Мы рады, что Вы знаете про Арсенал! Получите Ваш подарок: 2-х часовой видеокурс Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы»!
Ссылка будет отправлена на Ваш e-mail
Ведущие  /  Булавин Виталий  /  Статьи
Программы (12)   Статьи (10)

Школа менеджеров "Арсенал". 18 лет в пути

Подпишитесь на рассылку анонсов
Загрузить статью

Источник: www.oblakokursov.ru, 12 Мая 2009 

Школа менеджеров «Арсенал» одна из немногих компаний, стоявших у истоков тренигового рынка России. Мощный преподавательский состав, авторские учебные технологии, первоклассный сервис — это лишь немногие критерии, благодаря, которым «Арсенал» заметен на рынке. 

Мне удалось побеседовать с генеральным директором Школы менеджеров «Арсенал» Виталием Булавиным об истоках компании, ее самобытности и почему ей удается пережить кризис. 

В этом году исполняется 20 лет тренинговому рынку России, но «Арсеналу» этом году исполнится 18 лет. Получается, что ваша компания ровесник рынка. Расскажите, как все начиналось? 

Для меня тренинги начались с обучения в Московской Школе Менеджеров, которая существовала в конце восьмидесятых. Обучение в МШМ опиралось на 2-х дневный отбор по Тарасову. В школу брали только первые 25% претендентов прошедших отбор. Меня это очень сильно впечатлило, тем более что отбор я прошел. Я почувствовал себя победителем. Это сыграло свою роль в моей дальнейшей мотивации. 

В МШМ работала троица тренеров: Кирилл Никифорук, Сергей Матвеев и Дмитрий Рейман. Каждый из них взял себе группу, и они проводили тренинг СПТ (Социально-психологический тренинг). Я попал на тренинг СПТ в 1990 году, на меня он произвел очень большое впечатление. Я никогда не знал, что можно с людьми работать с применением таких форм, помогать им развиваться, учиться. Это меня поразило и нашло глубокий отклик в душе. Но я тогда еще не думал стать тренером. 

Что было потом? 

Первое, что я сделал после окончания МШМ, это проект, который мы пытались делать с коллегами. Мы хотели издать справочник о тех, кто занимается бизнес-образованием, тренингами, обучением предпринимательству в Москве и в России. И мы стали собирать информацию по разным газетам и другим информационным источникам. Выяснилось, что порядка 100 организаций занималось обучением в 1991 году. Там было разное обучение: брокеры, предпринимательские курсы, курсы менеджеров и т. п. Эти учебные центры были чисто коньюктурными, то есть основанными на спросе. 

Если возникли биржи, то на них работают брокеры. Откуда взялись брокеры? Сначала ниоткуда. Просто люди, узнав, кто такие брокеры стали просто пробовать, что это такое. Понятно, что лучше было бы потратить какое-то время на подготовку, чтобы потом уже набитые шишки были менее дорогими, чтобы быть готовым к этой работе. Поэтому возникали курсы брокеров, бухгалтеров, предпринимателей. Проблема, была в том, что никто не знал, как их готовить, но люди шли на такие курсы. Спрос рождает предложение, предложение было соответственно довольно большое. 

Но проект не получился, потому что из этих 100 компаний никто не захотел делиться информацией. Например, я беседовал с Андреем Мануковским одним из основателей бизнес-школы IBS (International Business School) при МГИМО. Это была крутая бизнес-школа при крутом ВУЗе. Мануковский отказался от участия в этом справочнике, мотивируя это тем, что «нам это не нужно». Тем более это не нужно было тем, кто ловил рыбку в мутной водичке и не хотел, чтобы его сравнивали по каким-то параметрам с кем-то другим. В общем, затея была преждевременной и она не получилась. 

А тренингами как стали заниматься? 

В МШМ я учился, будучи начальником участка на заводе, где я работал. Я знал, как происходит повышение квалификации в социалистической системе. В нашем случае это был Институт повышения квалификации Министерства радиопромышленности СССР. 

Я пошел к декану факультета ИПК при заводе и предложил ему разнообразить программу повышения квалификации руководителей, которые учились на этом факультете, новыми современными формами. Я сказал, что я не преподаватель и не лектор, что я не буду никого ничему учить, но я сумею организовать взаимодействие учащихся так, что они будут помогать друг другу, учиться самим. 

