Мы рады, что Вы знаете про Арсенал! Получите Ваш подарок: 2-х часовой видеокурс Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы»!
Ссылка будет отправлена на Ваш e-mail
Ведущие  /  Доценко Евгений  /  Статьи
Программы (6)   Статьи (14)

Волшебная сила действия HR

Подпишитесь на рассылку анонсов
Загрузить статью

Евгений Доценко, руководитель направления HR-консалтинга, ГК «Институт Тренинга — АРБ Про»
21 августа 2012 г.

Перед любым HR-специалистом стоят серьезные вызовы. Работает он в огромной или небольшой компании, является руководителем или рядовым сотрудником, ему придется соотносить свою работу с 4 глобальными вызовами:

1. Глобализация

2. Состояние экономики

3. Изменение демографической ситуации и смена поколений

4. Внедрение новых технологий.

Посмотрим, как именно эти вызовы отражаются в работе HR.

Вызов 1. Глобализация

Если говорить просто, глобализация — это осознание себя частью мирового сообщества и действия «без границ». Ее проявление на уровне компаний — рассмотрение рынка сбыта в масштабах не только своей страны, но всего мира. «Евраз», «Северсталь», «Лаборатория Касперского» и другие изначально российские компании давно перешли рубежи России и успешно работают на глобальном рынке. Проявление глобализации на уровне человека — рассмотрение возможности жить и работать в любой стране мира. Пословица «Где родился, там и пригодился» под влиянием глобализации перестает быть непреложной народной мудростью. Люди перемещаются по миру. Рынок труда становится глобальным.

Наиболее привлекательными для талантов становятся растущие рынки BRIC. К счастью, Россия в них входит, а значит, российские HR-специалисты могут рассчитывать пусть на небольшой, но ручеек талантов из-за рубежа,и на то, что российские топ-таланты все-таки будут рассматривать нашу страну для жизни и работы.

Глобализация рынка труда приводит к разнообразию трудовых ресурсов. В компаниях наблюдается смешение культур, образований, возрастов, представлений о трудовых отношениях и пр. HR-специалисты ищут консультантов по кросс-культурным коммуникациям, в модели компетенций или ценностей входит «толерантность». Но компании рассматривают разнообразие персонала не просто «как неотвратимое добро» глобализации, но как способ увеличения пула талантов для повышения эффективности. Это приводит компании к переосмыслению HR-стратегий и привнесению в них составляющей «diversity&Inclusion».

По данным SHRM[1], компании, которые увеличивают пул талантов за счет реализации политики разнообразия, чаще всего ориентируются на женщин и сотрудников старше 50 (рис. 1).

Рис. 1. На кого должна ориентироваться политика разнообразия для увеличения пула талантов? SHRM, 2009.

По данным PwC[2], усилия российских компаний в отношении женщин уже приносят результаты. Если в 2008 году в числе руководителей женщин было 31%, то в 2010 — уже 39%. Исполнительность, адаптивность и умение выстраивать отношения с коллегами — за счет этих качеств и происходит карьерный рост женщин. В 37% компаний женщины работают дольше, а в 43% компаний женщины дольше находятся на одной позиции. При этом программы для женщин содержат две ключевые составляющие — гибкий рабочий график и частичную работу дома, а также ДМС.

По данным компании "Малакут«[3], доля женщин в кадровых резервах российских компаний растет третий год подряд. Если в 2009 году они составляли 31% от пула кадрового резерва, то в 2011 — уже 40%. Если тенденция сохранится, пул талантов российских компаний серьезно усилится за счет женщин.

Итак, если ваша компания думает о выходе на зарубежные рынки, если вы готовы или уже приняли на работу сотрудников из-за рубежа, если вы сонастраиваете бренд компании как работодателя под привлечение разных типов талантов или готовы дать больше возможностей сотрудникам 50+ и женщинам — вы, как HR, находитесь под влиянием глобализации.

Чтобы начать работать с этим вызовом осознанно, Мел Клейман (Mel Kleiman) советует честно ответить на вопрос — «У вас есть написанный список из 10 пунктов, почему лучшие кандидаты должны работать у вас?». Нет?! Тогда откуда кандидаты его узнают? Самое время этот список создать.

Вызов 2. Состояние экономики

В 2008 году стартовал мировой экономический кризис. Оставшийся на плаву бизнес всерьез озадачился повышением своей эффективности, в частности, повышением отдачи от вложений в собственный персонал. Сложилось представление, какие именно усилия нужно предпринять, чтобы вложения работали более эффективно (табл. 1) — повышение производительности, снижение затрат, оптимизация численности и управление вознаграждением.

