Мы рады, что Вы знаете про Арсенал! Получите Ваш подарок: 2-х часовой видеокурс Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы»!
Ссылка будет отправлена на Ваш e-mail
Ведущие  /  Макшанов Сергей Иванович  /  Статьи
Программы (8)   Статьи (34)

Чудо о летающем молоковозе

Подпишитесь на рассылку анонсов
Загрузить статью

Автор: Вера Краснова

Экономический взлет России неизбежен. Но большинство бизнесменов не готовы принять в нем сколько-нибудь осмысленное участие, считает Сергей Макшанов, управляющий группой компаний «Институт Тренинга — АРБ Про» 

Многие ли из нас слышали про богатый-пребогатый город Пермь? Про Москву слышали, про Тюмень, ну, еще про Екатеринбург… Поэтому когда Сергей Макшанов в ответ на вопрос о перспективах российского бизнеса и экономики вспомнил картинку из пермской жизни, это был знак. «Мы были на стоянке катеров на набережной Камы в Перми, — рассказал он. — Этому городу вообще-то есть куда совершенствоваться, например, он застроен красивыми древними домами, но их состояние довольно жалкое. Зато на стоянке судов были такие дорогущие катера, что, я вас уверяю, набережная Ниццы рядом с ними отдыхала. И как по этой самой Каме они носились! Это было два года назад, в июле 2005 года». Послание было адресовано представителям среднего бизнеса разных «средних» регионов — от Калининграда до Иркутска и от Волгограда до Красноярска, собравшимся на семинар по стратегическому управлению. И смысл его, видимо, такой: говорить пора не о каких-то там перспективах, а о самом настоящем русском экономическом чуде, готовом прорасти прямо сейчас и на каждом сантиметре этой огромной территории. 

Оптимизм Сергея Макшанова, возможно, кому-то покажется чрезмерным, но это — результат работы метода, и его личного, и его корпорации. Санкт-петербургский «Институт Тренинга — АРБ Про» известен в узком кругу заинтересованных предприятий и лиц как место, где вынашиваются планы «мирового мочилова», то есть стратегии для российских компаний с прицелом на глобальное лидерство. Интеллектуальный беспредел — так не по-научному можно определить их метод, когда не смущает ни амбициозность цели, ни завиральность идеи, но при одном условии: если ставить фокус, то системно. Это означает, конечно, и известную беспощадность по отношению к фокуснику. 

— Сергей Иванович, не приписала ли я вам лишнего в оценках ближайшего будущего России, употребив такие слова, как «экономическое чудо»? 

— Для меня некоторым налетом чудесности обладает уже то, что есть сегодня. После той глубокой впадины, куда все провалилось в девяностых годах, нынешнее движение, которое продолжается не один год, — разве это не чудо? Но, чтобы не впадать в какое-то рождественское состояние, а встать на твердую почву, что можно было бы назвать русским экономическим чудом? Я вижу здесь три элемента. Первый и базовый элемент: мы начинаем формировать самую большую экспортную выручку среди всех государств — участников мировой конкуренции. Причем шестьдесят процентов этой выручки составляют интеллектуально емкие, технологичные товары и услуги. Второй показатель — это реальная конвертируемость рубля, она позволяет получать серьезнейшую базу экономического благополучия, которое на сегодняшний день имеют США и Евросоюз, то есть сеньоражный доход (от слова «сеньор», то есть владелец; доход за право выпуска наличных денег. — «Эксперт»). Третий показатель — это то, что во всех основных отраслях, как высокотехнологичных, так и тех, где производится массовый продукт, мы выходим на максимальную эффективность. То есть делаем наилучший продукт, задействуя наименьшие ресурсы. Если поставить вопрос, достаточный ли у нас для этого потенциал, я без колебаний отвечаю: потенциал не просто достаточный, а колоссальный. Мы первые в мире по национальному богатству, это признано соответствующим рейтингом. О ресурсах даже не стоит говорить: у нас сотни сырьевых и биологических ресурсов такого уровня, которых нет ни у кого, а по таким позициям, как бериллий, никель, железо, золото, вода, лес, уголь, нефть, газ, калийные соли — у нас от первого до третьего места в мире. То, как мы ими распоряжаемся, оставим без комментариев. Другой важный потенциал — людской. Недавно завершился очередной чемпионат мира по программированию, тысяча университетов приняли в нем участие, а в итоге четыре наши команды — из Питера, Новосибирска, Саратова и Москвы — вошли в первую десятку. И поскольку никто не скажет, что у нас переинвестировано образование и туда рвутся лучшие люди, тот факт, что в столь конкурентной отрасли, как информационные технологии, мы имеем такие результаты, говорит о многом. Таким образом, у нас есть и головы, и материальные ресурсы. И это понимают все участники мировой конкурентной борьбы, и в общем-то смотрят на это с большим вниманием, и будут создавать всевозможные препятствия. 

— Чего же не хватает, чтобы реализовать этот потенциал? 

— Если коротко — а поставлены ли соответствующие цели? В экономике действуют, с одной стороны, бизнес-структуры, а с другой стороны, по идее, бизнес должны поддерживать госструктуры, то есть создавать ему условия в интересах страны и всех людей, в ней живущих. Можем ли мы сказать сегодня, что раз в месяц, допустим, у руководителя конкретного района, конкретной области спрашивают: «Как у тебя с экспортной выручкой, отдельно — по товару, отдельно — по сервису? Что на твоей территории сделано такого, что отрывают с руками в Швейцарии?» У одного нашего сотрудника родители живут в Тверской области, он вернулся от них и говорит, что какие-то иностранцы восстановили там заброшенные коровники и разводят бычков мясной породы. Но разводят они их не для нас, а отправляют свою продукцию «туда». Потому что есть еще в России такой ресурс, как экологически чистые земли, которых в Европе уже практически нет. Но разве эта идея настолько оригинальна, что недоступна сознанию руководства вот этой территории, что они не могли точно так же отремонтировать коровники, возить мясо в Швейцарию и получать за это деньги? Мало того, жизнь в этой деревне сразу стала налаживаться, перестают пить и так далее. 