К счастью, декан Евгений Сергеевич Соловьев дал зеленый свет, и сказал, давай попробуем. Это был открытый новому человек. Поэтому он сказал, давай попробуем и дал мне сразу группу начальников цехов. А это люди на уровень выше меня, ведь я был начальником участка, в одном из этих цехов. 

С этими людьми тем не менее я не стушевался, провел для них первую деловую игру, все получилось, эффект был очень хороший. Соловьев мне говорит ну давай продолжать. И я стал проводить отборы, конкурсы, деловые игры. И это было здорово. Отличное дополнение к лекциям. Лекции в развитии способностей очень малоэффективны. Поэтому эти формы были рывком вперед. 

Благодаря этому появилась команда тренеров? 

Да, видя, что все, получается, я собрал команду из 5 человек. Так впятером мы стали работать не только на факультете повышения квалификации при заводе, но и стали предлагать свои услуги вышеупомянутым учебным центрам. И то, что мы предлагали, было никому неизвестно. 

Приходилось удивлять слушателей, шокировать их этими подходами, потому что люди привыкли в социалистической системе к тому, что их развлекают лекциями, и у них было ожидание, что они станут умнее, и что после лекций они наконец-то смогут заниматься бизнесом. Мы уже знали, что это не так. И наши походы были гораздо более революционными, но они, как и любая революция вызывали эмоции, в том числе удивление, шок, недоверие и несогласие. 

В основном люди шли учиться, чтобы суметь себя найти в новом обществе. В обществе, которое сразу резко стало меняться. И есть небольшой процент людей, которым не нужно учиться на каких-то курсах. Они так устроены. Вот как Билл Гейтс. Он даже Гарвард не захотел заканчивать, потому что у него более точные представления и ощущения того, что нужно для успешности в бизнесе. Он же и сказал, что лучшая инвестиция – это инвестиция в образование. Но это не значит, что нужно ходить на все подряд курсы. Многие люди, особенно из первых, они как говориться, «никаких «академиев» не кончали». Так же как и Ричард Брэнсон в свое время не учился ни в вузе, ни в бизнес-школе. 

Какие темы были востребованы вначале 90-х годов, что тогда вообще покупали? 

Мы занимались деловыми играми, которые развивали предпринимательские качества, такие качества которые нужны для предпринимательства, для того, чтобы успешно заниматься бизнесом. Креативность, адекватность, умение вести переговоры, гибкость, лидерские качества. 

Мы наработали целый курс по практическому менеджменту. Мы не читали лекции. Мы занимались деловыми играми, которые все это тренировали. И пиком для нас было, что мы в так называемой Школе Спортивных Менеджеров сделали целый курс по менеджменту. Кроме нас там было несколько выступлений чиновников из спорта, которые что-то рассказывали про какие-то связи. А что такое менеджмент и предпринимательство это все делали мы. 

А как возникла идея открыть свою компанию? 

На одном из моих тренингов возникло обсуждение барьеров открытия своего дела. И один из барьеров, который обсуждался, это было отсутствие денег. Я сказал, что это ложный барьер, что это не барьер. Если идея найдена хорошая то не может быть барьера, что нет денег, типа они найдутся. И довольно легко. На что один из слушателей махнул рукой: это все ерунда, это все теория в книжках написанная. В этот момент я почувствовал вызов, потому что действительно как я могу это утверждать? Я действительно это слышал и читал. Но это не мой опыт. Это не моя информация. Поэтому я почувствовал вызов, чтобы доказать делом, что можно это сделать. 

Примерно в то же время для меня самым мощным этапом в знакомстве, что такое тренер и что такое тренинг было участие в семинаре Вернера Эрхарда. Хотя я уже имел интересный новый впечатливший меня опыт, но все же знакомство с Вернером и прохождение его программы было совсем другое по глубине, по качеству, по смыслу, по невероятности, по оторванности события. На этом семинаре я принял решение, что буду создавать организацию. 

В итоге мы так и сделали, открыли организацию без денег. Совсем без денег, потому что их не было. Мы открыли и зарегистрировали предприятие. Все делали за счет будущих доходов. Или за спирт. Или за что-то еще. Какие-то отношения. 

С чего вы начали? 

Сначала уговорили мы при заводе нашего заступника оплатить одну рекламу в газете «Вечерняя Москва». Эта реклама вышла в 1991 году. Там было написано, что мы набираем людей на курсы предпринимательства, а также курсы менеджеров по персоналу. 2 курса было заявлено. По этому объявлению к нам пришло 3 клиента. Это было мало и мы несколько месяцев набирали первую группу. В конце концов, мы набрали ее через полгода. И так началась наша деятельность. Это был курс «Предпринимательство. Менеджмент. Технология», который имел тренинговую структуру и тренинговый подход. Курс, состоящий из тренингов, и это было главное в 1.5 месячном курсе. Мы рассматривали весь этот процесс как некий длинный тренинг. Это было новшество, концептуальная модель, которую мы сами изобрели и развили. 

