Мы рады, что Вы знаете про Арсенал! Получите Ваш подарок: 2-х часовой видеокурс Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы»!
Ссылка будет отправлена на Ваш e-mail
Ведущие  /  Доценко Евгений  /  Статьи
Программы (6)   Статьи (14)

С прицелом на результат

Подпишитесь на рассылку анонсов
Загрузить статью

Примеры проектирования программ смешанного обучения от ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» 

Как и любой проект бизнес-деятельности, обучение нуждается в грамотной постановке целей. Как показывает практика нашей компании, в большинстве случаев организации, формулируя цели будущего обучения, выбирают между тремя направлениями: 
❖ развитием компетенций; 
❖ внедрением изменений; 
❖ развитием инноваций. 

Формулирование целей корпоративной системы обучения внутри компании является одним из ключевых этапов. К тому же именно в этот момент следует подумать не только о том, как выстроить систему, но также о том, как в будущем измерять ее эффективность. 

Основные этапы проекта по созданию корпоративной системы обучения (СО) 

1. Диагностика и создание условий (изучение ситуации в компании, создание мотивации на обучение и развитие, вовлечение непосредственных руководителей и топ-менеджеров). 
2. Обучение (задача — сформировать и/или развить требуемые компетенции, поддержание мотивации на развитие, что особо актуально для долгосрочных комплексных программ). 
3. Активность после обучения (оценка результата и перенос полученных знаний в каждодневную практику. Поддержка мотивации на дальнейшее развитие). 

По данным исследования HR-практик во время кризиса, проведенного ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» в августе 2009 года, в российских и украинских компаниях наличие системы обучения стало основным фактором удержания ключевых сотрудников-носителей уникальной для компании компетенции. Поэтому одной из задач развития является поддержание мотивации персонала на развитие, а также действия, направленные на удержание сотрудников в бизнесе. 

Инструментарий для каждого из этапов создания СО 

1. Первичная диагностика: оценка 360 градусов, ассесмент- или девелопмент-центр, интервью по компетенциям, любые методы принятые в компании для оценки уровня развития компетенций; исследование ситуации в компании и/или системы обучения и развития. В зависимости от полученных результатов принимаются решения о реализации дальнейших проектов. 

2. Обучение: на этапе разработки программы необходимо исследовать такие четыре области: 
❖ аудитория (кого обучаем, количество обучаемых, наличие опыта участия в проектах обучения, оценка мотива ции на развитие, особенности аудитории определяют выбор методов обучения); 
❖ корпоративная культура (контекст, в котором работает компания, ее ценности, отношение к приобретению новых знаний и опыта, готовность людей делиться опытом. Специфика корпоративной культуры предопределяет выбор инструментов); 
❖ организационная среда (отношение топ-менеджмента к обучению и наличие ресурсов для реализации проекта — людей и денежных средств. От объемов финансирования зависит архитектура программы); 
❖ уровень внедрения IT-технологий (какие IT-продукты используются для обучения персонала, внедрены ли learning management system (LMS-система) и bleanded-learning system, есть ли у компании ресурс для того, чтобы перевести часть обучения в формат самостоятельной дистанционной подготовки). 
Получив ответы на вопросы этих четырех блоков, можно начинать проектировать обучающее воздействие, выбирать формы и методы, продолжительность и место обучения. 

3. Активность после обучения (важно ориентироваться на поставленные из начально цели проекта. Если цель — развитие компетенции, после обучения необходимо измерить динамику развития этой компетенции по тем показателям, которые были обозначены в целях 
проекта). 

