Мы рады, что Вы знаете про Арсенал! Получите Ваш подарок: 2-х часовой видеокурс Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы»!
Ссылка будет отправлена на Ваш e-mail
Ведущие  /  Казаринова Екатерина  /  Статьи
Программы (18)   Статьи (11)

Из-за чего так сложно обучать взрослых людей?

Подпишитесь на рассылку анонсов
Загрузить статью

Источник: http://kazarinova.ru

Руководителем я стала в 19 лет, обучением своих сотрудников занималась всегда, с 2006 году обучаю специалистов и руководителей розничной торговли. Хочу поделиться некоторыми наблюдениями. Очень часто при прояснении запроса клиента звучит фраза «научите моих … (продавать, руководить, быть результативными и т.д.». Научите взрослого человека новому поведению. Мой опыт готовит о том, что научить взрослого человека чему-то извне практически невозможно. Взрослый человек или будет учиться сам и возьмет сам столько, сколько ему «нужно». Или учиться не будет. Итак, несколько важных, на мой взгляд, постулатов: 

  • взрослый человек будет учиться, только если он хочет учиться;
  • подход к обучению очень практичный: «Чем мне это может помочь прямо сейчас?» Поэтому лучший вариант — активные формы обучения и на ситуациях из рабочей практики;
  • огромное значение имеет опыт каждого взрослого человека: если предлагаемые идеи и методы противоречат его взглядам, жизненному опыту, то, скорее всего, будут восприняты скептически или отвергнуты;
  • взрослые при обучении очень чувствительны к критике, поэтому их действия стоит не оценивать, а анализировать (разбирать по фактам). 

Конечно, важно учитывать эти особенности при планировании программы обучения  и своих продавцов-консультантов, и при повышении квалификации специалистов компании, и уж тем более – руководителей.

Хочет учиться

Не так много людей, для которых когнитивный (познавательный) мотив актуален всю жизнь. Чаще всего руководителю нужно создавать ситуацию на работе, когда без подтверждения определенной квалификации,  поведения и результатов работы, сотрудник не может больше зарабатывать, считаться  лучшим. И т.п.

Я, как тренер могу сделать программу развлекательно – познавательной, и скучно на тренинге не будет, но вот что из того, что узнают и примерят на себя участники тренинга или семинара, они будут использовать на рабочем месте? Здесь уже вопрос, насколько продумано и согласовано с рабочей практикой проводимое обучение. Для того, чтобы  получить максимальный эффект, должны быть завязаны три элемента: обучение, которое провожу я, мотивация и контроль в рабочей обстановке. Тогда эффект будет. 

Практичность

Если потребность внешняя создана, то человек часто сам приходит и спрашивает – научите меня, как я  смогу больше зарабатывать? И конечно, кейсы, упражнения и примеры участники хотят  видеть из своей практики. Поэтому, для  корпоративного формата я  часто заранее проверяю ситуации, которые  собираюсь давать участникам тренинга, с  руководителем – заказчиком. И, порой, именно в ходе этого обсуждения добавляются новые ситуации, заказчик уточняет свои нюансы. 

Предыдущий опыт участников

С одной стороны, то, что мы в жизни уже умеем делать, за счет чего добились успеха – поддерживает и дает нам уверенность. С другой стороны, именно это опыт мешает нам видеть ситуацию по новому, создает внутри нас сопротивление. «зачем мне нужно вести себя с покупателем по другому?» и так продаю уже 10 лет, и все было хорошо. Чего это вдруг, от меня захотели каких-то других вещей? Зачем мне эти ваши стандарты работы? и т.п. Сопротивление, о котором я сейчас говорю, имеет несколько корней. Один из них – это установка на работу в компании и отношении к компании, в которой вы работаете, в принципе.  Другой - психологическая особенность – способность слышать мнения других людей. Есть такой термин у психологов – тип референции (внутренняя, внешняя  и смешенная). Хочу  на этом моменте остановиться подробнее. Референция, или, проще говоря … 

Свое или чужое мнение важно? 

Человек ориентируется на себя, свое мнение.

Мнения других людей не учитывает. 

- Девушка, я уже 10 минут вас жду!

- И что? Видите же, я кассу сдаю.   

Такой продавец:

  • слышит только себя
  • «я прав, а покупатель – дурак!»
  • создает дополнительную зону конфликта
  • не идет на компромиссы 

 

Человек ориентируется, прежде всего, на других людей. 

-  Девушка, я уже 10 минут Вас жду!

- Извините, пожалуйста, уже иду к Вам! (бросает другое дело и мчится к покупателю)

Такой продавец:

  • слышит прежде всего – других
  • легко меняет свое мнение
  • легко дает дополнительные скидки
  • нуждается в советах и одобрении со стороны

 

Человек учитывает мнения и других людей, и свое.

-  Девушка, я уже 10 минут Вас жду!

-   Извините, пожалуйста, еще одну минуту и я с удовольствием вам помогу! (быстро доделывает то, чем занималась, или «берет паузу» и идет к клиенту). 

Такой продавец:

  • более универсален,
  • по каким-то вопросам слушает себя,
  • по каким-то вопросам прислушивается к мнению других.
  • перед тем, как принять решение, взвешивает «важности» каждого варианта.

 

 

Часто бывает так, что в основном человек ориентируется на свое мнение, но в его жизни есть группа людей или конкретная личность, мнение которой, он не может игнорировать. 

И оценка по любому поводу,  данная этой личностью будет услышана и будет важна для человека. 

-  Девушка, я уже 10 минут Вас жду!