Табл. 1. Действия компаний по повышению отдачи вложений в персонал. «ИсследованиеHR-практик», ГК Институт Тренинга — АРБ Про«, 2011.

Если говорить о повышение производительности, McKinsey Global Institute сформулировал 3 задачи бизнеса в этом направлении:

1) Реализовать программы повышения операционной эффективности на основе принципов бережливого производства.

2) Сформировать навыки управления проектами.

3) Внедрить передовые системы управления эффективностью и развивать лидерский потенциал руководителей.

С тем или иным успехом эти задачи реализуются в компаниях. Целесообразность внедрения идеологии бережливого производства обсуждается даже в банках, управленческие процессы становятся сродни управленческим проектам, внедряются ежегодные оценки деятельности (ЕОД), а спрос на программы по развитию лидерства растет.

По данным ГК "Институт Тренинга — АРБ Про«[4], только 6.6% компаний в России не проводят оценку эффективности сотрудников на регулярной основе. При этом около трети компаний России и Украины реализуют программы по повышению эффективности сотрудников (рис. 2). Повышение эффективности сотрудников вышло на первое место среди HR-приоритетов в 2012 году.

Рис. 2. Оценка эффективности сотрудников на регулярной основе. 2012, ГК «Институт Тренинга — АРБ Про».

Примечательно, что компании фокусируются на оценке эффективности ключевых специалистов и менеджеров (56% и 55% компаний соответственно). Оценкой эффективности топ-менеджеров занимается меньшее число компаний — 41%.

В борьбе за производительность сотрудников компании уделяют внимание всему, что может повлиять на ее повышение.

Например, адаптация сотрудников. Ее задача — как можно скорее выводить новичков на нужную производительность при минимальной текучке. При этом необходимо помнить, что у людей различная скорость привыкания. Первое, что нужно сделать HR-специалистам в этой связи — перестать путать «испытательный срок» (он какой назначат) и «период адаптации» (он у всех разный). А второе, как советует Мел Клейман (Mel Kleiman), ответить на вопрос, что мы делаем, чтобы сделать первый час работы лучшим часом, первый день работы лучшим днем, а первый месяц лучшим месяцем. Часто этими усилиями становится обучение новых сотрудников, но оно может быть довольно затратным. По данным ВШЭ[5], российские работодатели на переобучение новых сотрудников тратят до 500 млрд. руб. в год. Примерно столько же составляет государственный бюджет профессионального образования.

Другой аспект — улучшение здоровья сотрудников. Например, с целью повышения производительности труда Johnson&Johnson реализовала программы по отказу от курения, программы для имеющих повышенное давление, малоактивных и обладающих излишним весом сотрудников, а также программы лечения для больных СПИД. Результат — за 10 лет сэкономлено $250 млн. на медицинских расходах, а каждый вложенный в оздоровительные программы доллар вернулся в 2.7 кратном размере.

Еще один аспект — организация офисного пространства. Вроде — мелочь, что на нее обращать особое внимание. А, например, в компании ТНК (производство и продажа алкогольной продукции) реорганизация офиса из открытого пространства в кабинеты позволила отделу поддержки клиентов уменьшить процент невыполненных заявок с 11 до 7%, отделу телефонных продаж увеличить продажи на 17%, а отделу кадров ускорить процедуры приема-увольнения.

Итак, если ваша компания внедряет ЕОД, реализует программы по оздоровлению сотрудников при разумном сокращении затрат на персонал, модернизирует производство и оптимизирует численность персонала, - вы, как HR, работаете с вызовом, который дает состояние экономики.

Вызов 3. Изменение демографической ситуации. Смена поколений

Сомнений ни у кого не осталось — с теориейпоколений приходится считаться (рис 3).

Рис. 3. Описание поколений, University of Texas Professional Development Center

В ряды рабочей силы уже влилось поколение Y, и мировое HR-сообщество активно обсуждает особенности управления людьми моложе 30 лет. В дискуссии рождается новая практика мотивации (теоретизировать уже нет времени), компании только учатся взаимодействовать с Y-ками, а на подходе еще более неведомое поколение Z.

В силу нехватки рабочей силы из-за низкой рождаемости компании не торопятся увольнять пенсионеров беби-бумеров. Но с управлением этим поколением все более-менее понятно, ведь общепринятые подходы управления написаны именно ими и под них.

А к Y-кам нужен особый подход. Поданным Deloitte, для них более, чем для других поколений, важны: стабильное развитие компании, жизнерадостная атмосфера на работе, корпоративная социальная ответственность и поддержка разнообразия (рис. 4). Правда, баланс работы и личной жизни оказался не так важен, как X или бэби-бумерам. Но радоваться рано — это не значит, что они готовы к дисбалансу в сторону работы, им нужен дисбаланс в сторону личной жизни.

