Мы рады, что Вы знаете про Арсенал! Получите Ваш подарок: 2-х часовой видеокурс Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы»!
Ссылка будет отправлена на Ваш e-mail
Ведущие  /  Доценко Евгений  /  Статьи
Программы (6)   Статьи (14)

Корпоративная система обучения: ориентация на бизнес-цели

Подпишитесь на рассылку анонсов
Загрузить статью

Источник: ИД Гребенников, Журнал «Управление корпоративной культурой», выпуск №3, 2011 

В 2011 г. системы корпоративного обучения выходят на новый уровень развития после затишья, вызванного периодом экономического спада в 2008–2009 гг. Давайте рассмотрим, что делает корпоративный университет успешным и что как необходимо действовать HR-специалистам, чтобы не было разочарований от собственных усилий в развитии корпоративной системы обучения. 
Российские компании, которые первыми создавали корпоративные системы обучения и собственные университеты, делали акцент на развитии базовых знаний и навыков. Три-четыре года назад на первом месте были такие задачи, как развитие лидеров и подготовка управленческого резерва. 

Сегодня, создавая и развивая корпоративные системы обучения (КСО), компании в первую очередь думают о том, как с их помощью помочь бизнесу. В связи с этим общей задачей и одновременно вызовом для всех КСО является создание «привода» к практике и бизнес-результату. Можно выделить несколько этапов развития КСО в России. 

Первый этап — осознание (или даже предчувствие) необходимости в систематическом подходе к обучению персонала. В период интенсивного экономического роста многие компании пришли к пониманию важности такой системы: требовались более качественные управленческие навыки, soft skills для контактного персонала, языковое обучение и т.д. И именно КСО обеспечивали их «поставку». 

Часто подобное обучение и развитие реализовалось как реакция на заказы клиентских подразделений либо инициатива HR-сотрудников (как правило, бессистемная). Параллельно нарастала необходимость в грамотных руководителях, лидерах, которые могут претворять в жизнь стратегические решения. Пришло время создания корпоративных университетов. 

Второй этап начался тогда, когда во многих крупных компаниях (РУСАЛ, «Северсталь», «Вимм-Билль-Данн», Группа «ВТБ» и др.) стартовали образовательные проекты. Их примеру последовали многие, и таким образом стали активно создаваться комплексные программы подготовки руководителей разного уровня, так называемого «золотого резерва». Те, кто начал практику и успешно внедрил систему подготовки кадрового резерва, продолжают развивать КСО до сих пор. 

Эта деятельность показала отличные результаты: программы корпоративных университетов подготовили большое количество лидеров качественно нового уровня квалификации. Более того, проводимый в таких программах отбор позволил рынку привлечь людей с высоким потенциалом. 

Однако фронтальное развитие компетенций различных категорий персонала приводило к тому, что учащиеся корпоративных университетов испытывали сложности с реализацией навыков в повседневной деятельности. Наличие «лишних» знаний и умений провоцировало уход части подготовленных сотрудников (поскольку они не находили этим знаниям применения). Такая динамика привела к тому, что часть компаний уменьшила активность корпоративных университетов или переориентировала ее. Помимо этого на падении интереса к обучению персонала сказался и мировой финансовый кризис. Экономический спад выявил необходимость изменения и оптимизации корпоративной системы обучения — привязки к бизнес-задачам. 
В этот период возникла потребность перевести значительную часть обучения внутрь, стали развиваться программы подготовки внутренних тренеров, системы обучения на рабочем месте и e-learning. Наработки, созданные во время кризиса, стали основой для модернизации КСО, а в некоторых компаниях даже для сознания новых корпоративных университетов. 

Третий этап характеризуется развитием системы КСО и уточнением задач обучения. Он характеризуется следующими тенденциями: 

■ в период растущей конкуренции необходимо быть источником конкурентного преимущества для компании; 
■ парадоксально, но в России каким-то образом уживаются высокий уровень безработицы и серьезная нехватка квалифицированных кадров; 
■ старение рабочей силы; 
■ быстрое развитие технологий (производственных и IT); 
■ появление нового поколения работников с новыми ценностями и привычками. 

Итак, рассмотрим задачи КСО. 

Воспроизводство ключевого персонала. В компаниях разного масштаба необходимо отлаживать процессы подготовки, способные восполнять и расширять пул ключевых сотрудников. Сейчас бизнес-задача – не просто воспитывать управленцев, а воспитывать управленцев - профессионалов. Это означает не только управленческие навыки, лидерский потенциал и опыт, а уровень высокий уровень знаний и умений в области функциональной экспертизы. По нашему мнению, в ближайшие 5 лет в России тема развития функционального профессионализма в Корпоративном Университете станет контрастно более значимой. 

