Мы рады, что Вы знаете про Арсенал! Получите Ваш подарок: 2-х часовой видеокурс Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы»!
Ссылка будет отправлена на Ваш e-mail
Ведущие  /  Фридман Александр  /  Статьи
Программы (20)   Статьи (29)

Генеральный директор и повседневный хаос. Как побороть постоянную напасть?

Подпишитесь на рассылку анонсов
Загрузить статью

Источник: "Профессия - директор", 10.2012

Факт: в большинстве компаний работа проходит весьма хаотично. В защиту, объяснение и оправдание именно такого режима всегда приводится множество самых разнообразных и до жути объективных факторов, что сути дела не очень-то меняет. Сам я рассуждаю так: насколько результативной и эффективной может быть хаотичная работа? Ни насколько. А тогда не все ли равно, почему возникла неправильность и чем мы пытаемся ее легитимизировать?

Я надеюсь, что те закономерности, которые я выявил и научился устранять в течение примерно 10 лет обучения руководителей и внедрения своих методик в работу компаний, будут полезны генеральным директорам как для повышения своей продуктивности (и одновременно — удовольствия от работы), так и для правильной настройки деятельности подчиненных.

Почему мы работаем вечерами и кто хозяин нашего времени?

Казалось бы, правильно ответить: хозяин я. На самом деле часто это не совсем так или даже совсем не так. На время руководителя посягает весь мир. Он действует через своих «агентов влияния»: подчиненных, коллег и внешних партнеров, а также использует всевозможные каналы доступа: почту, СМС, телефон, документооборот, новостные каналы и т. п. Современные гаджеты, которые должны нам помогать, только облегчают задачу тем, кто покушается на наше время.

На своих семинарах я всегда спрашиваю участников: кем вы себя чувствуете? Ответы самые разные: наиболее часто упоминают белку в колесе и собаку, к хвосту которой привязали консервную банку, и чем быстрее та бежит, тем сильнее гремит банка. В российском деловом новоязе давно прижился термин «Громозека».

На всякий случай: это персонаж из цикла романов Кира Булычева про Алису Селезневу, а также герой мультфильмов «Тайна третьей планеты» и «День рождения Алисы». Так вот, Громозека имел десять щупалец и восемь глаз.

Фраза «Я сегодня Громозека» означает: день был просто сумасшедшим, приходилось справляться со множеством дел одновременно. Своим слушателям я привожу и такое сравнение: в 80-х годах XX века в Советском Союзе появилась первая, наверное, электронная игра. Там, в зависимости от модификации, Волк из мультфильма «Ну, погоди!» или Микки Маус занимались тем, что ловили падающие сверху яйца. Если количество уроненных яиц было в рамках нормы, то игрок переходил на следующий уровень, где, естественно, яйца падали быстрее и в большем количестве. А значит, надо было шевелить клавишами еще шустрее.

Этот пример обычно вызывает живейший отклик, так как ассоциативно точно описывает происходящее на рабочем месте. Интересно то, что в мире бизнеса это уже считается нормой. Дел все больше, и прорываться сквозь них становится все труднее. Да и куда прорываться? Можно подумать, что где-то впереди нам обозначили некое тихое место, и если еще немного взвинтить темп, то через некоторое время можно будет расслабиться и работать спокойно. Внутренняя и неосознанная мечта о таком развитии событий подпитывает нашу надежду на скорое избавление от хаоса и одновременно является дополнительным катализатором ускорения, умножающего хаос.

Только вечером страсти утихают. Весь день вы решали «влетающие» задачи, а теперь, кажется, есть возможность постараться сделать то, что вы полагали важным и значимым. Правда, обычно мозг уже просто истощен, поле решений как бы разорвано на мелкие кусочки, и руководитель более всего напоминает выброшенную на берег рыбу, пытающуюся хоть как-то шевелить плавниками.