Рис. 4. Важность принципов для поколений Y, X и беби-бумеров. «TalentAge 2020», 2011, Deloitte.

Y-ки задают неудобные для HR-специалистов вопросы[6]:

· Вы будете использовать разные мои способности?

· Вы будете давать обратную связь?

· Я буду знать о будущем компании?

· У меня будет выбор карьерных альтернатив?

· Вы дадите мне возможность постоянного обучения?

И чтобы ответить на них, приходится значимо менять систему управления персоналом, давать руководителям как новые инструменты работы с подчиненными, так и тщательнее обучать уже известным приемам. Из последнего — навыки обратной связи, постановки целей, понимание сильных и слабых сторон коллег - они «заново» нужны. Из нового — умение работать с доверием людей, чувствами, мечтами и ценностями. Аутентичность компании (ее своеобразие, уникальность) и цель — два краеугольных камня управления поколением Y.

Итак, если вы обновляете содержание тренингов по навыкам управления для руководителей, если вы пытаетесь выстроить систему обучения в режиме 24×7 и систему карьерного планирования даже в ситуации нестабильной экономики, при этом учитываете интересы сотрудников разных поколений — вы, как HR-специалист, работаете с вызовом смены поколений.

Вызов 4. Внедрение новых технологий

IT-технологии бросают HR-специалистам вызов, вернее, протягивают руку помощи. Их использование и внедрение настолько широко, что не учитывать IT-технологии в текущей и будущей работе HR, мягко говоря, недальновидно. Сильнее всего их влияние ощущается в обучении и привлечении персонала, а также в принятии решений в HR.

По данным smart-edu.com, 52.4% обучения проходит в формате онлайн, 41% компаний используют LMS или TMS, а 39% планируют их внедрять. 41% компаний используют различные SaaS решения для HR, а на пороге еще более современные технологии — облачные решения для HR. За рубежом широкой поступью идет m-обучение, T-обучение и корпоративные социальные сети. В России их скорость проникновения в корпоративный мир меньше, но от технологизированного будущего HR все равно не уйти, и такое понятие как «геймефикация обучения» станет таким же привычным, как «тренинг». Если вы не знакомы хотя бы с одним из названных терминов, узнайте о них как можно скорее.

А рекрутинг уже давно ушел в социальные сети, как за рубежом, так и в России. Среди топ-талантов моветоном считается не иметь резюме в LinkedIn, а рекрутеры прочесывают все известные социальные сети. Учитывая, что количество пользователей социальных сетей по-прежнему растет, и аналитики не берутся прогнозировать, когда наступит точка их насыщения, навыком будущего среди рекрутеров вполне может стать «управление личными аккаунтами в социальных сетях».

Технологии позволяют HR-специалистам получать настолько качественную аналитику, что принятие решений в HR выходит на новый уровень. С помощью HRIS можно не только получать данные «как оно есть сейчас», но строить модели на базе корреляционного анализа и точные прогнозы по необходимой численности и качеству персонала, по тому, на что именно нужно повлиять, чтобы повысить вовлеченность персонала, и как наилучшим образом настроить глобальную мобильность персонала.

Итак, если выбираете поставщика по LMS или HRIS, ищете кандидатов не только на Headhunter.ru, но и в LinkedIn, а в стратегию обучения включаете использование мобильных платформ (iPad, Android и пр.) — вы, какHR-специалист, работаете с вызовом IT-технологий.

Ожидания бизнеса от HR

По данным Lawler (USC), восприятие HR как партнера первыми лицами компаний заметно упало в последние 7 лет. Замечая печальную тенденцию, профессиональное сообщество усилило вектор на HR бизнес партнерство. Бизнес ожидает от HR как функции четыре критичные компетенции:

1. Понимание бизнеса

2. Планирование рабочей силы

3. Управление вовлеченностью персонала

4. Планирование преемственности.

За несколько десятилетий развития HR-практики, она прошла путь от надомного ручного производства до индустрии. Появились общепризнанные термины, подходы и технологии. Казалось — если все они будут в компании (модель компетенций, найм по ним, система ЕОД, ИПР и тренинговый портфель), все будет хорошо. Но этого не случилось. Уже более 5 лет мы вопрошаем: «Что делать, если в HR все есть, но не работает?!».