Мы 6 лет делали этот курс. За это время открыли направление по недвижимости, продажам. А потом уже выделили отдельное направление тренинговое. Хотя во всех этих бизнес-курсах ключевых отличий было два: тренинговый подход и приглашение практиков, а не теоретиков. 

В 1996 году «Арсенал» начал стратегическое партнерство с Институтом тренинга. Расскажите об этом поподробнее? 

Да, в 1996 году мы закрыли бизнес-курс «Предпринимательство. Менеджмент. Технология», который к тому времени перестал быть достаточным для подготовки к открытию бизнеса и сделали локальные направления «Менеджер по продажам», «Эксперт по операциям с недвижимостью». Мы открыли отдельное тренинговое направление, потому что это было наше представление о формате. И мы нашли интересных тренеров. 

Прежде всего, Владимира Тарасова. Знакомство с ним личное произошло в 1996 году. Для нас это был патриарх. Мы договорились с ним и стали работать, заключив договор о стратегическом партнерстве. Мы занимались организацией этих программ, а он их проводил. 

Подобное партнерство возникло с гораздо менее известной организацией Институт тренинга из Санкт-Петербурга, которая к тому времени существовало второй или третий год, но про нее было известно только в Питере и то не сильно. Но мы, получив от знающих людей координаты, кто лучше всех, получили информацию, в частности, про Институт тренинга. 

Также познакомились с Николаем Лепехиным и с ним тоже с 1996 года мы работаем до сих пор. Потом еще Елена Сидоренко через год оказалась в нашем поле зрения. И так возникла эта идея стратегических партнерств, и создания центра, где были бы самые крутые самые лучшие самые сильные самые эффективные бизнес-тренеры. 

Мы создали эту технологию. Мы сумели объединить тех, кто конкурирует на рынке. Мы сделали их партнерами. Они стали кооперироваться, совместно обучать людей для рынка недвижимости, для рынка продавцов. И это реальность, которая позволила нам обучить и устроить на работу около 5000 человек. 

Чем хороши были эти тренеры, чем отличались от других? 

В отличие от многих умных людей в нашей стране, рассказывающих красивые умные теории, которые сами же применить не могут, эти тренеры были самыми лучшими. Они были самыми адекватными. То, что они знали и умели, было максимально близко для практики, для практического применения. 

В 90-х годах мы могли сказать, что все тренеры, которых мы считаем лучшими, работали у нас. Тренеры, которые у нас не работали, это те, с кем бы мы не хотели работать. 

В 21 веке появился один, второй, третий, четвертый, все больше и больше тренеров, которые не работают с «Арсеналом». Это очень приличные тренеры, но их по-прежнему подавляющее меньшинство. Это хорошо. Не хватало, чтобы только «Арсенал» поставлял настоящих тренеров, а все остальные занимались чесом. 

А из тренинговых компаний кого бы вы могли выделить, тех, кто тогда вызывал восхищение? 

Исторически в то время все западное казалось очень правильным и передовым. Мы завидовали CBSD и думали: «Вот это да!» Почему завидовали? Потому что они были реально западной компанией, созданной западными компаниями для работы с западными компаниями. И в этом смысле они были крутыми. Но им было гораздо проще, потому что у них был гарантированный рынок сбыта. 

Компания TMI, их курс по тайм-менеджменту, правильно поданный, с легендами. Это тоже было красиво. 

Из тех, кто восхищал нас, были эти две компании. 

Можете рассказать о своих клиентах? О самых ярких? 

Компания «СПЛАТ» очень ярко выступила. Они здорово уловили особые наши подходы и смогли их правильно применить. Это дало им рывок и рост на несколько сотен процентов каждый год. У них очень сильное и особенное позиционирование.

Бренд «Экспедиция» сейчас все более и более известен. Интересно было, что в кризис 1998 года они были клиентами программы «Стратегическое управление в условиях изменений». В первый раз эта программа вышла в ноябре 1998 года, после августовского кризиса, когда все было плохо. В компаниях урезали затраты на обучение, но компания «Руян» прислала 11 человек на этот семинар. Спустя 3 года они создали новый бренд «Экспедиция» и очень сильный, очень бурно растущий бизнес. Это клиент, который в прошлый кризис сделал ставку на обучение и вот он результат. 