Кстати, в самом факте вечерней работы, на мой взгляд, нет ничего страшного, ибо директор — да и руководители — компании, которая имеет планы развития на сложном рынке, скорее всего, не могут себе позволить восьмичасовой рабочий день. Вопрос в другом: с каким настроением вы покидаете рабочее место, а утром собираетесь в компанию? Если вечером вы уходите с удовлетворением от сделанного и с пониманием, что двигаетесь по намеченному ранее пути, а утром вас вдохновляют предстоящие дела, то все в порядке. Но если вечером вы вымотаны и не можете понять, в какой точке пространства находитесь, судорожно пытаетесь хоть как-то осмыслить гору поступившей разнокалиберной информации и торопитесь как можно быстрее покинуть это страшное место, а утром с тоской думаете: опять туда, то ситуация стандартная: вы в ловушке повседневного хаоса. И как бы вы ни старались из него выбраться, как бы ни бились, вас будет засасывать все глубже. Выход один: изменить подходы к работе.

Поможет ли отдых?

Заблуждение: согласно одной из «лечебных мантр», надо больше отдыхать. И многие стараются следовать этой рекомендации. У топ-менеджмента и первых лиц компаний в моду вошли длинные уикенды: уезжать в четверг после обеда и приезжать в понедельник к обеду. Но вопрос не в том, сколько вы отдыхаете, а в том, что вы оставляете на работе. Если за вашей спиной остался хаос, а вы просто регулярно сбегаете, то отдых не пойдет впрок. Во-первых, довольно трудно будет отключить тревожность и отдохнуть по-настоящему, мысли станут все время крутиться вокруг работы. Во-вторых, после возвращения накопленный заряд мгновенно обнулится и вы окажетесь в прежнем эмоциональном состоянии, да еще с размножившимся и причудливо мутировавшим хаосом.

Рекомендация: отдых, конечно, нужен, но гораздо важнее своевременно и регулярно упорядочивать «информационное поле». Именно эта операция позволяет поддерживать должный уровень спокойствия и сохранять способность к рациональному мышлению.

Насколько оправданна жалоба на нехватку времени?

Заблуждение: принято считать, что время является одним из ключевых ресурсов. На его нехватку жалуются все. Сотрудники объясняют этим невыполнение своих обязательств. Генеральные директора говорят, что если бы было больше времени, то… Ух чего бы было!

Рекомендация: я, не претендуя на оригинальность, учу следовать исландской пословице: «Когда Бог создавал время, он его создал достаточно». С одной стороны, время — жесткий ресурс. В сутках 24 часа, в неделе 7 дней, в часе 60 минут. Но времени не бывает много или мало, его количество всегда одинаково. Значит, бесполезно пытаться найти время, его можно только распределить, то есть вопрос заключается в правильной расстановке приоритетов. И столь распространенная мантра «нет времени на…» на самом деле означает, что данный вопрос не является приоритетным, для того чтобы запланировать его решение на конкретный день и час. Если вы не расставите приоритеты, то они «расставят» вас. Пример: вы давно собирались сходить к зубному врачу, но не было времени. Ночью заболел зуб. Утром вы бежите к врачу, правда, не к тому, к которому бы стоило, а к тому, кто свободен. Времени не стало больше, а других дел — меньше. Изменились приоритеты.

Врать ли другим — вопрос этический, а врать самому себе всегда глупо, поэтому не надо говорить: нет времени.

О ловушке скорости

Заблуждение: мы привыкли возносить на пьедестал скорость как единственное средство выжить в современном мире. Об этом нам со всех сторон твердят разные авторитетные источники: главное — быстро, время не ждет, сейчас век стремительных решений, медлить нельзя, успех нам принесло умение быстро работать и т. п. Подобным идеям мы стараемся следовать сами и призываем своих подчиненных.

Ничего удивительного: обилие дел наш мозг воспринимает как потенциальную опасность — вдруг не сможет или не успеет справиться, а от опасности человек всегда уходил за счет ускорения. Но жизнь изменилась, физические проблемы сменились интеллектуальными, а тип реакции эволюционировать не успел: человек по-прежнему пытается выйти из сложной ситуации с помощью ускорения.