По нашему мнению, мы переходим на следующую стадию развития HR: от HR-религии — к HR-прагматике (можно даже сказать HR-буржуазии). В этом новом периоде решающим будет вопрос «Работает или нет». HR-профессионалы продолжат искать практичные решения, которые позволят добиваться результатов, и бизнес ощутит волшебную силу действия HR. Мы все больше наблюдаем, как преобразуются привычные HR-практики, приобретая «человеческое лицо»: HR-специалисты делают их проще, нагляднее, более вовлекающими, более изобретательными. На конференции «Волшебная сила действия 2012» мы провели секцию, которую назвали «HR-гаджеты». То, что принесли на нее коллеги из 4 компаний, иллюстрирует наше наблюдение:

— пластиковые карточки с краткими результатами каждого проводимо тренинга, которые стали в этой компании... предметом коллекционирования;

— комиксы с корпоративными героями, обучающими стандартам обслуживания и безопасности;

— «сундучок менеджера», в котором содержатся предельно доступные, описанные в виде иконок подсказки на все типичные ситуации: «если вам надо нанять сотрудника», «если вам надо провести беседу по итогам периода», «если вы ставите цели» и т. п.;

— 6-минутный фильм про первый год работы компании, снятый в стиле фильма Н. Михалкова «12»;

Эти небольшие решения придают жизнь застывшим и формальным практикам. Вот где она — волшебная сила действия HR.

А ведь на подходе и следующая волна изменений — HR 2.0 - сетевой HR, управление персоналом силами самого персонала. Зачем проводить ассесмент-центр для отбора в лидерскую программу, если сами сотрудники постоянно видят лидеров, которые нам нужны? Лучше спросить их. Зачем приглашать на корпоративную конференцию по успешной работе с людьми гуру, если в компании есть люди, которые демонстрируют успехи? Лучше помочь успешным структурировать и изложить свой опыт.

Если вы, как HR-специалист, будете учитывать вызовы времени, фокусироваться на практичных решениях и вовлекать людей, компании ощутят волшебную силу действия HR, станут более эффективны, а, значит, более жизнеспособны.



[1]"The Global Diversity and Inclusion«, 2009, SHRM.

[2] «Карьерные возможности женщин в сфере бизнеса», 2011, PwC.

[3] Trainings INDEX 2012«, 2012, «Малакут».

[4]"Исследование HR-практик«, 3 выпуск, 2010, «ГК Институт Тренинга — АРБ Про».

[5]Доклад ректора ВШЭ Я. Кузьминова на II Международной конференции ректор Высшей школой экономики (НИУ-ВШЭ), 2011.

[6]"Поколения и культура IDP 2.0″, Беверли Кайе (Dr.BeverlyKaye).

Программы тренера:

HR-стратегия: драйверы 2014
Доценко Евгений
  • Доценко Евгений
    Доценко Евгений
    Руководитель направления HR-консалтинга, тренер-консультант. Сертифицированный бизнес-тренер России (сертификат РАБО, 2006 г.) Член American Society for Training & Development (США) и Chartered Institute of Personnel & Development (Великобритания).
Не воспитывать лидеров для вчера, не пропускать в организацию кого попало, двигаться от вовлеченности персонала к аутентичности. Эти три составляющие позволят создать future-prof организацию. Эти и другие HR-драйверы 2013 – в мастер-классе признанного эксперта в области HR Евгения Доценко.

Подробнее
Дата проведения
18 октября 2013
Стоимость
23900 руб. 24900 руб.
(ранняя регистрация) Зарегистрироваться
Базовые стратегии 2014
Доценко Евгений
  • Доценко Евгений
    Доценко Евгений
    Руководитель направления HR-консалтинга, тренер-консультант. Сертифицированный бизнес-тренер России (сертификат РАБО, 2006 г.) Член American Society for Training & Development (США) и Chartered Institute of Personnel & Development (Великобритания).
29 ноября в Москве, уже в 12-й раз, пройдет встреча владельцев и высших руководителей компаний, ведущих бизнес на территории РФ, – «Базовые стратегии 2014». Цель – подвести итоги убыточным и прибыльным стратегиям 2013 и получить от экспертов пошаговые рекомендации по действиям в следующем периоде.

Подробнее
Дата проведения
29 ноября 2013
Стоимость
23000 руб. 29000 руб.
(ранняя регистрация) Зарегистрироваться
Подпишитесь на рассылку анонсов

Корпоративные программы и программы с открытой датой:


© 1988-2013 Школа Бизнеса «Синергия» (495) 646-04-78 г. Москва, Измайловский вал 2, стр. 1.
Здание Московского финансово-промышленного университета "Синергия" (МФПУ), офис 602
! Знаете, как сделать
Школу Бизнеса еще полезнее?