Вам подарок: 2-х часовой видеокурс Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы»!
Ссылка будет отправлена на Ваш e-mail
Ведущие  /  Чумак Сергей  /  Статьи
Программы (2)   Статьи (4)

Стратегии и лучшая практика международных FMCG компаний

Подпишитесь на рассылку анонсов
Загрузить статью

Сложность бизнеса FMCG

Развитие отрасли FMCG (товаров массового спроса) в России открывает для компаний широкие возможности, а также ставит перед ними ряд сложных вопросов, связанных с построением конкурентной стратегии.

Сложность решения стратегических вопросов вызвана широким рядом "ограничивающих" факторов, присущих сектору FMCG вообще. (например, по сравнению с сектором B2B или В2С в сегменте товаров длительного спроса).

Среди таких факторов можно выделить следующие
    а) Массовость рынка и необходимость "убеждать" большое число разнородных потребительских сегментов и управлять широким портфелем продуктов.
    б) Сложная цепочка сбыта, состоящая из большого числа трудноуправляемых посредников. Отсутствие альтернативных систем сбыта. Насыщение существующих каналов и повышение "платы за вход" и место на полке с каждым новым наименованием товара.
    в) Чувствительноть покупателя к цене, низкие барьеры переключения вызванные простотой сравнения товаров и стирания различий между ними.
    г) Необходимость товара "продавать себя самому" без помощи продавцов-консультантов. Сложность в завоевании приверженности потребителя, высокая стоимость брендирования товаров.
    д) "Иррациональность" потребителя, сложность в понимании связи между его предпочтением к бренду и поведением при покупке. Невозможность построения прямого диалога поставщик-потребитель. Трудность в понимании причино-следственных связей при принятии бизнес решений.

Наш опыт международного консультирования и анализ международных FMCG показывает, что в глобальном плане FMCG используют ряд стандартных стратегий, которые успешно адаптируют к локальным условиям. Эти стратегии подчиняются вполне объяснимой бизнес логике, присущей и другим отраслям. Понимание контекста ситуации и правильное применение этой логики позволит Российским компаниям избежать ряд ненужных ошибок в построении и внедрении собственных стратегий.

В данной статье мы опишем ключевые элементы стратегий FMCG на примере успешного опыта международных компаний Unilever, Nestle, Coca-Cola и ряда других международных компаний.

Стратегии и лучшая практика международных FMCG

С точки зрения продуктового портфеля все FMCG можно разделить на три группы
1) монопродуктовые - фокусирующиеся на одном виде продукта (категории), пример - безалкогольные напитки (Coca-Cola), пиво (Anheuser Busch).
2) фокусирующиеся на 2-3-х продуктах, пример - молочная продукция и соки (Вимм Билль Данн), напитки и чипсы (Pepsi и Fritolаy), напитки и кондитерские изделия (Cadbury Schweppes)
3) мультипродуктовые - имеющие более 3-х продуктов: Procter&Gamble, Nestle, Unilever.

Под "продуктом" здесь понимается "стратегическая бизнес единица", представляющая собой отдельный бизнес, сфокусированный в рамках одной продуктовой категории.

Далее приводим ряд стратегических шагов, предпринятых успешными международными FMCG.

1) Поиск роста на развивающихся рынках

Последние 5 лет в секторе мировых FMCG характеризовались поиском новых рынков сбыта. Снижение темпов роста продаж и высокая конкуренция на рынках развитых стран побудило компании к агрессивному выходу на рынки развивающихся стран. На сегодняшний день на долю развивающихся стран приходится треть мировых продаж таких компаний как Unilever и Nestle. А в случае с Danone около 8% мировых продаж приходится на Китай.

Привлекательность рынков разивающихся стран объясняется предже всего их массовостью и темпами роста, которые, как ожидается в ближайшие пять лет, в два раза превысят темпы роста рынков развитых стран (около 5% по сравнению с 11% и выше).

Улучшение благосостояния и числености населения на этих рынках должно привести к увеличению частоты потребления и смещению спроса в сторону более дорогих товаров. Недостатком таких рынков являются высокие колебаниями продаж и прибыли - риск, который компании снижают через географическую диверсификацию своих операций.

В качестве дополнительных факторов привлекательности развивающихся рынков является возможность продлить на них жизненный цикл американских товаров и избежать ненужных юридических разбирательств. Так в США, уже давно идёт давление на правительство наложить ограничения на компании, выпускающие продукты, способствующие ожирению и на производителей табачных изделий.

2) Поглощения лидеров в привлекательных категориях

В поиске увеличения темпов роста продаж мультбрендовые FMCG использовали один из наиболее распространённых инструментов: реструктуризация продуктового портфеля и поглощения лидеров. При этом они концетрировались на ключевых компетенциях и выходили из медленно растущих или неключевых направлений.