Рекомендация: моя практика показывает, что сегодня все определяет не столько скорость, сколько… точность. Конечно, все решения надо принимать вовремя. Но еще важнее принимать не все решения, а выбрать из всех прочих именно ключевые задачи и справиться с ними. А для этого уже требуется не столько скорость, сколько умение правильно проанализировать «поле вводных данных», для чего, в свою очередь, нужно грамотно структурировать информацию и выделить достаточно времени для ее качественного осмысления.

Многозадачность: повод для гордости или способ умножения проблем?

Заблуждение: руководители стремятся делать несколько дел одновременно. На совещаниях просматривают почту. Во время разговора с подчиненным изучают бумаги. Не могут обойтись без того, чтобы ответить на звонок и прошипеть: «Я сейчас занят, не могу говорить». Своей многозадачностью они гордятся и проповедуют такую методу подчиненным. Для поддержки этой светлой идеи забрасывают сотрудников множеством поручений и постоянно меняют приоритеты, если вообще удосуживаются их расставить. А иногда гордо заявляют: все одинаково важно, должен сделать все, какие еще приоритеты?!

Рекомендация: на самом деле человек не может качественно обдумывать две задачи одновременно. У него просто нет таких «узлов», это вам подробно объяснит любой нейробиолог — со схемами и латинскими названиями участков мозга. Мы можем… переключаться с задачи на задачу. И даже способны делать это быстро — некоторое время. Но такой режим работы изнуряет мозг, а именно его способности к аналитическому мышлению. После того как данные участки «убиты», мозг переходит на так называемый рефлексивный режим — не занимается осмыслением, а работает с помощью шаблонов. Как вы понимаете, это не способствует принятию качественных и оптимальных решений, разве что — не слишком идиотских. Цепь быстрых, но не оптимальных решений приводит к появлению новых негативных последствий, которые уже воспринимаются как самостоятельные проблемы. И мы решаем их так же быстро и столь же некачественно, ибо сегодняшние проблемы — результат вчерашних решений. Вместо многозадачности и «стробоскопического» режима следует действовать с точностью до наоборот: концентрироваться на решении выбранных ранее приоритетных задач и ни на что при этом не отвлекаться. Режимы такой концентрации следует чередовать с «окнами хаоса»: временем, когда вы готовы решать входящие задачи, которые во множестве вбрасывает окружающий мир.

Работать много: панацея или?..

Заблуждение: каждый день множество компаний прекращают свое существование. В подавляющем большинстве из них сотрудники много работали. Более того: и они сами, и их руководители являлись профессионалами и пытались сделать все, что было в их силах.

Руководители увеличивают рабочее время до предела. Появился термин: 7×24. Идея понятна: мы готовы трудиться 7 дней в неделю по 24 часа и призываем к этому своих подчиненных. На эту идею работают социальные стереотипы и наследственные ценности: дескать, трудиться надо много и старательно. И люди работают. Но, когда в итоге успех не достигается, а как бы все время ускользает из рук и переносится на будущее, наступает разочарование и выгорание. Несмотря на старания, часть работы все равно остается несделанной, но никто не готов принимать упреки, так как не признает за собой безделья. Раз не выполнил — значит, не успел. Нет результата? А что я мог сделать? Я и так сидел допоздна! Продолжительная работа начинает служить самооправданием: кто упрекнет человека, который много трудится? Он чист перед собой, Богом и людьми.

Рекомендация: в сегодняшнем мире всю работу сделать невозможно, поэтому не стоит и пытаться. Не так важно, сколько вы работаете. Вопрос — что и как вы делаете. Если нет результата, то это всего лишь означает: вы не выполнили того, что было необходимо. И не все ли равно, сколько и чего вы сделали другого? Да, корешки с отметкой о количестве рабочих часов вам некому будет предъявить для якобы справедливого расчета. Надо менять фокусировку. Что делать? Учиться систематизировать информацию и расставлять приоритеты. Как делать? Ответ будет зависеть от того, насколько качественно вы можете решить выбранные вопросы, а для этого вам понадобится умение поддерживать мозг на пике работоспособности и нацеливать его на решение только одной задачи.

Итого: что делать?

10 лет назад я столкнулся с тем, что даже те руководители, которые понимали важность планирования и самоорганизации, довольно часто не могли внедрить это в практику управления. Некоторое время помучившись, они возвращались в прежний режим «ускоренной ловли падающих яиц».

