Мы рады, что Вы знаете про Арсенал! Получите Ваш подарок: 2-х часовой видеокурс Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы»!
Ссылка будет отправлена на Ваш e-mail
Ведущие  /  Макшанов Сергей Иванович  /  Статьи
Программы (8)   Статьи (34)

Категоричность мышления

Подпишитесь на рассылку анонсов
Загрузить статью

Источник: Журнал «Комп&ньон», №46 (614) / 11 ноября 2008 г.

Автор:  Анна Алексеева.

По материалам интервью с Сергеем Макшановым, управляющим ГК «Институт Тренинга-АРБ Про» 

Нынешняя ситуация должна заставить компании хорошенько задуматься о стратегии.

Редкий консультант сейчас откажется от возможности отпустить замечание по поводу того, что нынешний мировой кризис давно был предсказуем. Да что там консультант, такое можно услышать даже от рядовых сотрудников любого офиса. Часть «экспертов», утверждающих это, попросту врут, хотя другая часть действительно видела предпосылки. Вот только кто к какой группе относится, определить сложно. Однако если экономический развал и предстоящие сложности действительно начали обсуждаться не несколько месяцев назад, то можно ли было заранее определить степень стойкости отечественных компаний к грядущим изменениям? Сергей Макшанов, управляющий ГК «Институт Тренинга-АРБ Про» (Санкт-Петербург), в своей беседе с «&» отметил, что сейчас украинские компании страдают не столько в целом от кризисной ситуации, сложившейся в мире, сколько от отсутствия стратегического планирования как такового.

Деревья, которых нет

Глобальность нынешнего кризиса бесспорна: он затронул все страны без исключения. Легче тем из них, у кого положительное сальдо внешней торговли; которые больше продают, чем закупают. Оптимальный вариант, когда эта экспортная выручка базируется как на товарах, так и на оборудовании и услугах. 

Страны, в которых с экспортной выручкой не все гладко, как раз и находятся сейчас в зоне повышенного риска. Небольшое количество конкурентоспособного экспортного товара – и вот вам паника в США, где не только сальдо внешней торговли отрицательное, но и долг практически равен ВВП. В зоне повышенного риска находится и Украина – страна, больше потребляющая, нежели производящая. Другими словами, она просто живет не по средствам. Кризис в такой ситуации может стать для украинских компаний моментом истины.

Организации, управление которых выстраивалось стратегически, все шаги были взвешены и обоснованы, направлены на рост – они ведь и сейчас преуспевают. Мало того, у них теперь появилась возможность скупать за копейки интересные фирмы, привлекательные активы. А все потому, что у такого рода компаний есть резерв, компетентная команда.

Понятное дело: если не предполагать негативного развития событий, то и не будет резервирования – только кредиты. Но откуда сейчас этим кредитам взяться? Кроме того, Украина – страна, где нет ресурсов для сбыта. Раньше можно было, например, напилить деревьев и продать их. Но деревьев в стране мало. К сожалению, можно констатировать в целом низкую конкурентоспособность украинских компаний из несырьевых отраслей. Причины этого во многом связаны с обременениями, завязанными на политике.

Неуместная пауза

Ситуация внутри компании – вещь значимая, но не единственно важная. Смотреть только внутрь равносильно рассматриванию организма человека, замечая, к примеру, только уши и упрямо не обращая внимания на ноги. Именно потому выход на внешние рынки я считаю крайне важным для компаний.

Реальность такова, что основным внешним рынком для Украины является Россия. Перспективы там огромные, но они уже большей частью закрыты для использования: слишком долгой была пауза в освоении украинскими компаниями рынков стран СНГ, в том числе и РФ. Природа в целом и рынки в частности не терпят пустоты. Когда мы не даем возможности своему продукту выходить на какую-либо территорию, то там неизбежно появятся решения, альтернативные нашему. Более того, если не идти во внешнюю среду, то она сама к вам придет.

Нельзя также не рваться в высшую лигу, не ставить перед собой высоких целей, ведь бизнес – это тот же чемпионат, где есть свои призеры и аутсайдеры. А в Украине, кроме отсутствия стремления в высшую лигу, еще и не слишком благоприятный инвестиционный климат. Я знаю много компаний, которые, устав, просто ушли с рынка. И это при том, что в стране крайне низкая конкуренция. Причина в том, что у местного бизнеса отсутствуют амбиции. В некоторых сегментах экономики Украины конкуренция прекратилась с момента прихода западных игроков. Алкогольный рынок и некоторые другие – скорее исключение из правил. Если компания растет медленнее экономики, то это уже не просто тревожный сигнал, а сирена. При планировании нужно брать темп роста отрасли в целом как нижнюю границу. Есть еще один показатель, которым стоит пользоваться в конкурентных условиях. Это темп роста лидера отрасли. Ведь если компания развивается, то она просто не может не приближаться к лидеру. Но нет конкуренции – нет стратегии и движения в условиях кризиса.