Перенос обучения на рабочее место 

Для переноса знаний в каждодневную практику можно использовать несколько инструментов: 
❖ Постановка задач. Сотруднику, прошедшему обучение, предлагаются задачи, позволяющие применить на практике усвоенную компетенцию. На этом этапе должен подключиться линейный менеджер, который контролирует постановку таких задач. 
❖ Защита проектов. Это, пожалуй, один из наиболее эффективных инструментов, позволяющих обеспечить перенос полученных знаний и умений. Для этого необходимо создать условия, в которых люди могли бы инициировать проекты и реализовывать их в 
компании. 
❖ Планирование карьеры, когда с сотрудниками обсуждаются их карьерные возможности как до обучения, так и после. Карьерный план обсуждается не только с сотрудником, но и с его руководителем, разрабатываются карьерные маршруты. Тогда сотрудник, прошедший длительную системную программу развития, понимает, как дальше будет развиваться его карьера 
внутри компании. 
❖ Обратная связь. После обучения линейные менеджеры общаются со своими сотрудниками на предмет того, какие изменения произошли в их поведении, корректируют их в том, что они делают эффективно, и помогают им продолжать свое развитие в выбранном направлении. 
❖ Выполнение посттренинговых заданий. Важен, скорее, сам факт этих заданий, чем точное их содержание. В качестве таких заданий могут выступать: тесты на знания, написание эссе, описание примеров применения знаний, онлайн-воркшопы. 

Индивидуальные формы развития 

В том случае, если требуется модель индивидуального развития сотрудника, компании, как правило, выбирают из четырех форматов обучения. 
❖ Наставничество: формат, при котором модель работы или технологию описывает и предлагает учитель, рассказывая о собственном опыте применения этой технологии. Ученик следует определенной разработанной и зафиксированной процедуре. Учитель контролирует выполнение этой процедуры учеником. 

❖ Менторинг: форма развития, в которой предлагается опыт учителя. В этом случае учитель не задает жесткие схемы или модели. Он только рассказывает о своем опыте решения тех или иных задач. Модель и технологию создает сам ученик. Например, на этапе вхождения человека в компанию за ним закрепляется ментор, задача которого — знакомить новичка с тем, что происходит в компании, с особенностями корпоративной культуры. Другой пример менторинга — формат выступления гуру. Чаще используется в работе с топ-менеджерами и в топ-командах, когда на встречу приглашается известный человек и рассказывает о своем опыте. Например, в одной из транс-национальных FMCG-компаний в рамках масштабного проекта был проведен семинар, на котором выступил лидер команды спасения «911». Руководитель службы спасения рассказал о понимании лидерства и поделился собственным опытом. 

❖ Тюторство: эта форма чаще всего используется после программы обучения. Через 3-4 недели после окончания программы с участником обучения встречается тютор, чья задача — обсудить с учеником опыт применения модели в конкретных рабочих ситуациях, разобрать ошибки, которые допустил специалист, применяя технологию, помочь выработать новые варианты поведения с использованием той технологии, которая была предложенав процессе обучения. Тютор — специалист, сопровождающий процесс обучения. Продолжительность тюторской беседы — 1-1,5 часа. Периодичность встреч — 3-4 недели после обучения. Необходимые компетенции тютора: знание модели, технологии или алгоритма, которые предлагаются в ходе тренинга; наличие практического опыта применения предложенных инструментов и технологий; знание технологии наставничества и коучинга; развитые межличностные коммуникативные компетенции. Тюторами могут выступать внешние подрядчики или внутренние специалисты компании. По данным исследований и наблюдений, остаточные знания по итогам тренинга в среднем равны 10% от объема транслированного материала. Чуть выше этот показатель для тренингов продаж. Если после тренинга добавить индивидуальные формы обучения, то качество обучения резко возрастет. 

❖ Коучинг: учитель ничего не предлагает, а работает с моделями (технологиями) ученика и опирается на его опыт. Задача коуча — задавая вопросы с использованием особой технологии, добиться выхода ученика на новый уровень развития. 

Пример из практики реализации проектов смешанного обучения: компания «Русский алюминий» 

Проект по внедрению системы обучения для компании «Русский алюминий» представлял собой модульную программу развития среднего менеджмента на предприятиях и управляющих компании «Русского алюминия». Перед проектом было поставлено несколько задач: 
1) формирование единой управленческой культуры; 
2) разработка единого стандарта знаний, умений и навыков для среднего менеджмента; 
3) развитие корпоративной культуры через трансляцию ценности и культуры в программе 
обучения; 
4) дополнительная задача — повышение производительности труда среднего менеджмента за счет освоения новых эффективных инструментов управления. 

