Мы рады, что Вы знаете про Арсенал! Получите Ваш подарок: 2-х часовой видеокурс Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы»!
Ссылка будет отправлена на Ваш e-mail
Ведущие  /  Доценко Евгений  /  Статьи
Программы (6)   Статьи (14)

Сохранение ключевых сотрудников - одна из тенденций 2010 года. Исследование ГК "Институт Тренинга — АРБ - Про"

Подпишитесь на рассылку анонсов
Загрузить статью

Исследование ГК «Институт Тренинга — АРБ Про», проведенное в начале 2010 года, показало, что компании России сократили численность разных категорий персонала в 2009 году в среднем на 4%. 

Один вместо трех 

Тенденция 2010 года — активизация найма. 

Даже в ситуации «оттепели», работодатель ищет людей, которые могут работать интенсивно, так чтобы «один мог работать за троих». Переобучить и внушить ценность «эффективности» в существующем штате очень трудно, как показал 2009 год, наш персонал не приспособлен к тому, чтобы повышать эффективность. И дело здесь не всегда в недальновидности людей. Поэтому компании стремятся нанимать эффективных людей, которые способны выполнять больше и сокращать тех, кто неэффективен. 

Вторая тенденция 2010 года — сохранение ключевых сотрудников. 

Сокращения прошлого года, согласно исследованию ГК «Институт Тренинга — АРБ Про», коснулись в большей степени топ-менеджмента и рядового персонала. Ключевых сотрудников стремились мотивировать и удержать. Несмотря на усилия, вовлеченность и потенциальная стабильность ключевого персонала снижалась. Люди, работая в компании, давали понять, что при благоприятной ситуации они уйдут. В 2010 году, по оценкам Российских HR-ов, отношение ключевых сотрудников несколько улучшилось, те, кто пережил кризис вместе с компанией, скорее всего, останутся. 

Что продемонстрировал кризис? — эффективность нашего персонала невысока! 

В условиях растущих рынков и прибыли измерение эффективности каждого сотрудника отходило на второй план. 

Низкий уровень производительности труда (эффективности) во многих сферах отечественного бизнеса можно объяснить двумя причинами. Во-первых, далеко не всегда есть внешние стимулы, которые заставили бы бизнес предпринимать действия в этом направлении. Если компания работает, производит «энное» количество продукции, и рынок эту продукцию потребляет, ничего не происходит, то зачем что-то менять? Необходима отчетливая обратная связь с рынка, чтобы сдвинуть ситуацию. 

В ситуации, когда из-за низкой производительности предприятие теряет клиентов, или не способно в полном объеме удовлетворить существующий спрос, менеджмент задумывается о необходимости изменений. Здесь показателен экономический кризис. Изменения среды привели к падению спроса на продукцию, и как следствие, снизилась выручка компании, у владельцев не осталось выбора: либо мы сокращаем издержки и увеличиваем производительность, либо уходим с рынка. 

Возможен и другой стимул, когда низкая производительность тормозит развитие, и ее увеличение является обязательным условием для выхода на новые рынки сбыта, роста объема продаж и так далее. В принципе можно ничего не менять, оставаясь на нынешнем уровне, но выход на новый более высокий уровень сопряжен с работой над эффективностью. 

Во-вторых, причина низкой производительности труда — отсутствие в России культуры производительности, ее необходимо формировать не только у рядового персонала, но и среди управленцев. Хотя, топы чаще ориентированы на рост производительности, они получают обратную связь от клиентов, имеют возможность анализировать финансовые показатели работы компании. Рядовые сотрудники такой информацией не обладают, и действия, направленные на повышение производительности, вызывают у них сложности, часто люди не могут понять, что хочет от них руководство. 

Обманчивое затишье 

В начале 2010-го сложилось ошибочное мнение, что экономическая ситуация стабилизировалась. В этом определенный подвох — напряжение спало, сложилось впечатление, что полегчало, но ситуация особенно не улучшилась. В конце 2008 года первой реакцией был шок, истерия. Первая половина 2009-го — ступор, «замирание», это естественная реакция. 2010-й — новый рубеж, после длительного напряжения люди расслабились. Однако, экономические показатели 2010 вовсе не демонстрируют никакого подъема, уровень неопределенности еще достаточно высок. 

Всегда быть у руля! 

Сам факт, что большинству собственников компаний в прошлом году срочно пришлось возвращаться к оперативному управлению — уже означает, что в компании что-то было не так. Расслабиться сейчас и упустить бразды правления — значит, вернуться в исходное докризисное состояние. Этот момент необходимо использовать максимально, чтобы поработать со своими топами — кого-то сменить, кого-то научить. Чёткая система целеполагания и отслеживание происходящего — это то, что сейчас позволит персоналу вновь «вдохнуть» и набраться терпения. 

