Мы рады, что Вы знаете про Арсенал! Получите Ваш подарок: 2-х часовой видеокурс Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы»!
Ссылка будет отправлена на Ваш e-mail
(495) 646-04-78
Ведущие  /  Кожемяко Антон Петрович  /  Статьи
Программы (7)   Статьи (13)

Как диагностировать свои «плюсы» и «минусы»? Работа с преимуществами и уязвимостью в секторе в2в

Подпишитесь на рассылку анонсов
Загрузить статью

Автор: тренер-консультант компании «Биллион» Антон Кожемяко

Статья опубликована в журнале «Управление сбытом».

Практически все в  нашей жизни имеет как позитивные, так и негативные стороны. Казалось бы – что может быть очевиднее? Тем не менее, продавцов как правило обучают достоинствам продуктов своей компании и крайне неохотно посвящают их в область недостатков. Считается, что если продавец видит свою компанию лучшей во всем, тогда он непременно будет влюблен в ее продукт и в саму компанию. А если продавец будет влюблен в свою компанию, то он будет убедителен в переговорах с заказчиком.

Конечно, с такой логикой рассуждений трудно не согласиться. Но стоит заметить, что вера продавца в непревзойдённость своей компании очень напоминает поклонение подростков своим кумирам, которых они практически боготворят. Однако, как известно, подобное поклонение рано или поздно проходит и отношение к объекту обожания постепенно меняется, иногда на противоположное. При этом стоит заметить, что нынешнее поколение продавцов совсем не подростки и они быстро научаться отличать черное от белого, плохое от хорошего, «твердое» от «пустого». Действительность очень скоро войдет в противоречие с идеальной картинкой, которую рисуют продавцам их руководители и наставники. Результат – изменение отношения к продукту своей компании, как следствие – неубедительность в переговорах, недоверие к руководству, передача «молодому поколению» продавцов своего негативного отношения к продукту, руководству, компании в целом...

Тогда как правильно поступать по отношению к своим минусам? Ответ очевиден – выявлять и доносить до продавцов. Но простая констатация фактов – тоже ошибка. Если все так плохо – зачем предлагать на рынок продукт, у которого одни недостатки? Этот путь немногим лучше первого.

Значит, продавцов нужно правильно информировать о преимуществах и недостатках продукта своей компании. Правильное информирование – это не простая констатация факта, а создание полезной информации на основе имеющихся фактов. Питер Друкер в своей аналитической работе «Менеджмент» развивает мысль о том, что для устойчивого развития современной организации требуется не простой сбор фактов, а качественная переработка полученных данных в уникальную информацию, на основе которой строятся дальнейшие действия менеджмента.

Почему простое информирование о недостатках и преимуществах является ошибкой? Все дело в том, что «абсолютных плюсов» и «абсолютных минусов» не существует. Все зависит от угла зрения. В первую очередь – от угла зрения клиента. При неправильном использовании ключевое преимущество может стать ключевым недостатком продукта, а недостаток, неожиданно для продавца, может обернуться преимуществом. То есть, «плюсы» и «минусы» - это исходные данные, которые в таком «сыром» виде не могут быть эффективно использованы для коммерческой работы. Продавцы и их руководители должны научиться перерабатывать эти «сырые»  данные в полезную информацию.

Вывод: менеджмент должен позаботиться о том, чтобы продавцы понимали как плюсы, так и минусы своего предложения. Но это лишь сырые данные. Продавцов еще нужно научить правильно воспринимать эти вводные и создавать на их основе информацию, полезную для работы с клиентом. Именно такой подход  должен стать обязательным элементом культуры современного отдела продаж.

Как же реализовать подобный подход на практике? С чего начать? Какова методология создания полезной информации на основе «плюсов» и «минусов» предложения?

Существует несколько подходов к созданию полезной информации для сотрудника отдела продаж. В данной статье мы приведем методы, являющиеся авторской разработкой тренеров-консультантов компании Биллион, успешно примененные в нескольких десятках российских и иностранных компаний.

Эти подходы отличаются друг от друга отправной точкой метода, иными словами, можно решать задачу с начала, а можно с конца.

Если компания сомневается, что корректно выявлены основные сильные и слабые стороны по отношению к конкурентам, то лучше начать решать задачу с начала. Если все основные плюсы и минусы выявлены, а перед продавцом стоит задача подготовки к встрече с клиентом, то такая задача решается с конца. Иными словами, первый подход ближе маркетингу, второй – продажам.

Начнем с первого, маркетингового подхода. Для начала зададим себе вопрос – а с какой целью мы вообще занимаемся определением сильных и слабых сторон? Что затем мы планируем делать с этой информацией? Как ее правильно использовать в продажах?

Отвечая на эти вопросы, мы пришли не к ответу, а к новому вопросу – почему продавцы, когда предъявляют свои сильные стороны клиенту на переговорах, столь часто не убедительны? И почему многие продавцы более старшего поколения с упоением говорят о 90-х, где по их выражению, «работать было значительно проще»? И здесь мы пришли к очень простому выводу и ввели определение порядок (ранг) преимущества и порядок (ранг) потребности. Порядок преимущества и потребности показывает глубину их детализации. Например, предприятие M проводит модернизацию. Если оно может модернизировать свое производство только с применением оборудования компании N (в этом вопросе компания N не имеет конкурентов), то компания N имеет преимущество I порядка по сравнению с конкурентами, то есть удовлетворяет потребность I порядка компании М. Если Компания М может провести модернизацию с применением оборудования нескольких производителей, то компания N уже не может похвастаться наличием преимущества I порядка. Тогда задаем вопрос – а каких аспектов бизнеса компании М коснется проводимая модернизация? Предположим, это будет IT-структура компании, служба персонала, контроль конечной продукции, энергетическое хозяйство предприятия и т.д. Допустим, компания N обладает решением, позволяющим интегрировать свои решения по управлению оборудованием в систему управлением производством, принятым на предприятии. У конкурентов такой возможности нет. Тогда поставщик оборудования N обладает преимуществом II порядка, то есть удовлетворяет потребность II порядка компании М. Если же и здесь нет явного преимущества, то нужно переходить к рассмотрению потребности III порядка компании М, применительно к IT-решениям речь может идти уже об особенностях программного обеспечения (преимуществах III порядка), удовлетворяющих более мелкие потребности компании М.