Теоретически, если бы компания не меняла свой портфель, то она росла бы теми же темпами, что и каждая из её категорий. Однако на практике для сохранения доли рынка и темпов роста приходится либо усиливать свои позиции в существующих категориях, либо входить в более перспективные категории.

За последние 4 года Unilever продала более 100 неперспективных и приобрела ряд новых как быстрорастущих, так и лидирующих в своей категории бизнесов. В результате этого её ключевые бренды стали отвечать за 90% всех продаж, темпы роста поднялись с 4.1% до 4.5% и стали равны темпам роста второй из её наиболее растущих категорий.

Анализ игроков показывает, что компании занимают сильную рыночную позицию в тех сегментах, которые соответствуют их ключевым компетенциям.

Рыночную позицию компании в продуктовом сегменте можно оценить по трём критериям:

  • Привлекательность сегмента с точки зрения конкурентной динамики
  • Доля компании в сегменте
  • Прибыльность компании в сегменте

В нашем случае привлекательность сегмента определялась по следующему принципу:

  • Очень высокая привлекательность: категория не фрагментирована, в ней есть лидер, чья доля в 2 раза превышает долю второго по значимости конкурента.
  • Высокая привлекательность: категория фрагментирована, но в ней есть лидер.
  • Средняя привлекательность: категория не фрагментирована, в ней конкурирует ограниченное число игроков, каждый с крупной долей рынка.
  • Низкая привлекательность: сильно фрагментированная категория.

Так у Nestle наиболее сильные рыночные позиции на мировом рынке по всем трём критериям приходятся на сегменты растворимого кофе и пастеризованных молочных продуктов. Их норма операционной прибыли является самой высокой и составляет соответственно 31.8% и 13.8%, уступая лишь сегменту фармацевтических товаров 24.7%.

3) Альянсы с "конкурентами"

Наверное, нет более известной компании в плане построения альянсов, чем Nestle. Многочисленная продуктовая линейка компании привела к тому, что она одновременно является конкурентом и партнёром Кока-Колы, хотя и в разных продуктовых сегментах.

Так, например, в результате альянса The Coca-Cola Co. и Nestle USA появился молочный шоколадный напиток Choglit. В то же время, конкурируя с Nestle в сегменте воды, Coca-Cola заключила дистрибуционный альянс с Danone - конкурентом Nestle.

Учитывая синергичность сектора FMCG, альянсы стали вполне распространённой и закономерной частью их бизнеса. Ведь у всех у них много общего. Синергии и экономии можно найти везде, начиная с производстваи покупки рекламного времени, кончая маркетинговыми исследованиями. При этом проводится чёткое разграничение между бизнес направлениями одной и той же компании, что позволяет "конкурентам" становиться партнёрами.

4) Эффективное управление инновациями

Не секрет, что одним из явных фактором успеха FMCG является способность выводить на рынок новые товары. Существует ряд фактов, доказывающих наличие связи между темпами роста продаж бренда и степенью инновации (долей продаж новых продуктов в портфеле).

Анализ успешных компаний показывает, если на долю новых продуктов ежегодно приходится от 10% продаж и более, то темпы роста её товаров начинают в 1.5 - 2 раза превышать темпы роста всей категории.

За последние год мультибрендовые FMCG пересмотрели свои стратегии по продуктовой инновации, сосредоточив усилия на повышении качества (рейтинге успех) новых продуктов и централизовав функцию инновации в рамках своей структуры.

Так, Unilever переложила ответственность за крупные разработки на плечи своих международных центров по инновации. Эти центры работают в тесном контакте с региональными представительствами, имеющими большее представление о локальных потребителях. Кроме того, были расширены полномочия службы маркетинга, что позволило при разработке новых продуктов балансировать вкусы потребителей со стратегиями развития брендов.

Похожую модель используют и ряд других международных FMCG, такие как Coca-Cola и Nestle. Их планы по разработкам согласуются между центральными и региональными офисами и локальными бизнес единицами. При этом учитывается ряд ключевых факторов, влияющих на успех будущего продукта: конкурентная активность, вкусы потребителей, финансовая привлекательность и технологической осуществимости идей.

Какой уровень инновации считать оптимальным? - вопрос, на который не существует однозначного ответа. При этом сам термин "уровень инновации" по разному трактуется различными компаниями. Многие FMCG считают, что 30%-40% всех продаж должно быть получено от товаров, выпущенных за последние три года.

Уровень инноваций диктуется конкурентной динамикой, жизненным циклом и особенностями сегмента товара. Так, например, в сегменте товаров по уходу за собой уровень инновации должен быть порядка 20% от продаж, а в категории продуктов питания - около 10%.

5) Перераспределение маркетинговых ресурсов в пользу ключевых брендов

Стратегия развития бренда является ключевым фактором, определяющим успех любой компании сектора FMCG. Как показывает анализ, компании использовали разные стратегии в рамках похожей логики.