Программа состояла из четырех этапов: подбора участников, обучения, контроля эффективности обучения и итоговой оценки всей программы развития. Длился курс обучения 12 месяцев на всех предприятия компании «Русский алюминий» — как производственных, так и управляющих. 
На этапе проектирования программы проводилась серьезная работа с линейными менеджерами и с руководителями уровня «+1», чтобы выявить те компетенции, которые есть необходимость развивать внутри компании на этом уровне управления (в виде фокус-групп, интервью, формирования кейсов). После того как канва программы была спроектирована, организовали программу внутреннего пиара, охватившую предприятия и управляющие структуры (презентации топ-менеджеров, посвященные началу программы обучения, рассказы о том, что это за программа, какие стоят цели, кто приглашен для участия в программе). 

Реализация программы развития. Программа состояла из четырех модулей («Менеджер и лидер», «Эффективные коммуникации», «Формирование команды» и «Наставничество и коучинг») и была направлена прежде всего на развитие управленческих компетенций. Каждый модуль, помимо тренинговой составляющей, содержал курсы дистанционного обучения, задача которых — дать участникам инструменты, которые впоследствии будут отрабатываться на тренинге. Помимо дистанционных курсов, участникам предлагалась дополнительная литература по заданной тематике. 

Контроль и поддержка. На этом этапе реализовывались поддерживающие процедуры, позволившие облегчить внедрение полученных участником инструментов в практическую деятельность и работающие на поддержку мотивации к обучению. Использовалось несколько форм обучения — домашнее задание, самооценочная форма и тестирование. Домашние задания участники получали после каждого модуля. Самооценочная форма заполнялась на тренинге и спустя три недели после тренинга. С помощью этих форм можно было частично оценить уровень развития компетенций по прошествии 3-4 недель. Результаты поддерживающих процедур использовались в индивидуальных на тюторских беседах. В ходе таких бесед, кроме анализа полученных результатов, тютор выступал в роли коуча или наставника, помогая определить основные зоны развития сотрудника и сформулировать новые подходы, которые обучающийся может использовать в дальнейшем. Стоит отметить, что на протяжении всей программы обучения тютор не менялся, что позволяло проследить динамику развития и определить проблемные зоны у каждого участника программы. 
Итоговая оценка по результатам всей программы включала итоговое тестирование и девелопмент центр, задания для участников были спроектированы таким образом, чтобы оценить уровень сформированных компетенций. Была проведена итоговая тюторская беседа, где были сформированы индивидуальные планы развития. По результатам всей программы обучения был проведен масштабный опрос среди руководителей среднего уровня с целью получить их впечатления и оценку изменений их подчиненных. По результатам опроса, 80% руководителей отметили позитивные изменения в уровне развития своих сотрудников. 

Можно выделить несколько основных результатов, которые были достигнуты в ходе реализации данной программы. 
❖ инициированы новые проекты, которые имели для компании экономический эффект; 
❖ повышен уровень готовности персонала к изменениям; 
❖ 50% участников программы были повышены в должности; 
❖ 20% участников зачислены в кадровый резерв; 
❖ по результатам опроса руководителей, участниками программы были освоены предложенные 
инструменты, их поведение на рабочем месте стало более эффективным; 
❖ усиление роли тютора в компании; 
❖ обеспечение дополнительных внутренних коммуникаций. 

