Мы рады, что Вы знаете про Арсенал! Получите Ваш подарок: 2-х часовой видеокурс Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы»!
Ссылка будет отправлена на Ваш e-mail
Ведущие  /  Доценко Евгений  /  Статьи
Программы (6)   Статьи (14)

Интервью для журнала "Екатеринбург"

Подпишитесь на рассылку анонсов
Загрузить статью

Источник: Журнал "Екатеринбург", март 2010 

Любой работодатель, справившийся с кризисом, должен больше внимания уделять кадровой стратегии. По мнению Евгения Доценко, тренера-консультанта ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», специализирующегося на проектах в области управления персоналом организации, кризис стал отличным уроком для российского бизнеса, обнажив пробелы кадровой политики прошлых лет. Предприятия смогли выявить и избавиться от слабых сотрудников, пришло понимание того, что отдел персонала то же может зарабатывать деньги, появилось стремление к эффективному развитию. О тенденциях рынка труда и кадровых проблемах, с которыми столкнутся в ближайшем будущем работодатели, мы пообщались с Евгением на семинаре, организованном для руководителей кадровых служб Центром Бизнес-Образования. 


- Евгений, скажите, что все-таки происходит на рынке труда сейчас – стагнация, или все-таки стабилизация? 

- 2009 год для всего бизнеса был шоковым. Крупный бизнес перестраивал стратегии, средний находился в состоянии ступора. Сейчас всем наконец-то стало понятно, что острая фаза кризиса закончилась, а быстрого восстановления не будет, и, следовательно, надо привыкать жить в новых условиях. Бизнес адаптировался. На рынке труда происходит оживление, чувствуется недостаток высокопрофессиональных специалистов, менеджеров среднего звена. Сейчас перед работодателями стоит задача заменить профессионалами тех неэффективных специалистов, бесполезность которых обнажилась в кризисный период. Так что скорее все происходит смена приоритетов. 


Эффективность - фетиш 2010 года! 

- Повышается ли эффективность труда в российских компаниях в результате проведенных антикризисных мер по сокращению персонала? 

- Сразу нужно сказать - мы в самом начале пути. Первым этапом многие компании выбрали сокращение затрат. В 2009 текущие расходы и расходы на персонал экстренно урезались. Кого-то сокращали, но за высококлассных специалистов компании держались, изыскивая возможность сохранять таким сотрудникам зарплату на докризисном уровне. Сам собой сформировался лозунг эффективности. Этот тренд не исчезнет в условиях успокоившейся экономики. 
Многие работодатели готовы извлекать уроки из сложившейся ситуации. Приходит понимание: раз мы определенным путем пришли к кризису, значит, нужно что-то менять. И этим что-то должно быть внедрение на предприятиях системы ключевых показателей эффективности; повышение квалификации менеджеров среднего звена ( они выросли и профессиональные навыки получили в период стабильности, и не имеют навыков антикризисного управления); привязка оплаты труда к эффективности (ведь заработная плата – это не только метод стимулирования, это обратная связь – возможность дать понять работнику: «что такое хорошо и что такое плохо» в целом для всего предприятия). 

- Стоит ли работодателю продолжать проводить кадровые зачистки, и с сотрудниками какой службы можно попрощаться сейчас и без особых сожалений, а кого необходимо удержать? 

- В первую очередь, не стоит огульно избавляться от «продажников» - кризис и так выявил слабых продавцов, с ними уже попрощались. Сильных же, безусловно, нужно удерживать. Сейчас стоит задуматься об эффективности support-подразделений. Например, подумать о том, каких специалистов стоит привлекать только для конкретных задач. Административно-хозяйственный блок многие стали передавать на аутсорсинг еще до кризиса – и эффективность выше, и экономия на зарплатных налогах. Для розничных сетей, пожалуй, неплохой выход «аутстафинг» некоторых специалистов – разнорабочих, грузчиков, например, что, в и делают крупные игроки типа «Пятерочки». 

- Готовы ли сотрудники в условиях снижения доходов переквалифицироваться, и готов ли рынок воспринимать такие кадры? 