Так, например, компания Unilever предпочла сфокусироваться на ограниченном количестве брендов при одновременном расширении сферы влияния каждого бренда. Она продала / реструктурировала 1200 из 1600 брендов и сконцентрировала высвобожденные ресурсы на 40 глобальных брендах, отвечающих за 60% продаж. С другой стороны, она расширила "сферу влияния" этих брендов, выводя их на новые потребительские сегменты, каналы сбыта и географические рынки. Такая стратегия позволила использовать эффект масштаба, съэкономить ресурсы и открыть новые возможности для роста.

В противопоставление ей, компания Nestle решила не отказываться от менее сильных брендов, за исключением тех случаев, когда эти бренды противоречили ключевым компетенциям компании, либо не создавали ценности. Основной причиной их сохранения явился то факт, что многие из них уже развивались под зонтичным брендом Nestle (пример 40% всех напитков и продуктов шло под маркой Nestle).

Конечный эффект был тот же, что и у Unilever - эффективное использование маркетинговых ресурсов и увеличение сферы влияния бренда.

В плане маркетинговых затрат обе компаниии отдавали предпочтение построению приоритетных брендов и отходу от ценовых скидок и краткосрочных промоушн акции.

Что касается величины таких затрат, они колеблются в пределах 20% -30%. Однако трудно говорить о "стандарте" в силу различий в товарных категориях компаний, способов учёта рекламных затрат и различии цен на закупку рекламы. Так, например, у Unilever затраты на рекламу и продвижение составляют 15% от продаж (без учёта торговых скидок), а у Nestle - 27% от продаж (с учётом торговых скидок).

Однако можно с уверенностью утверждать, что эти затраты будут расти и что управлять их эффективностью с каждым разом будет всё труднее.

6) Стратегии управления каналами сбыта

Как показывает наша консультационная практика, международные FMCG уделяют большое внимание сбыту своих товаров. В США дистрибуция товаров носит достаточно цивилизованный характер. У поставщиков всегда есть выбор "сделать самому" или "купить" услуги сбытовой цепочки.

Для работы с крупными сетевыми каналами, американские FMCG используют ряд специализированных посредников: отдельную компанию для доставки товара, отдельную компанию для проведения мерчендайзинга и промоушн акций и т.д. Эти компании могут быть независимыми, а могут находиться в частичной или полной собственности поставщика как отдельные бизнес единицы. Всё зависит от степени контроля и сложности выполняемых ими функций.

Процесс размещения заказа автоматизирован и не требует затрат времени и лишних споров. Все переговоры о ценах и рекламных бюджетах утверждаются на верхнем уровне на совместном комитете клиента и поставщика.

Собственно задача поставщика сводится к 3-м ключевым функциям:
а) управление продажами (прогнозированием спроса, обработкой заказа), б) управлением брендом (масс маркетинг) и в) управление мерчендайзингом (разработка стандартов мерчендайзинга, управление торговым пространством и товарным запасом).

Для работы с мелкими торговыми точками компании используют продвинутых дилеров, имеющих свою систему продаж и доставки. Дилеры специализируются либо на продукте, либо на клиенте. При специализации на продукте, дилер может иметь в своём портфеле конкурентов.

При работе с "мультипродуктовыми" дилерами поставщики пытаются усилить свою власть - финансируют покупку торгового оборудования и чётко прописывают свои требования и стандарты работы. Так, например, дилер Unilever мороженого во Флориде, имеющий в своём портфеле и Nestle не имеет права размещать мороженое Nestle в холодильниках Unilever.

При работе с эксклюзивными дилерами, корпоративная культура поставщика напрямую передаётся дилеру. Дилер фактически является продолжением компании поставщика. Эксклюзивности, как правило, могут получать наиболее продвинутые поставщики, например: Anheuser Busch, Coca-Cola, Pepsi Cola, Procter & Gamble

Последнее время благодаря новым технологическим разработкам система логистики претерпевает революционные изменения, которые заключается в реализации новой концепции "The Consumer-Driven Supply Network" (перевод: сеть сбыта, ориентированная на потребителя)

Инициаторами изменений являются мировые гиганты Procter & Gamble и Wall Mart.
В основе их новой концепции лежит технология EPC (electronic product code), которая позволяет радио сканировать продукт и в реальном времени получать информацию о местонахождении каждой единицы товара в любом канале сбыта, планируя производство с учётом реального спроса.

Опознавание товара происходит через специальную наклейку с кодом, которая является не столько носителем информации, сколько референтом к базе данных, в которой и содержится информация о товаре. Стоимость такой наклейки 5 центов. Понятно, что на первом этапе она сможет использоваться лишь на больших партиях товара, но в перспективе, распространится и на более мелкие товарные единицы.

Можно предположить, что неорганизованность дистрибьюторов в России приведёт к тому, что сильные компании начнут либо открывать свои представительства, либо формировать национальные сети дилеров.