Одной из причин было то, что вместо технологии они пытались применять отдельные маленькие хитрости, которые не выдерживали столкновения с реальностью. Именно поэтому в своей технологии хаос-менеджмента я соединяю управление информацией, управление привычками (необходимо избавиться от одних и привить другие), планирование: формулировку целей, расстановку приоритетов, привязку ко времени, управление контактами с окружающими и интеграцию такой компетенции, как управление хаосом, с другими управленческими инструментами (делегированием и контролем). В этом случае формируется треугольник execution, который обеспечивает высокую и рациональную продуктивность.

Другой проблемой является то, что не все сотрудники и руководители придерживаются какой-то единой системы. Несмотря на то что во многих компаниях проводится всякого рода обучение тайм-менеджменту, в реальную практику это не внедряется. Я же рекомендую считать методики планирования и самоорганизации столь же обязательными к использованию, как и производственные технологии, поэтому и необходима поддержка их внедрения. Мой опыт показывает, что если изначально технология объявляется обязательной, а не подается как мотивирующее благо или просвещающая информация, то большая часть руководителей и их подчиненных начинают ее применять. Конечно, сопротивление неизбежно, но если корпоративная воля есть, то все можно преодолеть с минимальными потерями.

Будут ли данные технологии использоваться постоянно и не сойдут ли на нет? Это зависит от того, в какой мере сам директор будет их применять. Увы, иного пути не существует.

Программы тренера:

EXECUTION: Регулярный менеджмент для рациональных руководителей. Технологии внедрения профессиональной эксплуатации подчинённых
Фридман Александр
  • Фридман Александр
    Фридман Александр
    Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group (Рига, Латвия), член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. Консультант в области регулярного менеджмента и execution, бизнес-тренер.
Освоение принципов регулярного менеджмента, которые позволят существенно повысить фокусировку, осмысленность, системность и эффективность управленческих воздействий на подчинённых

Подробнее
Дата проведения
10-12 сентября 2013
Стоимость
54500 руб.
Зарегистрироваться
Неделя тренингов «7 ЭЛЕМЕНТОВ УСПЕХА» в Турции
Фридман Александр
  • Фридман Александр
    Фридман Александр
    Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group (Рига, Латвия), член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. Консультант в области регулярного менеджмента и execution, бизнес-тренер.
Дата проведения
1-7 октября 2013
Стоимость
140000 руб.
Зарегистрироваться
УПРАВЛЕНИЕ ПОВСЕДНЕВНЫМ ХАОСОМ: технологии перехода от нерациональной суеты к эффективному бездействию
Фридман Александр
  • Фридман Александр
    Фридман Александр
    Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group (Рига, Латвия), член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. Консультант в области регулярного менеджмента и execution, бизнес-тренер.
Управление временем в системе регулярного менеджмента. Освоить методы эффективного планирования и самоорганизации в интеграции с другими управленческими компетенциями

Подробнее
Дата проведения
8-10 октября 2013
Стоимость
54500 руб.
Зарегистрироваться
УПРАВЛЕНИЕ ПОСТУПКАМИ ПОДЧИНЁННЫХ: Как получать нужные результаты вместо убедительных объяснений
Фридман Александр
  • Фридман Александр
    Фридман Александр
    Управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group (Рига, Латвия), член совета акционеров и совета директоров ряда компаний. Консультант в области регулярного менеджмента и execution, бизнес-тренер.
Освоение компетенций, которые обеспечат правильное поведение подчинённых в системе "регулярный оперативный менеджмент"

Подробнее
Дата проведения
10-12 декабря 2013
Стоимость
49500 руб. 54500 руб.
(ранняя регистрация) Зарегистрироваться
Подпишитесь на рассылку анонсов

Корпоративные программы и программы с открытой датой:


© 1988-2013 Школа Бизнеса «Синергия» (495) 646-04-78 г. Москва, Измайловский вал 2, стр. 1.
Здание Московского финансово-промышленного университета "Синергия" (МФПУ), офис 602
! Знаете, как сделать
Школу Бизнеса еще полезнее?