- На самом деле и рынок не готов, и сотрудники кардинально менять не особо хотят. Дело в том, что в 2009 году отношение к кризису было как к временному явлению – многие просто решили его переждать, вопрос переквалификации не стоял так остро. 

- Стоит ли сейчас работодателям менять стратегию развития персонала – от выращивания в своей среде до переманивания у менее удачливых конкурентов? Или может быть поискать достойных кандидатов на рынке? 

- На самом деле квалифицированных специалистов не освободилось в большом количестве, их не сокращали. На рынок была выброшена отчасти «пена» из людей разнородной квалификации и специализации. Ни хорошего управленца среднего звена, ни, опытного специалиста вот так запросто не найти. Когда рынок начнет расти, и предприятиям потребуется кадровое расширение, эффективных специалистов будет очень сложно найти – им неоткуда будет взяться. В любом случае, есть смысл растить кадры внутри компании, обучать согласно своим требованиям и корпоративным стандартам. 


Головная боль работодателя 

- Более животрепещущий вопрос: с какими кадровыми проблемами в ближайшее время столкнутся российские компании? 

- Всех безоговорочно затронет проблема набора штатов. На повестке дня кадровый вопрос будет стоять весьма остро. Основной биржевой закон всем известен – чем более глубоким было падение, тем более стремительным будет восстановление. Посмотрите на уснувший рынок недвижимости, например. Если сейчас население не так активно покупает квартиры, это не означает, что недвижимость никому не нужна, в будущем определенно этот рынок оживится. То же самое произойдет в других отраслях – там, где имеет место отложенный спрос, рано или поздно начнется рост. И таким вновь растущим компаниям в аварийном режиме понадобятся сотрудники. А поскольку на рынке и так не хватает высококвалифицированных специалистов, борьба за кадры обострится. Причин тому не так много: с одной стороны, наша экономика достаточно молода по мировым меркам, и росли мы достаточно быстро за последнее десятилетие, так, что сотрудники не успевали профессионально совершенствоваться вслед за своей расширяющейся компанией. С другой, первичный рынок труда сильно менялся – поступало все меньше и меньше молодых специалистов, особенно «синих воротничков». Отсюда дефицит кадров для рабочих специальностей. С выпускниками ВУЗов проблем не меньше. Действующая система образования слабо и медленно адаптируется к требованиям работодателей, выпуская специалистов, которых на предприятии приходится доучивать. 
Так что, фору, в кадровом вопросе, безусловно, получат предприятия, ранее наладившие партнерские программы с учебными заведениями, то есть те, кто готовил и продолжает готовить для себя специалистов на стадии обучения. 


HR-служба должна участвовать в формировании выручки компании 

- Какие пробелы в профессиональных компетенциях HR-менеджеров выявил кризис? И какой должна быть современная кадровая служба? 

- Кризис, скорее, обнажил проблемы целеполагания. Кадровики вторые после маркетологов достаточно сильно в кризис пострадали от сокращений (по крайней мере – бюджетов). Кроме того, раньше какие-то недочеты не были столь очевидными. Вопрос эффективности ребром не стоял. Многие рассуждали так: «вот, у нас отличная компьютерная система, имеем хороший автопарк. А давайте-ка еще корпоративный университет внедрим!», и внедряли, отдавая дань тренду. Просто потому что так надо было, так все делали. Самое интересное, что ни у HR-ов, ни у генеральных директоров не было глубокого понимания эффективности вложений. Не было понимания, зачем тратятся средства и что от этого корпоративного обучения предприятие должно получить. Сплоченную команду, прижившиеся корпоративные стандарты… Сейчас же акценты кардинально сместились. Кадровые службы начали задумываться о том что они в результате своей деятельности приносят своему предприятию, как деятельность кадровиков отражается на финансовом результате. Кстати те HR-менеджеры, которые еще до кризиса задумались о свое результативности, в период масштабных сокращений пострадали меньше всего, так как первые лица компаний четко понимали, какая от них польза (в том числе в денежном выражении). 
Если говорить о современной кадровой службе, то скажу в двух словах: она должна быть, прежде всего, прагматичной. Нацеленной на результат, понимающей задачи бизнеса. И, безусловно, способной определять перспективы. 


