Мы рады, что Вы знаете про Арсенал! Получите Ваш подарок: 2-х часовой видеокурс Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы»!
Ссылка будет отправлена на Ваш e-mail
Ведущие  /  Чумак Сергей  /  Статьи
Программы (1)   Статьи (4)

Стратегия в турбулентные времена

Подпишитесь на рассылку анонсов
Загрузить статью

Цель любого бизнеса - обеспечить рост акционерной стоимости. Однако, движение к этой цели часто сопровождается непредвиденными событиями и факторами, которые дестабилизируют компанию и даже приводят ее к банкротству. В мире есть немало примеров, когда крупные гиганты шли на дно вследствие сочетания этих факторов. Успех выживших определялся не везением, а поведением в сложившихся обстоятельствах и тем, насколько эффективно они использовали их в свою пользу.

События, вызывающие кризис можно разделить на несколько групп: 1) экономические изменения 2) действия регулятора в отрасли, 3) глобальная конкуренция и новые технологии, 4) управление компанией.

Для каждой группы событий есть своя "доминирующая" тактика поведения. Однако, необходимо учитывать , что одновременное стечение нескольких событий и индивидуальные особенности бизнеса, скорее всего, потребуют выработки индивидуального подхода.

Что делать, если вы уже оказались в середине кризиса?

1. Экономические изменения (кризис, рецессия)

Экономический кризис, сопровождающийся снижением покупательной способности, объемов потребления может постепенно перейти в рецессию. В такой ситуации объем потребления сокращается на некоторое время, но не исчезает полностью. Возможно сокращение ликвидности на рынках капитала и повышение стоимости капитала.

Основной угрозой компаний в такой ситуации является несоответствие структуры затрат объему спроса. Пытая сохранить объем спроса компании готовы идти на снижение цен, однако, сохранение объема сопровождается падение валовой прибыли. Одна из ошибок, которые совершают компании - радикальное снижение цен и одновременно с качеством продукта. В такой ситуации компания теряет текущих потребителей и лишь на некоторое время привлекает новых, чувствительных к цене, которые, не увидев ожидаемой ценности, также быстро уйдут.

Основной задачей в условиях экономического кризиса является сохранение прибыльности и положительных денежных потоков. Для этого необходимо привести структуру затрат в соответствии с ожидаемым спросом, а темпы роста (и инвестиции) в соответствии с операционным потоком:

  • Сократить накладные издержки: перевести на аутсорсинг часть услуг, снизить фиксированную часть оклада, уволить низко производительных сотрудников, сократить штат на производстве, складах, продажах, маркетинге в соответствие с более низким объемом операций
  • Закрыть/приостановить направления, отдача от которых ожидается не раньше, чем через 2 года и позже
  • Сократить / реструктурировать долговую нагрузку, продать убыточные активы или привлечь инвестора

Важную роль в сокращении издержек является снижение цен на закупки. Эта задача является второй, если не первой по важности для тех компаний, вес сырья в цене реализации доходит до 75% и выше. Для этого необходимо провести анализ состояния рынков поставщиков, найти возможности для консолидации закупок, выбрать наиболее оптимальные страны и поставщиков, добиться от них дополнительной экономии, но не в ущерб качеству.

Что касается стимулирования спроса, здесь нужно быть осторожнее. Желание привлечь новых клиентов или выйти на новые рынки может привести к инвестициям с сомнительной отдачей, потребовать финансирования дебиторки. Сделки на новых рынках, как правило, менее рентабельны и мелкие, они отвлекают и без того ограниченные финансовые ресурсы. Следует отказаться от убыточных контрактов и сформировать нормативы по тем сделкам, которые нет смысла рассматривать. Основной фокус должен быть сделан на прибыльность и денежные потоки.

Лучше уделить внимание более качественному обслуживанию текущих каналов продаж и существующих клиентов. Из-за ужесточения финансовой политики и падения спроса ваши клиенты (или торговые посредники) будут минимизировать товарные запасы, что приведет к out-of-stocks, снижению качества сервиса и упущенной прибыли.

Если изменения на рынке повлекли за собой изменение структуры спроса, то необходимо протестировать актуальность и скорректировать ваше "предложение ценности", проведя исследования и ответив на вопросы:
1. Какой "бюджет" целевые клиенты готовы выделить на удовлетворение данной потребности? Каков общий объем спроса?
2. В каком ценовом коридоре мы сможем максимизировать прибыль, а именно, получить оптимальное сочетание объема продаж и наценки?
3. За какие атрибуты ценности клиенты будут готовы доплачивать и сколько? Как сегодня клиенты оценивают наше предложение по этим атрибутам? Как мы можем изменить их восприятие в свою пользу и оправдать их ожидания?