Внедрение новых моделей и течений, разработок бизнес-институтов. КСО должна поддерживать актуальность сформированного уровня знаний и навыков, прививать стремление к постоянному совершенствованию. Современная система обучения должна обеспечивать способность организации осваивать новые технологии, подходы и идеи. 

Knowledge Management (Управление знаниями). Привлечение внутренних преподавателей для обучения персонала уже давно перестало быть компонентом воспроизведения, оно стало одной из систем управления знаниями. Об этой задаче много говорили в 2006–2007 гг. Сегодня таких разговоров стало меньше, но актуальность темы не пропала: дело в том, что все большую роль в развитии компании стало играть прямое участие самих работников компании в процессах обучения. Задачей корпоративного университета является создание условий, платформы для обмена знаниями и обеспечение доступа к обучающим ресурсам. 

По данным отчета L&D 2020: A Guide for the Next Decade, CIPD, (Training Journal, UK, специализированный выпуск 2010 ) в настоящий момент на Западе развитие систем корпоративного обучения фокусируется на трех аспектах. 

Функция обучения персонала перестает быть изолированной, она рассматривается в привязке к конкретным задачам бизнеса и потребностям людей, которых обучают. КСО выстраиваются таким образом, чтобы обучение проникало в повседневную деятельность персонала. 

Происходит смещение акцента в сторону развития культуры обучения в компании. Например, в Google есть практика tag-talks: компания организует для сотрудников встречи с известными учеными из разных областей. Прямого результата от таких встреч может и не быть, но таким образом у сотрудников формируется интерес к знаниям. 

Наблюдается постоянный мониторинг потребностей в обучении на двух уровнях: линейный менеджер — рядовой работник, работодатель — HR-менеджер. Результат мониторинга дает возможность постоянной оптимизации системы под нужды бизнеса с одной стороны, и под индивидуальный потребности работника, с другой. 

Чтобы ответить на вопрос о том, какой будет КСО в конкретной компании, необходимо узнать у бизнес-заказчика желаемую структуру и «начинку» корпоративного университета. 

Сегодня бизнес-сообщество ожидает от КСО в большей степени инъекций отраслевого и менеджерского знания, поскольку персоналу многих российских компаниях по-прежнему не хватает знаний. Помимо этого наблюдается потребность в поддержке конкретных проектов и изменений: в этой сфере профессионалы в области обучения и развития могут продемонстрировать свои реальные результаты и заработать реноме. Наконец, владельцы бизнеса надеются на высокую эффективность программ обучения «звезд» менеджмента. Например, руководитель крупной компании требует, чтобы его топ-менеджеры постоянно обучались, поскольку считает, что они недостаточно современны. Для этого постоянно приглашаются мировые гуру менеджмента: Стивен Кови, Исхак Адизес . Отметим, что этот подход работает. Однако есть риск, что эта практика надоест менеджерам, и они с каждым разом будут меньше вдохновляться идеями гуру. В связи с этим в дальнейшем придется искать новые пути «взбадривания». 

Между тем некоторые тенденции, наметившиеся в сфере корпоративного обучения вызывают оптимизм. 

Меняется ситуация на кадровом рынке. Компании сильнее ощущают дефицит молодых специалистов и ключевых сотрудников. Наличие корпоративного университета является дополнительным преимуществом в процессе выбора будущего работодателя. Компания, предоставляющая разнообразные возможности для развития персонала, при прочих равных условиях выигрывает конкурентную борьбу за кадры. Кроме того, предприятия, осуществляющие системную подготовку кадров, могут предъявлять несколько меньшие требования к кандидатам на те или иные должности. 

Мы уже говорили, что сейчас наблюдается дефицит ключевых специалистов. Корпоративный университет в этой ситуации может помочь в создании кадрового резерва. 

Интересный проект был реализован в Сбербанке. Перед ним стояла задача удовлетворить потребность в обучении персонала во всех филиалах. В партнерстве с конференцией Trainings EXPO 2010 банк организовал конкурс тренеров-фрилансеров. По итогам конкурса часть тренеров была приглашена в штат банка, а часть была приглашена к сотрудничеству в качестве фрилансеров. Таким образом, корпоративный университет Сбербанка обеспечил необходимую «инъекцию знаний»: к работе были привлечены грамотные преподаватели, а также удалось сформировать пул тренеров, способный обучить всех сотрудников. 