Диалог с персоналом. Напряжение и поддержка 

- Во время тренинга Вы часто говорите о необходимости обратной связи между компанией и персоналом. Насколько нужен такой диалог и как направить его в нужное, конструктивное русло? 

- Диалог, безусловно, нужен для поддержания мотивации. Начать следует с увеличения плотности контактов. Топам стоит чаще проводить общие собрания, и просто рассказывать сотрудникам о ситуации на рынках, о конкурентах. Персонал должен владеть определенной информацией, ведь, как известно, в период потрясений нет ничего хуже неизвестности. Возможно, стоит рассказывать о финансовом положении компании, дать информацию о структуре расходов и доходов. И нужно объяснить персоналу, что деньги, в том числе на зарплату, из тумбочки не берутся, они не могут появиться сами собой ниоткуда. Правильным было бы привлечение сотрудников для планирования на короткие промежутки. Это повышает значимость и ответственность персонала. Необходимо, грубо говоря, показать сотрудникам куда бежать – особенно это касается подразделений, генерирующих выручку. 
Задача работодателя сейчас – поддерживать оптимальное напряжение в коллективе. Ведь с одной стороны, рынки стабилизировались, но с другой, кризис еще не закончился. 

- Какой Вы бы сделали прогноз на краткосрочную перспективу по развитию рынка труда? 

- Действительно, в современных условиях больше чем на год вперед заглядывать бессмысленно. В первом полугодии тренд на стабилизацию продолжится. Работодатели будут ставить «короткие» цели и фиксировать результат, продолжат анализировать полученный антикризисный опыт, искать стратегии развития. К концу года, думаю, произойдет оживление – как в экономике в целом, так и на рыке труда в частности. Правда, до сих пор сохраняется риск возникновения провокации, связанной с волной восстановления – слишком быстрое восстановление будет провоцировать «повторить ошибки» неэффективного прошлого. Надеюсь, корпоративный сектор и рынок труда, все-таки вынесут уроки из случившегося кризиса. 


«Ключи» к выходу из кризиса с помощью людей 

- Оптимальное напряжение 
С одной стороны - гасить панику и бороться с возможным ступором сотрудников. С другой – давать информацию и стимулировать для повышения работоспособности в коллективе - уроки кризиса не должны пройти даром. 

- Открытость и информативность 
чаще общаться с сотрудниками и подчиненными – рассказывать о внешней и внутренней ситуации. Раскрывать информацию о структуре расходов и доходов компании, создавая сопричастность каждого работника к общей цели. 

- Эффективность 
Более точно и дробно ее контролировать, объяснять и давать обратную связь. Доходы большинства сотрудников необходимо привязать к трудовой эффективности. 

Программы тренера:

Базовые стратегии 2014
Доценко Евгений
  • Доценко Евгений
    Доценко Евгений
    Руководитель направления HR-консалтинга, тренер-консультант. Сертифицированный бизнес-тренер России (сертификат РАБО, 2006 г.) Член American Society for Training & Development (США) и Chartered Institute of Personnel & Development (Великобритания).
29 ноября в Москве, уже в 12-й раз, пройдет встреча владельцев и высших руководителей компаний, ведущих бизнес на территории РФ, – «Базовые стратегии 2014». Цель – подвести итоги убыточным и прибыльным стратегиям 2013 и получить от экспертов пошаговые рекомендации по действиям в следующем периоде.

Подробнее
Дата проведения
29 ноября 2013
Стоимость
29000 руб.
Зарегистрироваться
Подпишитесь на рассылку анонсов

Корпоративные программы и программы с открытой датой:


© 1988-2013 Школа Бизнеса «Синергия» (495) 646-04-78 г. Москва, Измайловский вал 2, стр. 1.
Здание Московского финансово-промышленного университета "Синергия" (МФПУ), офис 602
! Знаете, как сделать
Школу Бизнеса еще полезнее?