В случае ограниченного бюджета клиента целесообразно снизить объем заказа, предложить товар в меньшей упаковке, усеченный вариант услуги так, чтобы при этом сохранить рентабельность. Как правило, с течением времени многие компании диверсифицируют портфель, включая продукты или услуги для разных сегментов рынка. Различие лишь в том, что в отсутствие кризиса наблюдается тенденция к агрегации предложения, то есть, клиенту предлагается заплатить больше, но за комплексное предложение. В кризис же клиент испытывает ограничение в бюджете, сокращая свои потребности (и бюджет) до базовой версии продукта или услуги. Например, в FMCG это может быть сок, шоколад, алкоголь в упаковке меньшего размера, творог развесной, а не упакованный, DVD не в пластике, а конверте. В производстве

Тем не менее, агрегированные предложения также могут иметь привлекательность, если они содержат существенную экономию для клиента, а также сопровождаются отсрочкой

4. Действия регулятора в отрасли

Действия регулятора в отрасли может существенно поменять ее привлекательность, потребовать радикального изменения стратегии. Так, например, запуск нац. проектов в 2007, сделал очень привлекательным бизнес свиноводства, а последующий вход в ВТО в 2012 в два раза снизил его рентабельность в связи со снижением импортных пошлин. Рост акцизов, ужесточение лицензирования, ограничения на рекламу и торговлю пивом и крепким алкоголем радикально снизили привлекательность этого бизнеса.

Специфика России как развивающейся страны заключается в том, что зачастую ее законы меняются быстрее, чем длится цикл инвестиционной отдачи многих проектов, при этом последствия для бизнеса не всегда прогнозируемы.
В такой ситуации необходимо постоянно держать руку на пульсе и следить за обсуждением законопроектов. Также полезно изучить модели развития отраслей в других странах, так как зачастую мы перенимаем их опыт, хотя и внедряем его в своей собственной интерпретации.

Основной задачей в случае регулирования отрасли является своевременное реагирование. В такой ситуации целесообразным является либо своевременная продажа бизнеса, либо создание новых синергичных проектов на имеющейся инфраструктуре. Текущий бизнес может все еще служить дойной коровой для финансирования этих проектов.
Для принятия правильного решения необходимо оценить
    (1) Текущую стоимость от продажи бизнеса сегодня + доходы от инвестиций вырученных средств, вложенных на горизонт 5 лет.
    (2) Текущую стоимость денежных потоков в случае сохранения бизнеса и реинвестиции денежных потоков в новый проект и последующей его продажи через 5 лет.

Отношения со стейхолдерами, стратегические просчеты, махинации со стороны менеджеров. История знает немало примеров, когда даже мировые гиганты шли на дно не в силах выдержать удар.

Как пройти турбулентные времена, если они уже ?

Как пройти эту гонку и выйти победителем.

Как защитить бизнес от грядущего кризиса?

Кризис обнажает уязвимость бизнеса к скрытым проблемам. В условиях растущего рынка у компаний хватает запаса прочности для компенсации высоких затрат, а у клиентов бюджета и терпения для оплаты товаров и услуг по завышенным ценам.

Однако, в кризис ситуация меняется.

Клиенты становятся рациональными и даже циничными. Высокие накладные расходы и обязательства, заставляют компании бороться за сохранение денежных потоков. Рынок сужается, продажи и цены падают, платежи задерживаются, в денежных потоках возникают разрывы. Часто ситуация выходит из-под контроля, наступает эффект домино, где размер и стоимость бизнес сокращается в несколько раз. При таком раскладе остается не много вариантов действий - сократить издержки, продать активы с дисконтом, чтобы погасить долги, потерять контрольный пакет. Спасти бизнес можно, но цена спасения слишком высока.

Как избежать неприятных ситуаций и более спокойно пройти стрессовый сценарий? Выиграть время и подготовиться заранее.

Антикризисная диагностика должна быть частью процесса стратегического планирования. Однако, на практике качество такой диагностики оставляет желать лучшего.