Обе эти компании вошли в конгресс «Газелей», организованный журналом «Эксперт». «Газели» — это самые динамично развивающиеся компании российского бизнеса. 

Отмечу ЗАО «Тульская нива», чья картошка продается во всех супермаркетах . Это наш многолетний клиент, которому стало лень заниматься неинтересной работой на рынке нефтепродуктов и владелец решил заняться интересным делом. Он купил колхоз и стал возрождать в нем жизнь спустя десятилетнюю разруху и окончательный развал всего, что еще там хоть как-то оставалось. Сегодня это одно из самых передовых хозяйств, которое работает по самым современными технологиям и имеет бизнес-результат. 

Каждый год на тренингах и курсах у нас учится около 850 компаний. Причем большая часть этих компаний учится, в том числе и первыми лицами. Так что клиентов у нас очень много и, слава Богу, большая часть из них постоянные клиенты. 

Можно сказать, что в «Арсенале» работает довольно много «долгожителей», то есть сотрудников, которые более 5 лет в штате. Как вам удается добиваться этого, чтобы люди оставались, чтобы так долго черпали новые идеи в работе? 

С трудом. На самом деле, человека, с которым по пути его чаще всего видно сразу. После меня самое максимальное время работы у руководителя тренингового направления Елены Ласточкиной, она работает в «Арсенале» 17 лет. Есть люди, которые больше 10 лет. Вчера у нас было собрание, где мы поздравили нашего сотрудника с 8-летием работы в компании. 

Те, кто работает очень долго, их было видно практически с первого взгляда, вот как Елену Ласточкину. Я увидел ее сразу еще, когда она пришла в качестве учащегося на наш курс. А процентов 20-25 людей видно не сразу, но потом выясняется, что этот человек надолго. Трудность здесь не столько угадать, сколько найти человека, который, так же как и мы будет готов к самопожертвованию. Боюсь, что это почти закон. 

Почему это так? Просто изначально мы были авангардной, уникальной организацией, которая полностью стоит на своих ногах и которая должна заработать свой успех только сама. К сожалению, помощь ни от кого мы не получали и каких-то подарков судьбы у нас в общем-то не было. То, что нам удается сделать, мы разрабатываем, отрабатываем, дорабатываем, а потом работаем с этим. И готовых людей для продвинутых технологий в принципе быть не может, поэтому чаще всего нужно брать людей не тех которые являются готовыми компетентами, а тех, кто могут эту компетентность наработать. Тех, кто будет развиваться внутри организации. 

Школа менеджеров «Арсенал» одна из первых тренинговых компаний, которая стала проводить программы для детей. Как вы к этому пришли? 

Смешно, что одна из первых, потому что мы много лет отбивались от наших взрослых клиентов, которые говорили, что «У вас так все классно, а почему вы не делаете хотя бы тоже самое, но для детей? Ведь детьми-то никто не занимается как вы с взрослыми. Ведь это очень полезно.» 

Но мы не видели, как можно было это делать также хорошо, как наши программы для взрослых и чтобы это окупалось. Поэтому мы много лет вынуждены были отказывать этим нашим клиентам. А их дети взрослели без нас. Хотя были иногда небольшие события. Тренинг по профориетации мы провели в 1997 году. Несколько лет назад был курс sales promotion для подростков. Во время летних каникул для рекламных агентств мы подготовили группу подростков-промоутеров 15-16 лет. 

Потом к нам обратился один из клиентов, который заработав деньги в основном бизнесе, решил переключиться на благотворительность. Он создал фонд «Преображение». Взял небольшой депрессивный регион под свое крыло. Стал там развивать людей, проводить культурные, образовательные, спортивные программы. Создал там центр в городе Нерехта Костромской области. 

У него уже были детские программы. Он был нашим клиентом и его фонд был нашим клиентом. Я там проводил свой тренинг, и он обратился к нам с предложением развивать этот проект дальше совместно. 