Пример из практики реализации проектов смешанного обучения: компания «Видео Интернешнл» 

Группа компаний «Видео Интернешнл» — крупнейший в Восточной Европе оператор медиарекламного рынка, предоставляющий профессиональные аутсорсинговые услуги в области реализации рекламных возможностей медиа. Ввиду специфики бизнеса в «Видео Интернешнл» работают уникальные профессионалы: с одной стороны, им некуда уходить — аналогичных компаний на рынке почти нет, с другой — горизонт их развития ограничен, им трудно расти. Компания держится за каждого сотрудника, так как наем подобных специалистов подчас невозможен. Поэтому возникла потребность создать систему, позволяющую развить у сотрудников компетенцию лидерства и влияния. 

Цели компании: 
❖ компания поддержит развитие ценных сотрудников профессионального ядра; 
❖ компания получит информацию для планирования мероприятий по развитию. 

Проект включал несколько частей и форматов работы: аудиторное обучение, тюторские беседы, самостоятельную подготовку проекта и последующую защиту. 
Важно отметить, что до программы каждый участник принял участие в ассесмент-центре, где был уточнен уровень развития необходимых компетенций. В начале программы каждый участник прошел тюторскую беседу, в ходе которой были поставлены цели обучения. Были согласованы проекты, которые каждый участник станет выполнять в рамках программы. По сути, отбирались реальные проекты, которые будут внедрять ся в компании, что повышало во много ценность этого обучающего проекта. Затем организовано аудиторное обучение — тренинги, где все участники проекта развивали лидерские навыки и навыки влияния. После каждого учебного модуля участники проходили тюторские беседы. На второй и последующих тюторской встречах делался акцент на том, как «привязать» (использовать) полученные на тренинге знания к проекту. На каждой тюторской беседе использовались: форма самооценки компетенций, которую нужно было готовить к каждой встрече с тютором, и паспорт проекта. Последний этап обучения — защита проекта перед топ-менеджерами и генеральным директором компании. По итогам всех защит были выбраны лучшие проекты, которые потом пустили в работу. Остальные проекты получили рекомендации по доработке, и тоже будет использованы в дальнейшем. 

Что дали тюторские беседы, и с какими сложностями в ходе бесед мы столкнулись 

"+" 
❖ Высокая включенность в процесс обучения 
❖ Возможность в процессе осудить задачи обучения 
❖ Работа с проектам дала материал для развития потенциальным топ-менеджерам (кадровый актив компании) 
❖ Выше уровень доверия со стороны тех, кто обучается в проекте 

"-" 
❖ Мотивация участников на обучения в начале проекта во много зависела от их мотивации в росте внутри компании. В данном проекте 25% участников не были заинтересованы в росте 
❖ С теми людьми, у которых не было задач на развитие, нечего было обсуждать 
❖ Внешний тютор — меньше доверия. Необходимо тратить время на установление контакта 

Результаты работы 

❖ Все проекты защищены 
❖ Выросла популярность программы 
❖ По итогам проекта был проведен девелопмент-центр, где была оценены уровень развития компетенций. Зафиксирован адресный рост намеченных компетенций. 

Программы тренера:

Базовые стратегии 2014
Доценко Евгений
  • Доценко Евгений
    Доценко Евгений
    Руководитель направления HR-консалтинга, тренер-консультант. Сертифицированный бизнес-тренер России (сертификат РАБО, 2006 г.) Член American Society for Training & Development (США) и Chartered Institute of Personnel & Development (Великобритания).
29 ноября в Москве, уже в 12-й раз, пройдет встреча владельцев и высших руководителей компаний, ведущих бизнес на территории РФ, – «Базовые стратегии 2014». Цель – подвести итоги убыточным и прибыльным стратегиям 2013 и получить от экспертов пошаговые рекомендации по действиям в следующем периоде.

Подробнее
Дата проведения
29 ноября 2013
Стоимость
29000 руб.
Зарегистрироваться
Подпишитесь на рассылку анонсов

Корпоративные программы и программы с открытой датой:


© 1988-2013 Школа Бизнеса «Синергия» (495) 646-04-78 г. Москва, Измайловский вал 2, стр. 1.
Здание Московского финансово-промышленного университета "Синергия" (МФПУ), офис 602
! Знаете, как сделать
Школу Бизнеса еще полезнее?