Вполне закономерно предположить, что на рынке появится сильный игрок национального масштаба с компетенциями в логистике, имеющий стратегического инвестора с капиталом и технологиями, способного сформировать организованную сеть дилеров. Он замкнёт на себе большую часть трубы сбыта. Кстати, инициатором такого предприятия могут стать либо независимые логистичекие компании, либо логистические компании в составе холдинга с бизнесом FCMG.

7) Управление операционной эффективностью

Управление эффективностью является ещё одним из приоритетов международных FMCG. Эта тема становится ещё более актуальной, если принять во внимание тот факт, что издержки маркетинга и логистики будут расти более быстрыми темпами, чем цены, на которые всё большее давление оказывают каналы сбыта.

Как показывает анализ, компании предприняли ряд инициатив по снижению издержек в рамках специально созданных для этого глобальных программ.

Ниже приводятся примеры некоторых из них:

  • Достижение большей синергии в рамках поглощений
        а) общность потребительских сегментов
        б) получение более широкой клиентской базы
        в) общность бизнес процессов
  • Рационализация и консолидация производства
  • Получение эффекта масштаба на уровне закупок посредством
        а) сокращения количества поставщиков
        б) передачи закупок с местного на общерегиональный и международный уровень.
        в) снижение количества спецификаций
        г) использования Интернета для размещения заказов
        д) построения стратегических альянсов с поставщиками
  • Оптимизация рутинных операций
        а) оптимизация системы продаж и обслуживания клиентов
        б) оптимизация системы планирования маркетинговых программ
        в) оптимизация системы прогнозирования продаж

8) Система управления стоимостью

Несмотря на то, что общей целью большинства компаний является максимизация стоимости бизнеса, различия в выборе механизмов создания стоимости приводят к различиям в выборе стратегий и показателей эффективности.

Так, например, за последние 5 лет Nestle превосходила Unilever по темпам роста продаж примерно в 1,3 раза, но отставала по темпам роста операционной прибыли (EBITDA) более чем в 2 раза.

Если обе компании занимались реструктуризацией портфеля, инновациями и выходом на более привлекательные рынки, то чем объясняется относительный успех Nestle в продажах, а Unilever в операционной прибыли?

Ответом на вопрос может служить различие в системе оценки эффективности, которая по-разному расставляла приоритеты менеджеров в рамках принимаемых решений.
Так, до недавнего времени в Nestle большое внимание уделялось показателю роста продаж в реальном выражении (RIG - Real Internal Growth), исключающий эффект колебания валют, слияний и поглощений. А в Unilever акцент был смещён на экономическую добавленную стоимость (EVA (Economic Value Added) = Операционная прибыль - Налоги - Инвестированный капитал Х Средневзвешенная стоимость капитала).


Однако неправильным будет утверждать, что максимизация выше упомянутых показателей является единственной целью компаний. Есть целый ряд стандартных (общих) целей, которые преследовали эти компании:

  • Рост прибыли более быстрыми темпами, чем продажи
  • Снижение оборотного капитала
  • Увеличение эффективности использования капитала
  • Обеспечение стабильности роста прибыли на акцию
  • Снижение эффективной ставки налога
  • Создание и укрепление культуры компании

Уроки для Российских менеджеров

В свете рассмотренного опыта международных FMCG можно сделать выводы для российских производителей товаров массового спроса.

Можно предположить, что привлекательность рынка России для международных игроков будет повышаться. Есть несколько альтернатив для входа этих игроков на рынок России:

  • Поглощение успешных Российских игроков национального масштаба
  • Создание альянсов на Российском рынке: с международными или Российскими игроками, с международными сетями супер- и гипермаркетов,

У Российских компаний есть несколько стратегических альтернатив -
1) стать привлекательной целью для поглощения и выгодно продать себя
2) стать лидером в категории и построить сильный национальный бренд
3) поглотить другие компании и консолидировать свои позиции
4) построить альянсы с ключевыми дилерами и управлять ими
5) стать локальными игроками и создавать бренд под каналы сбыта

Ответ на любой из этих вопросов диктует необходимость построения эффективной стратегии развития. В качестве общей рекомендации можно предложить последовательный путь стратегического развития:
Шаг 1. Укрепление позиций на существуем рынке.
Шаг 2. Выход на новые рынки с существующим продуктом
Шаг 3. Предложение нового продукта на существующем рынке
Шаг 4. Выход на новые рынки с новым продуктом (пример: поглощения)

Для укрепления своих позиций на существующем рынке компания должна максимально использовать свои ключевые компетенции, делая то, что умеет лучше всего и что наиболее важно потребителю.