Это уже была часть некой бизнес-схемы, которая прогнозировалась как перспективная. Но дело оставалось за малым, нужно было найти подходящего менеджера. Потому что ни одно дело, даже с прекрасными тренерами не будет вестись сколько-нибудь значительное время, если не будет нужного менеджмента. Уж мы-то это знаем! В школе-то менеджеров… 

У нас нашелся такой человек. И для нее это был очень большой вызов. Это Евгения Долгинцева. Чтобы забраться на эту ступеньку ей пришлось напрячься очень сильно. Но так и должно быть. При самом лучшем развитии сотруднику дается задача, на которую он еле-еле может запрыгнуть при очень хорошей мотивации. Но вероятно, что запрыгнет. С Евгенией так получилось, причем дальнейшее развитие программы проходило также. Когда что-то начало получаться, она думала, что вот уже хорошо, она приходила ко мне, и из разговоров выяснялось, что нужно гораздо больше, и она уходила опять нагруженная этими заботами и опять получала новый вызов. В итоге нам действительно удалось за 3 года сделать стабильное продвинутое и уже широкомасштабное направление. 

То, что мы делаем в детских лагерях, не имеет аналогов, потому что мы делаем с самого начала не просто какие-то программы развивающие детей, а мы делаем подростковый вариант школы развития предпринимательских способностей. Так что это детское направление при школе менеджеров. В этом смысле, наверное, оно единственное в стране. Летом в детских лагерях у нас будет 3 летних тематических лагеря. На первый из них места уже кончились. 

Если посмотреть в будущее, что ждет российский тренинговый рынок в ближайшие 20 лет? 

В Америке, в западной традиции слово тренинг означает обучение по принципу «делай раз, делай два, делай три». Например, продажи состоят из 5 этапов и т. д. Вот это называется тренинг. 

Процитирую Даницу Пург президента CEEMAN (Ассоциация развития менеджмента в странах Центральной и Восточной Европы) и ректора бизнес-школы в Бледе, Словения. Умнейшая женщина и с железной хваткой. Она недавно выступала на конференции, которую проводила CEEMAN и РАБО с заявлением: «Что такое тренинг? Тренинг – это делай раз, делай два, делай три. Если вы занимаетесь развитием людей, тогда то, что вы делаете не должно называться тренингом, оно должно называться антитренингом!» 

Я с ней в принципе согласен. Мы занимаемся больше не тренингом, а девелопмингом. Развитием человеческих ресурсов. За этим будущее. Например, наш ключевой тренинг, который развивает ключевые предпринимательские способности, называется «Пространство для развития». Он как раз в этом смысле самый что ни на есть не тренинг, а девелопминг. 

У меня последний вопрос. Какие можно ждать сюрпризы от «Арсенала» в будущем? 

Новые формы партнерства. Новые форматы образовательных программ. Они появляются у нас каждый месяц. Один из видов деятельности, который мы развиваем это связь искусства и менеджмента. Не то, чтобы мы в нее уходим, но в ней мы уже уверенно себя чувствуем и развиваемся. Там уже у нас появляются важные новости. 

Еще я давно мечтаю уйти от первоосновы и сделать тренинг, в котором тренер вообще ничего не говорит, совсем ничего ни слова. Ну, может, скажет слов сто. Почему я считаю, что это очень правильно? Потому что, то, что человеку нужно никто не знает. Поэтому если кто-то что-то скажет, это будет допущение или ошибка. Знания рождаются внутри человека. Работа тренера тем аккуратнее, чем точнее, чем меньше он говорит. Разумеется это высокий, а не низкий профессионализм. Люди еще не далеко ушли от прежних представлений, что обучение это когда тебе рассказывают, как надо жить. И в этом смысле, если бы такой тренинг уже был придуман, его было бы очень трудно продать. 

И мы очень уверенно движемся в этом направлении и прошли явно больше чем полпути. 

Беседовал Алексей Юдин, www.oblakokursov.ru

Программы тренера:

Пространство для развития
Булавин Виталий
  • Булавин Виталий
    Булавин Виталий
    Бизнес-тренер, основатель Школы менеджеров «Арсенал», автор и ведущий тренинга развития предпринимательских способностей «Пространство для развития»
Знаменитый базовый тренинг Школы бизнеса "Арсенал". Тренинг развивает деловую активность человека, группы людей или целой организации. С 1991 года тренинг прошли более 10 тысяч человек.

Подробнее
Дата проведения
1-4 ноября 2013
Стоимость
28000 руб.
Зарегистрироваться
Подпишитесь на рассылку анонсов

Корпоративные программы и программы с открытой датой:


© 1988-2013 Школа Бизнеса «Синергия» (495) 646-04-78 г. Москва, Измайловский вал 2, стр. 1.
Здание Московского финансово-промышленного университета "Синергия" (МФПУ), офис 602
! Знаете, как сделать
Школу Бизнеса еще полезнее?