться не надо. Почему? Потому что если бы надо было объясняться, то наступила бы защита алиби. 

— Что это такое? 

— Когда человеку что-то поручают, он может потратить свои ресурсы либо на выполнение поручения (с риском его не выполнить), либо на то, чтобы построить объяснение, почему не выполнил. Это и есть защита алиби. 

Вот пример. Горит дом, люди прибежали, выстроились в какую-то цепочку, берут ведра и начинают их передавать, тушить пожар. Над ними есть руководитель, который через некоторое время понял, что цепочка уж больно кривая. Он взял и выровнял ее. Естественно, оказались лишние работники. Руководитель решает так: хорошо, пусть они пока отдыхают, а потом сменят уставших, в результате цепочка будет работать энергичнее, быстрее. Но вот приезжает вышестоящий начальник и смотрит: дом горит, а на травке отдыхают люди. Он снимает руководителя-«саботажника» и ставит другого — тот первым делом возвращает лишних людей в строй. Это и есть защита алиби. Руководитель, которого поставили тушить пожар, понял, что надо либо защищаться (у меня есть алиби: все люди заняты, я сделал все, что мог), либо гасить пожар интенсивнее. А кто это проверит, кто поймет? 

Так вот, если мы будем, давая рекомендации, требовать, чтобы по ним отчитались, мы спровоцируем человека защищаться алиби, то есть следовать рекомендации там, где ей не надо следовать. И проблема с неправильным делегированием часто возникает именно из-за того, что делегирование как бы осуществляется, рекомендация дается, а затем спрашивается объяснение по ее невыполнению. В результате наступает эффект несамостоятельного руководителя среднего звена. 

— Какова роль подчиненного в процессе делегирования? 


— Подчиненный, который готов к тому, чтобы ему что-то делегировали, защищает свое право не объяснять, почему он не воспользовался рекомендацией. В противном случае его можно подозревать в том, что он будет защищать алиби, а не решать задачу. А такой подчиненный в каком-то смысле предатель, то есть он может превратиться в предателя не по злобе, а по слабости. Вот, например, как эта проблема решилась в той ситуации, когда возникла сама формула «не все приказы императора надо выполнять», благодаря которой мы и научились делегировать. 

Некий феодал опоздал на поле боя со своим войском, и полководец отдал приказ его казнить. Но феодал, ожидая этого, заранее послал своего человека к императору, чтобы тот отменил приказ. Он не ошибся: император действительно послал гонца к полководцу с отменой приказа. Гонец торопился, но опоздал: феодала уже казнили. И вот когда гонец на всем скаку остановился перед полководцем и отдал ему приказ императора, тот прочитал и вернул бумагу со словами: «Не все приказы императора надо выполнять». А потом повернулся к офицеру и спросил его: «А что у нас полагается тому, кто скачет на лошади по лагерю во весь опор?» Офицер ответил: «Смертная казнь». 

Что мы видим? Та проблема (с феодалом) для полководца уже закончилась, решение новой проблемы означает, что вопрос исчерпан. Будь полководец не готов к принятию на себя ответственности, он начал бы объясняться. Объяснение же привело бы к защите алиби и всему тому, о чем мы говорили. 

Итак, гонец заволновался: он торопился, чтобы доставить приказ императора, а его хотят казнить. «Хорошо, — говорит полководец, — не все приказы императора надо выполнять, но уважать императора надо. Мы тебя не казним, но вместо тебя казним ребенка», — и отдал приказ о казни какого-то ребенка. Это конец истории про делегирование. 

Сюжет с ребенком — про другой управленческий прием, наказание невиновного, который в этом рассказе выглядит страшно кровожадным, но на самом деле может быть очень этичным. 

Этичным и эффективным. Но об этом мы поговорим в другой раз. 

Вера Краснова, «Эксперт» N 42, 4 ноября 1996 г.

Программы тренера:

Персональное управленческое искусство
Тарасов Владимир Константинович
  • Тарасов Владимир Константинович
    Тарасов Владимир Константинович
    Известный социальный технолог, бизнес-тренер, автор и разработчик деловых игр и тренингов, автор концепции Бизнес-лагеря как обучающей технологии, основатель и директор Таллиннской школы менеджеров (Эстония)
Семинар легендарного Владимира Тарасова - основателя и директора первой школы менеджеров на пространстве бывшего СССР. Теоретические знания о жизненных и бизнес-процессах закрепляются деловыми играми: Анализ последствий управленческих решений, Князь, Персонал, Сотрудничество, Управление из любой точки

Подробнее
Дата проведения
17-19 декабря 2013
Стоимость
69000 руб. 75000 руб.
(ранняя регистрация) Зарегистрироваться
Подпишитесь на рассылку анонсов

Корпоративные программы и программы с открытой датой:


© 1988-2013 Школа Бизнеса «Синергия» (495) 646-04-78 г. Москва, Измайловский вал 2, стр. 1.
Здание Московского финансово-промышленного университета "Синергия" (МФПУ), офис 602
! Знаете, как сделать
Школу Бизнеса еще полезнее?