Анализ международных FMCG позволяет выделить ряд факторов успеха, которые помогут Российским компаниям добиться успеха при построении стратегии:

1. Построение сильного бренда
2. Проведение эффективных инноваций
3. Операционная эффективность
4. Широкая сеть дистрибуции

1. Построение сильного бренда

Учитывая перенасыщение брендами, которое царит на рынке, и стирающиеся грани между ними, возникает логичный вопрос "нужно ли нам создавать бренд?". Я считаю, что нужно.
Построение сильного бренда - это цель, которую преследуют многие компании, но достигают всего лишь единицы. Почему?

Потому что менеджеры зачастую отходят от сути понимания того, что есть бренд, и зачем он нужен. Суть брендинга состоит в чётком разграничении продуктов (компаний, и даже людей) и создании уникального предложения, которое должно кому-то понравиться. После того, как было создано уникальное предложение, бренд должен помочь отождествить с продуктов некий набор желательных качеств и черт.

Проблема в том, что со временем компании слишком увлекаются имиджем, в то время как ключевая ценность его уже давно утрачена. Бренд уже не привлекателен клиентам, он не зарабатывает тех денег, которые он тратит.

Иногда на наших проектах я в шутку задаю вопрос маркетологам: "Если вы и Кока-Кола занимаетесь брендингом, то в чём же разница? В том, что Кока-Кола ещё и зарабатывает на этом деньги."

Всё описанное ниже имеет целью ещё раз вернуть понятие "бренд" на землю и посмотреть, как оно вписывается в цепочку ценности компании и её общие цели. Вот несколько базовых правил, которые часто упускаются из виду:

a) У бренда должен быть хозяин с деньгами

Бренд - это больше, чем имидж и реклама. Бренд - это бизнес. Это обещание, за выполнение которого клиенты платят вам деньги. Как всякий бизнес, он должен иметь хозяина, который отвечает за конечный результат и у которого есть бюджет. Этот бюджет позволяет ему реализовывать наиболее прибыльный план из всех возможных.

Понятно, что хозяин может быть хорошим или не очень, но он остаётся хозяином до конца. Ему дают возможность довести начатое дело до конца и у него на пол пути не отнимают бюджет (за исключением крайних случаев). К сожалению, во многих компаниях присутствуют две параллельные проблемы: 1) ответственность за бренд лежит ни на ком или на всех сразу, 2) утверждённые бюджеты на управление брендом отменяются на пол пути.

В чём причина?
а) Руководство не понимает спектр ответственности и полномочий бренд менеджера.
б) Руководство не понимает выгоды, которую оно получит. План не понятен.
с) Выбранная стратегия не заслуживает таких затрат - это не самый лучший вариант.

Совет генеральным директорам: ориентируйте ваших бренд менеджеров на конкретный результат - продажи и прибыль. Помните - бренд - это бизнес, требующий затрат и приносящий прибыль. Если вы не понимаете механизма создания прибыли, требуйте объяснений. Не мучайте бренд менеджеров, ставьте перед ними конкретные цели, которые можно измерить и за которые будете их спрашивать.

Совет бренд-менеджерам:
Если ваш босс не понимает, что вы ему презентовали и не хочет утвердить бюджет, скорее всего ваши потребители тоже не поймут, что вы хотите им продать.
Если вы не владеете всей информацией, то объясните ему свою логику и предположения. Если предположения очень туманные, то купите исследование.

Сколько тратить на исследование?
Ниже приводится расчёт максимальной цены информации с позиции ее ценности.
Предположим, что вы на 100% уверены, что без информации получите прибыль в $1M. Однако, купив информацию и откорректировав свой план, вы чувствуете, что с вероятностью 50% можете удвоить прибыль до $2M.
Таким образом, максимальная цена, которую вы можете заплатить за такую информацию равна разнице между прибылью этих сценариев:
Ц (макс) = ($2M x 50% + $1M x 50%) - $1M x 100% = $0,5M

b) Бренд должен покупаться

Когда речь заходит о бренде, часто приходится слышать красивые слова "имидж", "восприятие", "top of mind". Это не бренд, а лишь показатели эффективности воздействия вашей рекламы на умы потребителей. Вы можете потратить миллионы и сделать самый красивый ролик. Его будут помнить и любить, но покупать будут у конкурентов. Три ключевых вопроса, к которым должны возвращаться все бренд-менеджеры: "Почему люди должны покупать ваш бренд?"; "Почему они купили больше?"; "Почему они перестали его покупать?"

c) Бренд должен продаваться

Бренд может быть очень востребован покупателями, но его невозможно купить...- его нет в продаже. Ключевые вопросы для бренд-менеджеров: "Где должен продаваться наш бренд, а где не должен?" "Какую ценность должны видеть каналы в вашем бренде?" "Почему ваш бренд неэффективно продвигается в каналах сбыта?"