Если посмотреть сценарное планирование многих компаний, стрессовому сценарию уделяется слишком мало внимания. Что хуже, само понятие "стрессовый сценарий" является политически некорректным, особенно если, прогноз сулит негативные результаты для бизнеса. Выходить с "таким!" вариантом на совет директоров чревато репутацией, а то и управленческим креслом. Именно поэтому в большинстве случаев мы видим схожий план действий в трех сценариях "оптимистический, умеренный, пессимистический", каждый из которых отличается по большому счету лишь темпами роста выручки и периодом окупаемости. Такой анализ больше напоминает анализ чувствительности, в котором показатели "плавно подкручиваются" с корректировкой на темпы роста рынка и цен на сырье. Тем самым происходит негласное утверждение "выбранная стратегия - наиболее оптимальная, выдержит любой сценарий, ее надо принять".

Более детальное рассмотрение предпосылок выявляет ряд серьезных ошибок, которые можно избежать. Для этого можно использовать ряд контрольных вопросов для скрупулёзной проработки базовых предпосылок

    1. Каким основным рискам будет подвергнут наш бизнес?
    2. Какое влияние на мой бизнес окажут эти факторы?
    3. Какие варианты стратегического развития целесообразно рассматривать для нашей компании?

Рассмотрим ответы на эти вопросы в привязке к факторам

  • Макроэкономические факторы: замедление экономического роста, безработица, снижение ликвидности, рост стоимости капитала, курсовые колебания;

    Макроэкономические факторы зачастую вызывают эффект домино, где сразу же несколько факторов оказывают негативное влияние на бизнес, снижая покупательский спрос, доступность к капиталу, увеличивая бремя накладных затрат.

    В такой ситуации целесообразно сфокусировать внимание на сокращении затрат и оборотного капитала, высвободить наличность и снизить долговые обязательства с тем, чтобы пережить кризис. Рассчитывать на рост проблематично, так как покупательная способность рынка очень низкая.

    Особому риску подвергаются проекты, находящиеся на этапе роста и не набравшие критической массы. В отличие от зрелого бизнеса, у таких проектов выручка несоизмеримо мала с затратами, сокращением затрат делу не поможешь. Инвестировать дальше в туманные перспективы, значит подвергать риску основной бизнес. Для таких проектов продажа /приостановка - оптимальное решение.

  • Отраслевые факторы: изменения тарифов, повышение акцизов, ВТО, снижение ввозных пошлин, сокращение квот, снижение государственной поддержки, изменения в законодательстве и налогообложении.

    Отраслевые факторы, как правило, меняют правила игры в отрасли, открывают или ограничивают возможности для развития.

    Стратегия оптимизации затрат для компаний, находящихся под влиянием этих факторов, ведет к постепенному снижению стоимости бизнеса и его продаже по низкой цене. Необходимо честно признаться, что старая стратегия в новых условиях потеряла актуальность, выработать новое видение и заняться трансформацией бизнес модели. Трансформация может включать в себя перенос производства в Китай или Европу, покупка или альянс с поставщиком сырья, переход в другой сегмент рынка, разработка и запуск новых брендов.

Программы тренера:

Построение системы сервиса для повышения лояльности клиентов. Продвинутая международная практика
Чумак Сергей
  • Чумак Сергей
    Чумак Сергей
    Бизнес-тренер международного класса, эксперт-практик с четырнадцатилетним опытом работы во всемирно известных зарубежных корпорациях на руководящих должностях. Управленческое образование международного уровня, степень МВА (США).
Международный семинар предназначен для тех, кто заинтересован в росте бизнеса и увеличении продаж за счет повышения лояльности клиентов. Многолетний опыт работы бизнес-тренера в ведущих компаниях разных стран позволит вам ознакомиться с реальными программами улучшения сервиса, которые привели к ощутимому росту компаний. Под руководством международного эксперта вы выполните практические упражнения по применению презентуемых методик к своему бизнесу, что поможет вам обрести ощутимые конкурентные преимущества

Подробнее
Даты проведения
13-14 февраля 2014
24-25 июля 2014, 20-21 ноября 2014
Стоимость
33900 руб.
Зарегистрироваться
Подпишитесь на рассылку анонсов

© 1988-2013 Школа Бизнеса «Синергия» (495) 646-04-78 г. Москва, Измайловский вал 2, стр. 1.
Здание Московского финансово-промышленного университета "Синергия" (МФПУ), офис 602
! Знаете, как сделать
Школу Бизнеса еще полезнее?