Мы рады, что Вы знаете про Арсенал! Получите Ваш подарок: 2-х часовой видеокурс Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы»!
Ссылка будет отправлена на Ваш e-mail
Ведущие  /  Фридман Александр  /  Статьи
Программы (20)   Статьи (29)

Как получить "тройной" корпоративный кризис?

Подпишитесь на рассылку анонсов
Загрузить статью

Источник: http://www.e-xecutive.ru, 28.02.2013

Я с глубоким уважением отношусь к теории организационного развития. При этом, отдавая должное и Грейнеру и Адизесу ( наиболее известные и на мой взгляд систематизированные подходы), располагаю собственными, 20-летним опытом антикризисного консультирования. За время оного я вывел для себя несколько дополнительных постулатов, которые полагаю аксиомами. 
Один из них: не стоит торопиться проходить по этапам как по лестнице, думая что "чем выше- тем круче". Переход с этапа на этап должен быть экологичен и производится в том случае если модернизировать систему корпоративного управления в рамках базовых настроек прежнего этапа уже нецелесообразно и нужен экспонентиальные преобразования. Правильное проведение оных позволяет компании пройти через кризис и получить уже экспонентиальный рост бизнеса. Пока же ресурсы настроек предыдущего этапа не исчерпаны, торопиться на следующий этап не следует, так как это просто нерационально, кроме того преобразования для компании в любом случае проходят тяжело даже в случае правильных подходов и положительного сценария. 
Другой постулат: невозможно перепрыгнуть через этап. Мало того что не нужно, так и невозможно. Теоретически то да но на практике весьма маловероятно. Связано это с тем что основой системы корпоративного управления так или иначе служат люди, а не микро схемы или к примеру шестеренки. А люди могут обучаться радикально новым для них техникам этапно. И то гарантирован отсев тех, кто не может или не хочет. 
Но коль скоро у многих "наших" есть претензия на некое "демиургство" и Первые Лица зачастую полагают, что могут прописывать или переписывать для управляемых ими компаний и фундаментальные законы, то случаются такие вот казусы. 
Попав в кризис масштаба на первом этапе "пляжного волейбола" ( термины мои) компания пытается выйти из кризиса одновременно пытаясь формализовать управление ( что правильно) и одновременно предоставив руководителям субединиц большие полномочия по самостоятельному ведению дел - что неправильно - ( надеясь этим способом хоть как то урегулировать тот бардак, который и являлся следствием первого этапа). Но: децентрализовать полномочия правильно только для разрешения кризиса бюрократии, который возникает в конце второго этапа "Формализации". А никак не для выхода из первого кризиса. 
Почему? Во время второго этапа компания обретает важнейший контур: профессиональное управление. Причем как в части управленческого профессионализма руководителей, так и в настройке организационной структуры а также бизнес процессов. То есть полномочия передаются тем профессионалам, которые готовы - морально и надеясь на существенные материальные бонусы- рискнуть взять на себя ответственность за результат в рамках четко согласованных с управляющей компанией финансовых показателях и детально расписанных полномочий. И верхи и низы могут и хотят играть по правилам и конструктивно пусть и в противоборстве договариваться между собой. Тогда это идет на пользу ситуации. 
В конце же первого этапа профессионалов в области управления в компании просто нет а структура и бизнес процессы не настроены. 
Поэтому передача полномочий приводит либо к ситуации "сытые коты" при которой получившие полномочия руководители спокойненько себе доят доставшиеся им активы, особо не напрягаюсь для их развития, либо - наоборот - начинают воротить такое, что лучше к ночи не вспоминать. 
При этом новообразованная управляющая компания представляет собой некое странное образование, новоиспеченные сотрудники которого то пытаются руководить юнитами в режиме ручного привода, то бегают вокруг и никак не могут понять как же можно хоть как то повлиять на их деятельность. Кроме того, свобода предпринимательства, якобы предоставленная юнитам, является часто весьма условной и их заставляют приобретать продукты друг друга чтобы "деньги оставались в семье" что нечисто противоречит тому что должно было бы быть. 
Кроме того, предпринимаемая одновременно попытка формализовать систему управления тоже ничем хорошим не заканчивается: либо на не профессионально написанные регламенты никто не обращает внимания вообще и продолжает работать типа Его Величество Здравый Смысл - который уже привел компанию к кризису масштаба - либо у Первого Лица хватает силы - или дури- заставить компанию выполнять те самые мягко говоря не профессиональные регламенты и тогда воцаряется полное торжество порядка над логикой бизнеса. 
Таким образом, компания получает три кризиса одновременно: 
Кризис "масштаба" так и не заканчивается; 
Кризис "бюрократии" - который бы полагалось получить уже в конце успешного второго этапа "формализации" - мы получаем сразу, без предшествующего позитива; 
Кризис "центробежности" которому бы полагалось получить в конце успешного третьего этапа "экспансии" мы тоже получаем сразу; Что дальше? Все зависит от: 
Агрессивности рынка; 
Накопленного компанией "жирка"; 
Размашистости действий Первого Лица; 
В любом случае об управляемом развитии компания может забыть и лишь надеяться на благоприятную рыночную конъюнктуру. 
Это кратко. Дорожные заметки. 