Приведу пример одной российской компании, которая сейчас столкнулась со сложностями. Ее совет директоров ежедневно собирается, чтобы именно с такой периодичностью утверждать платежи. Кроме того, там провели аттестацию персонала, в результате чего выяснили, кого стоит увольнять в первую очередь для сокращения издержек, кого во вторую, а кого в третью. На этом руководители компании не остановилось – они слетали ко всем своим поставщикам и договорились об отсрочке платежей, снижении отпускных цен и проч.

Треть персонала – на отсечение

Если вы поставили перед собой цель приготовить лучший фруктовый компот – делайте это! Помните, как у Михаила Булгакова: «Разруха – она в головах». Если в головах менеджеров компаний содержится формулировка «выжить», а не «вырасти», то конкурентной среды не будет.

Понятно, что выстраивать свои стратегические планы компаниям нужно исходя из долгоиграющей эффективности. Но для оценки того, что из этого выходит, существует простой показатель – динамика выручки на одного сотрудника. Я почти уверен, что многие украинские компании не глядя могут уволить треть своего персонала и даже не почувствоват этого. Эффективность сотрудников так низка, что пять человек занимаются тем, что, по сути, может делать один. Это не только неэффективно, но еще и демотивирует. А самая большая демотивация возникает у людей от бестолково организованной работы. Первый шаг в этом направлении прост – изучить штатное расписание аналогичных зарубежных компаний и перенять их опыт.

Кроме сравнения с западными аналогами, я обратил бы внимание еще и на постановку управленческого учета. Основная часть компаний оценивают свою экономику по отгрузкам. И это говорит о том, что целостной картины у них нет. Экономику нужно рассматривать не только в отгрузках, но и в поступлении денег, с учетом всех возникающих возвратов и упущенных выгод.

Еще один момент, который хотелось бы отметить, это то, что большинство местных компаний считают издержки по группам, тогда как сейчас их нужно считать по позициям.

Ежеквартально оценивать их необходимость и адекватность. Помимо этого, практически ни в одной компании нет централизованной системы закупок. В результате план по затратам им удается не просто блестяще выполнить, но и перевыполнить. Мне помнится такой пример: статья такая-то – затраты, условно, 5 тыс. грн., «прочее» – 21 тыс. грн. Как можно управлять этим «прочим»?

Еще меня удивляет то, что на состояние бизнеса управленцы зачастую смотрят в лучшем случае с месячной дискретностью, тогда как заниматься этим надо еженедельно. Причем просматривать не бухгалтерскую отчетность, а управленческую.

По своему опыту знаю, что обычно компаниям сложно самостоятельно избавиться от издержек. Если у руководителя одного подразделения спросить: «Вам достаточно штата?», ответ будет: «Нет, еще бы человек 50 набрать». Если у того же руководителя спросить о штате соседнего департамента, то ответ будет: «Да там же половина работников бездельничают!». В такой ситуации без объективной обратной связи просто не обойтись. 

Если отвлечься от темы всего персонала компании и внимательно посмотреть на управленцев, то можно заметить, что в их работе с командой есть несколько особо важных моментов. Первое: возможно, наличие команды – всего лишь иллюзия. Топ-менеджер должен руководить людьми, обладающими глубокими и отличными одна от другой компетенциями. Надо убедиться, например, что финансист – действительно финансовый директор, а не просто бухгалтер. Второе: часто руководители забывают о том, что ничто так не развивает команду, как внедрение ее в управленческий процесс. Когда вовлеченные люди регулярно, два раза в год, совместно ставят перед собою цели, а потом сообща их достигают, это верх мотивации.

Программы тренера:

Базовые стратегии 2014
Макшанов Сергей Иванович
  • Макшанов Сергей Иванович
    Макшанов Сергей Иванович
    Эксперт, управляющий ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», руководитель проектов по разработке стратегии Компаний, по максимизации прибыльности бизнеса, по разработке концепций уровня бизнеса. Член совета директоров, независимый директор ряда компаний.
29 ноября в Москве, уже в 12-й раз, пройдет встреча владельцев и высших руководителей компаний, ведущих бизнес на территории РФ, – «Базовые стратегии 2014». Цель – подвести итоги убыточным и прибыльным стратегиям 2013 и получить от экспертов пошаговые рекомендации по действиям в следующем периоде.

Подробнее
Дата проведения
29 ноября 2013
Стоимость
29000 руб.
Зарегистрироваться
Подпишитесь на рассылку анонсов

Корпоративные программы и программы с открытой датой:


© 1988-2013 Школа Бизнеса «Синергия» (495) 646-04-78 г. Москва, Измайловский вал 2, стр. 1.
Здание Московского финансово-промышленного университета "Синергия" (МФПУ), офис 602
! Знаете, как сделать
Школу Бизнеса еще полезнее?