Главное, чтобы топ-менеджмент понимал, зачем компании нужно работать над повышением производительности, чтобы была четко сформулирована цель — чего мы хотим добиться в результате предпринятых мер. Поставленная цель, предопределяет методы повышения эффективности и зоны, к которым необходимо их применять, а также измерение этого показателя. Так, если мы говорим о росте объемов производства или продаж, целесообразно измерять в штуках или тоннах на человека, а если о себестоимости — то в денежных или временных затратах каждого сотрудника на производство единицы изделия. Наиболее распространенным показателем является соотношение выручки к количеству сотрудников — то есть рубль на человека. 

Что делать с эффективностью? 

Когда мы ответили на вопрос «Знаем увеличивать эффективность?», можно говорить о том «Как это сделать?», выбирать технологию. Это могут быть и восточные методики, например «Кайдзен», и западные технологии. И те и другие могут принести эффект, если помимо цели, мы имеем представление о том, как адаптировать эти технологии к менталитету отечественных кадров и к реалиям конкретного предприятия. 

Часто в отечественных компаниях сложности возникают с процессами постоянного совершенствования. Возможно, причина в культурных традициях и менталитете наших людей. Есть менеджеры, которые мастерски достигают поставленных целей, насколько бы амбициозны они не были. Но, c поддержанием достигнутых результатов, их постоянным улучшением, уже сложнее. Русские, в большей мере готовы на «подвиг» — совершить нечто, напрячься и воплотить идею, а ритмичное совершенствование, концентрация на постоянном улучшении — это скорее в японских традициях. Аналогичная ситуация и с западной мотивационной системой, где упор делается на индивидуальные достижения каждого сотрудника. Тогда как в России индивидуальная мотивация может не быть ведущей: подчас сотрудник отказывается от большего вознаграждения в пользу комфорта, сохранения «статус-кво». 

Успех внедрения технологий повышения эффективности во многом зависит от вовлечения и информирования сотрудников о том, для чего эти изменения необходимы. Людям нужно объяснить, в чем польза для предприятия в целом и для каждого сотрудника в отдельности. Одна из самых распространенных ошибок — внедрение технологии в приказном порядке. Мол, с завтрашнего дня у нас «Кайдзен» и все тут. Обосновывать необходимость этих действий и демонстрировать выгоду для компании, и для сотрудников, придется неоднократно. 

Причем, не всегда вопрос упирается в материальную мотивацию. Например, подход, на котором основан Кайдзен, когда каждый сотрудник может внести идею по улучшению работы предприятия, и есть вероятность, что она будет внедрена, позволяет добиться высокой вовлеченности всего персонала в процесс внедрения изменений. И когда люди видят, что их идеи действительно ценны, это не может не мотивировать. Но, нельзя полностью отказываться от материальных инструментов, они должны выступить в качестве осязаемого доказательства того, что работа над изменениями приносит результаты. Например, одна из компаний-лидеров в области внедрения инноваций — Nokian Tyres, считает принципиальным вознаграждать сотрудника процентом от экономического эффекта от нововведения. Причем, чем ниже статус сотрудника, тем больше этот процент. Опыт компании показал, что отказ от этого вознаграждения почти в 2 раза снизил инновационную активность. 

Командное внедрение таких технологий приведет к сопротивлению персонала. На первых порах основное внутреннее сопротивление может возникнуть не у рядовых кадров, а у среднего менеджмента. Так как именно на них ложится основная ответственность за ход процесса: они знают, что будет осуществляться давление сверху, что с них будут требовать результатов, и в то же время им же придется справляться и с реакцией линейных сотрудников. 

При всех тонкостях мотивации персонала в процессе работы над эффективностью, ни в коем случае не нужно допускать особой демократии: у сотрудников не должно создаваться ощущение, что все может остаться так, как есть. 

Статья опубликована на Trainings.ru 12 июля 2010 года

Программы тренера:

Базовые стратегии 2014
Доценко Евгений
  • Доценко Евгений
    Доценко Евгений
    Руководитель направления HR-консалтинга, тренер-консультант. Сертифицированный бизнес-тренер России (сертификат РАБО, 2006 г.) Член American Society for Training & Development (США) и Chartered Institute of Personnel & Development (Великобритания).
29 ноября в Москве, уже в 12-й раз, пройдет встреча владельцев и высших руководителей компаний, ведущих бизнес на территории РФ, – «Базовые стратегии 2014». Цель – подвести итоги убыточным и прибыльным стратегиям 2013 и получить от экспертов пошаговые рекомендации по действиям в следующем периоде.

Подробнее
Дата проведения
29 ноября 2013
Стоимость
29000 руб.
Зарегистрироваться
Подпишитесь на рассылку анонсов

Корпоративные программы и программы с открытой датой:


© 1988-2013 Школа Бизнеса «Синергия» (495) 646-04-78 г. Москва, Измайловский вал 2, стр. 1.
Здание Московского финансово-промышленного университета "Синергия" (МФПУ), офис 602
! Знаете, как сделать
Школу Бизнеса еще полезнее?