Настаиваю - этот вопрос нельзя "отфутболивать" в отдел продаж. За время консультирования многие из наших клиентов ломали себе голову, пытаясь понять, почему их маркетинговые деньги, вложенные в бренд, не окупаются. Что бы там ни было в теории, практика показывает, что отделы продаж продают то, что, по их мнению, должно продаваться.

Если канал сбыта не видит ценности в товаре, у торговых представителей нет времени копаться в причинах - они предлагают снизить цену, либо ищут отговорки. Они отчасти правы. Создание ценности бренда для постредников цепочки сбыта - это работа маркетинга. Если эта ценность есть, то задача отдела маркетинга помочь отделу продаж довести её до канала сбыта.

В нашей практике были случаи, когда рекламная акция компании работала на конкурента, приводя не к росту, а к потере брендом доли рынка. В спешке проведения кампании были проигнорированы каналы сбыта, в результате чего товар во многих случаях отсутствовал в магазине, либо продавался по более высокой цене, либо был неохлаждённый.

В результате такой акции потери компании составили = затраты на первоначальную рекламу + упущенная выгода от потерянной доли рынка + доп. затраты на рекламу для восстановления паритета

Некоторые ошибки могут быть настолько фатальными, что восстановление паритета уже будет невозможно.

Вывод: бренд менеджеры должны управлять брендом не только на уровне сознания потребителей, но и на уровне полок магазинов, сознания торговых агентов и заведующих магазинов. Они должны следить за тем, чтобы бренд продавался.

Вопросы генеральным / коммерческим директорам:
1) Насколько ясно ваши бренд менеджеры отвечают на вопросы, приведённые выше? 2) Какой % времени ваши бред менеджеры проводят на рынке в каналах сбыта:
    a. С ключевыми клиентами?
    b. С клиентами, которые отказались покупать бренд?
    c. С торговыми представителями, которые не смогли продать бренд?
3) Каким образом, собранная вся собранная информация трансформируется в конкретные планы действий?
4) Каким образом вы, как руководитель, контролируете эффективность реализации этих планов?

d) Бренд должен иметь измеряемую ценность

Каким бы феноменальным не казался бы бренд, его конечной целью всегда является создание ценности не только для потребителя, но и для компании.

Что является мерилом ценности бренда? Для измерения brand equity (ценности бренда) можно предложить широкий ряд количественных и качественных показателей, но их суть подчиняется логике бизнеса: продавать как можно чаще, как можно большему количеству людей и как можно по более высокой цене. При этом затраты на бренд должны расти меньшими темпами, чем получаемая от него выгода. Ниже приводятся ряд показателей, которые можно использовать для оценки ценности бренда.

1) Дельта цены, которую готовы платить потребители по сравнению с конкурентами
2) Доля продаж бренда в категории (%)
3) Темпы роста продаж по сравнению с категорией (%)
4) Доля бренда в валовой прибыли за вычетом затрат на его продвижение (%)
5) Рейтинг бренда по атрибутам ценности в сравнении с конкурентами
6) % лояльных покупателей

Все эти показатели в конечном счёте можно свести к добавленной стоимости бизнеса, созданной брендом. Она будет равняться разнице между приведённой стоимостью денежных потоков двух сценариев: NPV с брендом - NPV без него.

e) У бренда должна быть стратегия

Стратегия бренда - это план действий, определяющий альтернативы позиционирования бренда с учётом будущих потребностей клиентов и стратегии конкурентов. В этом плане должны содержаться ответы на вопросы:
В каких товарных категориях будет конкурировать бренд? Как будет сегментироваться рынок? Какие характеристики и выгоды будут общими, а какие отличными для различных сегментов клиентов? Какую прибыль принесёт бренд компании?

В основе стратегии лежит аналитическая информация. К сожалению, информационная обеспеченность многих компаний оставляет желать лучшего. Получается так, как в истории с одним производителем стиральных порошков: он рекламировал большие упаковки семьям, но их потребителями оказались одинокие мужчины, которым не нравилось ходить по магазинам.
Другими словами, компаниям нужна система обратной связи с потребителем

Критичность информации в бизнесе FMCG настолько велика, что её смело можно назвать источником конкурентного преимущества. По McKinsey это называется понимание причинно-следственных связей. Так, например, количество информации о рынке в компании Кока-Кола позволяет менеджеру по маркетингу чётко понимать, кто и почему покупает его продукцию в данном магазине.