Программы тренера:

EXECUTION: Регулярный менеджмент для рациональных руководителей. Технологии внедрения профессиональной эксплуатации подчинённых
Фридман Александр
  • Фридман Александр
    Фридман Александр
    Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group (Рига, Латвия), член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. Консультант в области регулярного менеджмента и execution, бизнес-тренер.
Освоение принципов регулярного менеджмента, которые позволят существенно повысить фокусировку, осмысленность, системность и эффективность управленческих воздействий на подчинённых

Подробнее
Дата проведения
10-12 сентября 2013
Стоимость
54500 руб.
Зарегистрироваться
Неделя тренингов «7 ЭЛЕМЕНТОВ УСПЕХА» в Турции
Фридман Александр
  • Фридман Александр
    Фридман Александр
    Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group (Рига, Латвия), член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. Консультант в области регулярного менеджмента и execution, бизнес-тренер.
Дата проведения
1-7 октября 2013
Стоимость
140000 руб.
Зарегистрироваться
УПРАВЛЕНИЕ ПОВСЕДНЕВНЫМ ХАОСОМ: технологии перехода от нерациональной суеты к эффективному бездействию
Фридман Александр
  • Фридман Александр
    Фридман Александр
    Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group (Рига, Латвия), член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. Консультант в области регулярного менеджмента и execution, бизнес-тренер.
Управление временем в системе регулярного менеджмента. Освоить методы эффективного планирования и самоорганизации в интеграции с другими управленческими компетенциями

Подробнее
Дата проведения
8-10 октября 2013
Стоимость
54500 руб.
Зарегистрироваться
УПРАВЛЕНИЕ ПОСТУПКАМИ ПОДЧИНЁННЫХ: Как получать нужные результаты вместо убедительных объяснений
Фридман Александр
  • Фридман Александр
    Фридман Александр
    Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group (Рига, Латвия), член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. Консультант в области регулярного менеджмента и execution, бизнес-тренер.
Освоение компетенций, которые обеспечат правильное поведение подчинённых в системе "регулярный оперативный менеджмент"

Подробнее
Дата проведения
10-12 декабря 2013
Стоимость
49500 руб. 54500 руб.
(ранняя регистрация) Зарегистрироваться
Подпишитесь на рассылку анонсов

Корпоративные программы и программы с открытой датой:


© 1988-2013 Школа Бизнеса «Синергия» (495) 646-04-78 г. Москва, Измайловский вал 2, стр. 1.
Здание Московского финансово-промышленного университета "Синергия" (МФПУ), офис 602
! Знаете, как сделать
Школу Бизнеса еще полезнее?