Выводы:

1. Порядок потребности клиента и порядок преимущества решения поставщика должны совпадать. Иначе продавец не сможет убедить профессионального покупателя в преимуществах своего решения.
2. Тенденция рынка  такова: явных преимуществ все меньше, убеждать становится все труднее, покупатели становятся все более «разборчивыми», а по сути – более профессиональными.  За неимением преимуществ I и II порядка, продавец использует для убеждения преимущества III порядка, при этом опирается на потребности I и II ранга, в результате чего аргументация продавца попросту разваливается. Налицо недостаток умения работы на уровне нюансов у большинства продавцов.

Кроме того, данная модель позволяет нам говорить о том, что:

1. Если компания N имеет преимущества I порядка, то профессиональный отдел продаж компании не нужен, нужны лишь сотрудники, обрабатывающие заявки и хорошая отраслевая реклама;
2. Если компания имеет преимущества II порядка, нужны хорошие продавцы, умеющие разговаривать с первыми лицами организаций – это те, которых зовут «звездами» продаж.
3. Но если компания N имеет преимущества перед конкурентами лишь в удовлетворении потребностей III порядка своих клиентов, то такой компании необходим профессиональный отдел продаж. Преимущества III порядка – это преимущества на уровне нюансов. 4. Тут одних «звезд» явно недостаточно. Нужна профессиональная, регулярная работа значительного количества сотрудников. Реклама же здесь – слабый помощник.

Теперь давайте посмотрим, как правильно диагностировать нюансы и работать с ними. Признаться, мы не сразу нашли оптимальный инструмент подобной диагностики, но в конце концов определились: для решения диагностических задач подобного рода наиболее проста и удобна диаграмма Исикавы (диаграмма Исикавы-Сибирякова). Данный инструмент позволяет взглянуть на продукт компании целиком, при этом четко очертить порядок потребности компании-клиента.

Рис. 1. Пример диагностики потребностей и вариантов решения для компании М с помощью диаграммы Исикавы.

Если составлять анализ типовых потребностей категорий клиентов по матрице Исикавы, то получится внушительный список потребностей III порядка. Теперь, напротив каждой потребности мы можем проставить категорию – «преимущество», «паритет» или «уязвимость» относительно ключевых конкурентов компании. Таким образом мы получаем полную картину – какими плюсами и минусами мы обладаем и какие аспекты в бизнесе клиента нужно сознательно поднимать и развивать с помощью методов развития потребности, а какие моменты лучше переформулировать или провести их замещение. А для того, чтобы продавцы умели проводить подобные операции на переговорах, их специально обучают необходимым технологиям.

Таким образом, на основе данных о типовых потребностях клиента и балансе «плюсов» и «минусов» предложения создается полезная информация для продавца, которой он может грамотно оперировать в переговорном процессе, причем важнейшей составляющей такой информации является передача компетенций по умению работы с потребностями третьего порядка.

Необходимо также отметить, что модернизации должны быть подвергнуты и технические обучения продавцов внутри компании. Требуется не просто рассказывать о достоинствах своих технических решений, но и давать развернутую информацию о задачах, решаемых этими преимуществами, а также о возможности трансформации (переформулирования) задач клиента, если в данном вопросе продукт компании уязвим. По сути, мы говорим о технологии взаимосвязи технических и коммерческих компетенций, чего обычно при подготовке продавцов не учитывается.

И напоследок немного поговорим о решении задачи «с конца». Это ход мысли, который должны демонстрировать все продавцы, знающие преимущества своих решений перед конкурентами. Для реализации этой технологии достаточно задать всего лишь один вопрос: какие задачи клиента решает наше преимущество? При таком ходе рассуждения ранг потребности возникнет сам собой – он гарантировано совпадет с рангом преимущества и не потребует углубленного анализа, требуемого в «маркетинговом» подходе. Для повышения эффективности работы продавцов их надо приучить задавать этот вопрос самим себе. Ведь в начале построения отношений с клиентом продавец должен работать в плоскости задач клиента, а не рассказывать о преимуществах своих продуктов, рискуя обернуть их в недостатки в результате разговора с профессиональным покупателем. И если маркетинговый подход кажется вам слишком громоздким и длительным, начните с изменения подхода продавцов к плюсам и минусам своей компании – перехода от характеристик продукта к задачам клиента требующим решения и простейшим навыкам работы в плоскости потребностей клиента.

Компания Биллион®  занимается обучением искусству продаж технически сложных и инновационных решений, а также специфическими исследованиями в данной области с применением методов системного анализа, в том числе, с использованием методологии ТРИЗ. За время проведения аналитической работы и преподавательской деятельности специалисты компании Биллион® разработали уникальные методики по продвижению технически сложных решений.

Более подробную информацию о компании можно получить, зайдя на сайт компании www.10v9.com 

Программы тренера:

Подпишитесь на рассылку анонсов

Корпоративные и программы с открытой датой:


© 1991-2013 Школа Бизнеса «Синергия» (495) 646-04-78 г. Москва, Измайловский вал 2, стр. 1. Здание Московского финансово-промышленного университета "Синергия" (МФПУ), офис 602