Отсутствие системы оценки восприятий, поведения и лояльности потребителей лишает менеджеров инструментов управления брендами, не позволяет правильно проводить сегментацию. Они оказываются не в состоянии ответить на самый главный вопрос: кто будет покупать вашу продукцию и почему? Кто будет пить ваше пиво? Кто будет ездить на ваших машинах? Кто будет стирать одежду вашими порошками?
Менеджеры должны знать и учитывать всё, что происходит с их потребителями при решении о покупке товара, быть в состоянии объяснить не только причину поражения, но и причину успеха.

f) У бренда должна быть корпоративная культура

Интересен тот факт, что все зарубежные "брендовые" компании имеют сильную корпоративную культуру, отражающую сущность того, "что" они делают и "как" они это делают. Для них понятие "бренд" "прошивает" все слои компании, начиная от приветливых операторов и обученных работников сбыта, заканчивая высшим руководством и бизнес процессами. Корпоративная культура представляет собой набор ценностей, в которые верит компания и которые определяют её поведение. Отличным примером в этом плане является компания Кока-Кола. Директора по продажам ведут работу с торговыми представителями о понимании видения компании - быть наиболее прогрессивной маркетинговой организацией, о ценности её брендов. Такая же работа ведётся и с каналами сбыта. Так, например, однажды к компании обратилась сеть супермаркетов с просьбой начат совместно выпускать дешёвый напиток под маркой сети, на что Кока-Кола ответила, что выпуск низкоценовых небрендовых товаров противоречит её корпоративным ценностям и вредит потребителю. При этом она смогла добиться отсутствия низкоценовых конкурентов в категории напитков, используя информацию о потребителях в качестве аргумента.

2. Проведение эффективных инноваций

Проблема многих компаний - это поспешность инноваций, в результате чего товар не получает того успеха, который мог бы быть. Причиной тому три распространённые ошибки:

  • Недостаточное исследований потребителей - тестирование концепции нового товара происходит в кабинете отдела маркетинга и ген. директора, но не с клиентами. Как показывает наша практика консультирования, успешными оказывались те компании, чьи инновационные идеи подтверждались исследованиями.
  • Неправильное ценообразование - самая большая шибка из всех. Анализ чувствительности показывает, что факторы, наиболее сильно влияющие на прибыль FMCG, идут в следующем порядке приоритетности: 1) цена, 2) объём, 3) издержки. Компании назначают цену, зачастую не понимая, что ценит потребитель в продукте, и при каких обстоятельствах он может платить больше. Очень много компаний "оставляют прибыль на рынке", недооценивая себя или неправильно позиционируя свой продукт.
    Как показывают исследования на восприятие цены потребителем влияют как минимум 4 фактора:
    • Степень приверженности целевого сегмента к марке компании
    • Количество заменителей и структура (разброс) цен в категории
    • Цикл покупки товара
    • Размер потребительской корзины целевого сегмента

Понимание правильного соотношения этих параметров позволяет более удачно позиционировать товар по цене. Так, например, если компания переключается на новую более крупную упаковку, не значит, что она должна снижать удельную цену на единицу веса (как тому учит общая логика). Потребитель может платить ту же цену, если получаемая взамен выгода от удобства значима и не имеет близких аналогов (паковок подобного размера).

  • Неправильный запуск на рынок. Выход нового товара на рынок требует настройки целого ряда элементов в цепочке ценности, от рекламы, до торгового представителя, заведующей и мерчендайзинга на полках магазина. Недавние исследования показывают, что успех нового товара значительно повышается, если он появляется в 80% торговых точек в течение первых трёх недель. Продажи такого товара на 82% превышают продажи товаров с более низкой дистрибуцией.

  • Перенасыщение продуктовой линейки. Рассмотренный ранее опыт международных FMCG диктует общее правило для всех компаний: перенасыщение продуктовой линейки заставляет работать закон убывающей отдачи. Выпуск схожих товаров на рынок путает потребителя, снижает продажи компании и увеличивыет её операционные издержки. Для этого продуктовые менеджеры должны вести учёт рентабельности своих товаров и преследовать цель максимизации прибыли, а не просто проведение инноваций.

3. Операционная эффективность

Все мы привыкли к тому, что операционный менеджемент - это дело функциональных менеджеров, а не высшего руководства. Практика работы с зарубежными FMCG показывает, что их высшее руководство более вовлечено в операционное управление, чем российские руководители. Это объясняется как стилем западного управления вообще, так и критичностью операций для успеха бизнеса, которую в них видят западные менеджеры.
Говоря языком McKinsey "эффективное выполнение рутинных операций" является одним из видов конкурентных преимуществ.

Последние тенденции в управлении цепочкой ценности заставляют переходить от функционального (дискретного) управления каждой функцией к процессному (всей цепочкой), задумываться от способах снижения всех совокупных затрат от закупок до каналов сбыта с использованием IT и новых бизнес-моделей. В этом случаи, генеральные директора должны выступать в роли интеграторов, формирующих межфункциональные команды, и генерирующих между её членами открытый дилог "мышления с нуля" .

Так, например, на одном из наших проектов оценка потенциала оптимизации закончилась внедрением подхода "внутренний клиент" между "враждующими" функциями закупок, складирования, продаж и доставки. В ходе анализа оказалось, что каждый функциональный менеджер годами мирился с неэффективностью своих внутренних поставщиков, считая свои полномочия ограниченными в рамках функциональных обязанностей. Они ежедневно приходили на работу, чтобы "тушить пожары" вместо того, чтобы их предотвращать.