-  Одну минуту, я с директором (офисом)  разговариваю! ( И дальше говорит по телефону) 

Примерьте этот подход и на покупателя? Скажем, продавец активно предлагает и выступает в роли консультанта – советчика  покупательнице с яркой внутренней референцией. А у нее своя позиция, свое мнение, и она уже в третий раз говорит продавцу «девушка, не надо мне рассказывать, я сама знаю (вижу, чувствую) подходит мне это кольцо или нет». И дальше идет волна раздражения. Или наоборот, покупательница с внешней референцией (запрос на поддержку чужого мнения) крутит кольцо на пальце и не решается купить. А продавец консультант в очередной раз задает вопрос: Вам нравится? Да, но…. А консультант так не решается похвалить и одобрить выбор.

На тренингах по продажам я показываю, как различать эти вещи в покупателях, а на тренинге для  руководителей – как видеть и учитывать эти особенности в управлении сотрудниками. 

Правила поведения с Сотрудником: 

Ориентирован на свое мнение

Ориентирован на мнения других людей

  • Спрашивайте его мнение
  • Если не можете его мнение учесть, то объясняйте, почему.
  • Определяйте ему зону ответственности, где он будет старшим
  • На него опасно оказывать прямое воздействие: потенциально неформальный лидер
  • Нужно хвалить
  • Очень ценит публичное признание.
  • Определить круг  лиц, чье мнение для него важно и через них   влиять на сотрудника
  • Давать обратную связь с фактическими результатами

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Очень часто работа с возрастными группами (все участники старше 45) и работа с руководителями (топ – менеджеры), это работа – «возьмите сами и примерьте к себе». Так как жизненный опыт, сила привычек и высокий уровень внутренней референции очень сильно удерживает людей на той линии поведения и позициях, к которым они привыкли. И критический взгляд на любое новое предложение, которое не вписывается в их картину мира, принимается в штыки. 

Критика

Конечно, когда мы учимся, мы делаем ошибки. И это – замечательно! Потому что – безопасно. Можно потренироваться вне рабочих ситуаций, попробовать и  примерить к себе новые инструменты, но… очень часто другой «страх» мешает использовать это на тренинге сполна. Этот «страх» - наше желание «хорошо выглядеть». Чтобы и здесь обезопасить взрослых участников обучения,  используйте в «разборе полетов» только безоценочный анализ их поведения. Этот опыт стоит учитывать и в рабочей практике, не только в учебных ситуациях. 

Даю свое понимание по тому, как эффективно давать обратную связь сотрудникам в рабочих ситуациях. 

Не эффективно

Эффективно

Вызывает негативную ответную реакцию, основная цель — обвинить, причем за все сразу.

Например:

Ты все время ноешь!

Способствует налаживанию атмосферы доверия и сотрудничества, основное внимание уделено прогрессу подчиненного, достигнутому или возможному. В зоне внимания чувства другого человека.

Например:

Что-то ты скис за последнюю неделю… Что случилось? Устал? Давай разберемся, что у тебя происходит и нужна ли помощь.

 

Не способствует профессиональному росту.

Например:

Плохо работаешь, ошибок много!

Основное внимание уделено профессиональным качествам, а не личностным.

Существуют конкретные требования к уровню.

Предлагаются практические шаги.

Например:

Как ты думаешь, что самое главное в твоей работе? Что из этого у тебя получается особенно хорошо? Что нужно подтянуть?

Что для тебя работа значит?

Тот же контроль за ценниками может помочь развить умение быть внимательным к мелочам. Активные продажи развивают личные коммуникативные возможности. 

Подрывает самооценку и уверенность в себе.

Например:

Ты когда в последний раз мылся?

 

Указывается как на негативные, так и на позитивные моменты, предлагаются конкретные действия.

Подчеркивается необходимость «развивать» и «демонстрировать» (а не «должен делать», «должен доказать»).

Например:

Как ты считаешь, для продавца приятный внешний вид, хороший запах важны? Как твой руководитель, хочу тебе сказать, только без обид, что выглядишь ты в последнее время неважно. Давай подумаем, как это можно изменить?

Заставляет теряться в догадках.

Например:

— А почему Машу уволили?

— Потому что я так решил!

 

Прояснение того, что уже достигнуто и что делать дальше.

Акцент — на обобщении сотрудником основных моментов обсуждения.

Например:

— А почему Машу уволили?

— При всем моем уважении к ней как к человеку, как сотрудник она меня не устраивала:… (перечень параметров и фактов). Поэтому нам пришлось расстаться. И любой продавец, позволяющий себе такое поведение, будет мной уволен сразу же. 

У сотрудников складывается впечатление, что их действия «оценивали».

Например:

И что я вижу — вы же дураки! Не умеете ничего, и ничего не понимаете!

— Как я справился с поручением?

— Нормально… (с недоумением) ты же получил адекватное вознаграждение за работу.

У сотрудников складывается впечатление, что им действительно помогли.

Сначала предлагается сотрудникам самим оценить эффективность своей работы.

Например:

Уважаемые коллеги?! Давайте разбираться, как мы (вы) попали в такую ситуацию? Что нужно сделать, чтобы этого больше не повторялось?

— Как я справился с поручением?

— В целом я доволен, у тебя лучше всего получилось…, а вот с … нужно бы еще опыта набраться. Как сам думаешь?

 

Корпоративные программы и программы с открытой датой:


© 1988-2013 Школа Бизнеса «Синергия» (495) 646-04-78 г. Москва, Измайловский вал 2, стр. 1.
Здание Московского финансово-промышленного университета "Синергия" (МФПУ), офис 602
! Знаете, как сделать
Школу Бизнеса еще полезнее?