Компании лучше стали понимать свои цели в области обучения и развития персонала, а также бизнес-цели, на достижение которых работает L&D активность. Период набивания шишек пройден: на рынке уже не найти компании, где HR-бюджеты формируются лишь приблизительно, не измеряется эффективность обучения и никто не задумывается над тем, зачем в очередной раз проводится тренинг по тайм-менеджменту. Разными путями — эволюционным (через рост компетенций L&D специалистов) или революционным (через сокращение бюджетов) — большая часть компаний пришла к пониманию того, что КСО — это система, ориентированная на поддержку бизнес-целей. 

Компании, не уделявшие внимания обучению, пришли к пониманию важности создания КСО. Среди признаков возникновения потребности в повышении системности обучения можно выделить следующие: 

- масштабная подготовка специалистов и руководителей (обычно возникает как реакция на «взрывной» рост и территориальную экспансию); 
- дефицит некоторых знаний и умений; 
- параллельное обучение различных категорий персонала; 
- осознанная необходимость использования комплекса разнообразных методов для развития. 

Для создания КСО необходимо ответить на ряд вопросов.. 

Какие стратегические цели стоят сейчас перед вашей компанией? Какие из них должен поддержать корпоративный университет / КСО? 

Кто является бизнес-заказчиком создания КСО / корпоративного университета? Важно помнить, что успех напрямую зависит от того, насколько серьезную и целенаправленную поддержку окажет собственник компании и топ-менеджмент (прежде всего генеральный директор). 

Какие элементы системы управления персоналом в компании уже созданы? Есть ли в компании модель компетенций, каким образом проводится оценка деятельности, существует ли система карьерного планирования? Данные элементы являются обязательными, если мы хотим, чтобы обучение и развитие в компании было ориентировочно на потребности бизнеса, а не только на потребности отдельных людей. 

Каким образом перечисленные выше элементы будут связаны между собой? Как мы выясняем потребности в обучении и развитии? Что будет обеспечивать «заземление» знаний и навыков в текущей деятельности? 

Каким образом руководитель Системы корпоративного обучения планирует вовлекать самих работников в процесс самообучения? Как мы будем предавать им ответственность за свой уровень? 

Будет ли система обучения и развития давать толчок развитию компании в целом, привносить новые идеи? 

Как вплетены в КСО новые технологии и способы обучения (особенно для новых поколений сотрудников)? 

На все эти вопросы необходимо получить конкретные и развернутые ответы. 

Сегодня HR-специалисты и профессионалы в области обучения и развития персонала работают в новом контексте, от них требуется изменить уровень понимания бизнеса и наработать новые навыки, в том числе в управлении КСО. Изменение уровня понимания означает, что специалист в области управления персоналом разбирается в экономических процессах и трендах, понимает, какие экономические показатели могут влиять на достижение бизнес-результата, поимо известных ему HR-инициатив. Новые навыки — это способность HR-менеджера определить преимущества и ограничения каждой инициативы по развитию персонала в зависимости от целей организации, ее положения на рынке и тех экономических факторов, которые могут влиять на развитие КСО. 

1 - Стивен Кови — автор международного бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей», всемирно признанный специалист по вопросам лидерства, автор центрического подхода к лидерству и жизни. Исхак Адизес — эксперт в области повышения эффективности ведения бизнеса. — Прим. авт.

Программы тренера:

Базовые стратегии 2014
Доценко Евгений
  • Доценко Евгений
    Доценко Евгений
    Руководитель направления HR-консалтинга, тренер-консультант. Сертифицированный бизнес-тренер России (сертификат РАБО, 2006 г.) Член American Society for Training & Development (США) и Chartered Institute of Personnel & Development (Великобритания).
29 ноября в Москве, уже в 12-й раз, пройдет встреча владельцев и высших руководителей компаний, ведущих бизнес на территории РФ, – «Базовые стратегии 2014». Цель – подвести итоги убыточным и прибыльным стратегиям 2013 и получить от экспертов пошаговые рекомендации по действиям в следующем периоде.

Подробнее
Дата проведения
29 ноября 2013
Стоимость
29000 руб.
Зарегистрироваться
Подпишитесь на рассылку анонсов

Корпоративные программы и программы с открытой датой:


© 1988-2013 Школа Бизнеса «Синергия» (495) 646-04-78 г. Москва, Измайловский вал 2, стр. 1.
Здание Московского финансово-промышленного университета "Синергия" (МФПУ), офис 602
! Знаете, как сделать
Школу Бизнеса еще полезнее?