К концу проекта было определено 20 под-проектов по оптимизации под руководством генерального директора. Его участие позволило функциональным менеджерам заручиться поддержкой в ломке старой неэффективной системы.

Сегодня у компаний есть немало возможностей в плане оптимизации системы закупок, логистики и продаж. Но реализация этих возможностей требует лидерства высшего руководства.

4. Широкая сеть дистрибуции

От функции к стратегии
Прошло то время, когда сбыт был лишь ещё одной функцией в компании. Принимая во внимание сложность работы с каналами сбыта и растущую конкуренцию, предлагаем компаниям задуматься о создании сети ключевых диллеров, объединённых одной системой работы. Для этого необходимо иметь стратегию построения и управления отношениями.

Понятно, что не все будут согласны работать с одинаковыми усилиями, но все должны подчиняться общим и объективным правилам, иметь общую цель и систему работы. Принадлежность к компании должно быть для них источником гордости. Кстати, это в свою оцередь подводит нас к понятию создания "бренда компании" для партнёров. Основой этого бренда станет совокупное обещание ценности продукта + ценности отношений. Далее предлагаем уделить больше внимания стратегии отношений.

Стратегия построения отношений
1. Определение понятия "ценность" и оценка позиционирования конкурентов
    a. Каналы сбыта - это бизнес, управляемый людьми. У этого бизнес есть цели: стратегические, операционные и личные     b. Умение уравновешивать эти цели со своими собственными позволяет компаниям добиваться успеха. Именно поэтому небрендовая компания может удерживать свои позиции в каналах сбыта, не имея суперпродукта.
    c. Сегодня построить отношения с каналом только на экономике продукта очень сложно. Кроме продукта и стандартных условий поставщик должен давать своему партнёру уверенность в возможности построить надёжный бизнес. Основой надёжного бизнеса является способ завоевания клиента и конечного потребителя..... но не только.
    d. Поставщик должен обладать набором ценных компетенций в плане технологии, логистики, информации, навыков продаж, продвижении товара, работы с потребителем с тем, чтобы добавить стоимости к отношениям и создать успешную модель сотрудничества.
    e. Как правило, начальное понятие "ценности" поставщика уже определено конкурентами. Для этого можно провести анализ позиционирования конкурентов. Среди всех факторов важно отделить факторы паритета "то есть, те, которые необходимо иметь, чтобы играть в игру" от тех, с помощью которых можно "одержать победу". Далее необходимо определить свои собственные.
2. Построение модели сбыта
    a. Далее необходимо описать идеальную модель сбыта и решить, какие функции "надо купить", а какие "сделать самому".
3. Оценка партнёров
    a. Далее проводится анализ потенциальных партнёров на предмет их экономической привлекательности и компетенций.
    b. Затем определяется уровень отношений, который достижим с каждым партнёром:
        i. Транзакционный (низкий "товарный" уровень)
        ii. Сотрудничество (более углубленное понимание возможностей бизнеса)
        iii. Партнёрство (интеграция и принятие совместных решений)
4. Разработка системы управления отношениями
    a. Построение сбалансированных показателей ценности (score card)
    b. Увязывание политики сбыта (скидки, сроки, отсрочки) с картой показателей
    c. Определение стандартов работы
5. Создание комитета по сотрудничеству поставщик - партнёры

Программы тренера:

Построение системы сервиса для повышения лояльности клиентов. Продвинутая международная практика
Чумак Сергей
  • Чумак Сергей
    Чумак Сергей
    Бизнес-тренер международного класса, эксперт-практик с четырнадцатилетним опытом работы во всемирно известных зарубежных корпорациях на руководящих должностях. Управленческое образование международного уровня, степень МВА (США).
Международный семинар предназначен для тех, кто заинтересован в росте бизнеса и увеличении продаж за счет повышения лояльности клиентов. Многолетний опыт работы бизнес-тренера в ведущих компаниях разных стран позволит вам ознакомиться с реальными программами улучшения сервиса, которые привели к ощутимому росту компаний. Под руководством международного эксперта вы выполните практические упражнения по применению презентуемых методик к своему бизнесу, что поможет вам обрести ощутимые конкурентные преимущества

Подробнее
Даты проведения
13-14 февраля 2014
24-25 июля 2014, 20-21 ноября 2014
Стоимость
33900 руб.
Зарегистрироваться
Подпишитесь на рассылку анонсов

Корпоративные программы и программы с открытой датой:


© 1988-2013 Школа Бизнеса «Синергия» (495) 646-04-78 г. Москва, Измайловский вал 2, стр. 1.
Здание Московского финансово-промышленного университета "Синергия" (МФПУ), офис 602
! Знаете, как сделать
Школу Бизнеса еще полезнее?