— Ладно, местные власти, а где бизнес? «Эксперт» еще лет пять назад писал про ферму по выращиванию бычков мясной породы в Калужской области, очень эффективный проект, но последователей у него ничтожно мало. 

— Дело в том, что использовать этот потенциал на полную мощность могут только совместно — бизнес и власть. Здесь резонанс должен возникнуть. Поэтому пункт первый — должны быть поставлены цели согласованные, как в структурах государства, которое обязано создать условия для хорошей жизни людей, так и в бизнесе. И сделать так, чтобы это было выгодно, допустим, ввести градацию окладов у администрации. К примеру, экспортной выручки больше десяти процентов — в пять раз увеличиваем тебе оклад, больше двадцати процентов — в десять раз. Можно вообще перейти к сингапурскому принципу, где оклады чиновников устанавливается по уровню компенсаций высшего руководства топовых компаний. А количество возможностей, которые не требуют ничего, кроме воли, даже удивляет — их можно изыскивать снова и снова. Возьмем еще один рейтинг — Всемирной туристической организации, где мы находимся на втором месте по потенциалу после Китая. А по реализованности этого потенциала где мы находимся — говорить тоже не будем. И почти весь этот доход — доход великолепный, который генерируется людьми, просто приезжающими к вам на территорию, — забирает Евросоюз. И им для этого много не нужно — вот у них есть ручей и какая-нибудь роща, остаток стены девятнадцатого века, они ставят там мотельчик, делают праздник, событие. Подобное сделали и в нашем Великом Устюге, «организовав» у себя родину Деда Мороза, — молодцы. Вопрос, таким образом, в цели, которую мы ставим. Затем мы просто постоянно действуем в этом направлении и измеряем достижения. Кажется, на самом верху в государстве возникает понимание того, что надо менять структуру экспортной выручки — во всяком случае, об этом делаются не только заявления. Но речь идет о том, чтобы на любой, даже самой маленькой, территории это тоже было понято. И, конечно, бизнес, начиная от какого-нибудь ИЧП в городе с населением тридцать тысяч человек или компании, где работают десять человек и делают сто тележек, до средних и больших предприятий — это очень серьезная подъемная сила. Но если поспрашивать, какое количество компаний сейчас смотрят на свою эффективность, на свой продукт именно с той точки зрения — кому он еще нужен, кроме вот этой маленькой территории, — хорошо, если процентов десять наберется. 

Почему не внутренний рынок 

— Почему вы так акцентируете на экспорте, у нас ведь и внутренний рынок большой? Вот Китай, например, стал мировой экономикой, освоив внутренний рынок. 

— Давайте систематизируем данные по крупнейшим мировым экономикам, чтобы сравнить их и с точки зрения потребительской емкости, и с точки зрения конкурентных преимуществ. Посмотрим человеческий капитал: в России — менее ста пятидесяти миллионов человек, причем с понижательным трендом, в Китае — полтора миллиарда и рост, в ЕС — пятьсот миллионов и тоже рост, в основном за счет миграции (вместе с ЕС можно рассматривать рынки США и Японию — как реплику римской традиции). Второй вид капитала — технологический, прежде всего так называемые закрывающие технологии, существует перечень из тридцати четырех позиций. Здесь у России все хорошо, лучше всех. У Китая пока не все технологии есть, но тренд повышательный. У ЕС дела похуже, чем у нас, но есть системная поддержка, объявлено, что к 2010 году у них будет самая инновационная и доходная экономика мира. И они действуют, как раньше действовали, да и сейчас действуют, США. То есть они создают прекрасные условия для эффективных производителей знаний, сканируют рынок и если видят интересную школу, с лабораториями и людьми, то увезут кого угодно. Следующий элемент глобальной конкуренции — база стоимости бизнеса, сегодня философским камнем, или центром формирования этой базы, является нематериальный капитал и его крайнее выражение — мировой бренд. Понятно, что с мировыми брендами у России дело обстоит неважно, лидерство здесь у ЕС (плюс, естественно, Штаты), благодаря этому они выбрасывают из своей экономики излишки товаров и услуг. В ЕС одна Германия — мировой лидер по экспортной выручке. У Китая сейчас лидерство по производству многих товаров, и постановлением ЦК компартии КНР уже решено ежегодно выводить на мировой рынок триста транснациональных компаний и установлен норматив по мировым брендам. Кстати, у них уже есть Haier — бытовая электроника, Tsingtao — пиво, Lenovo — компьютеры и ПО. 

Поэтому если говорить о внутреннем потреблении, то его объем большой, когда есть мощная платежеспособность населения, как в ЕС, а она у них складывается в основном за счет нематериального капитала, фондового рынка, сеньоражного дохода и туристического потока, когда европейцам просто привозят деньги. У китайцев платежеспособность пока невелика, но там масштаб рынка: ты сделал зубочистку, и двадцать миллиардов штук сразу ушли. А у нас все немножко сложнее. Мы ни материального капитала еще не накопили, ни фондовых инструментов развитых у нас нет. Поэтому, понимая всю важность внутреннего рынка, мы не можем за счет него выйти на другой уровень экономической мощи. 

— То есть мы можем по-настоящему разбогатеть только за счет экспорта? 

— Да, и поскольку с Китаем в массовом производстве конкурировать бесполезно, нам остается зарабатывать, во-первых, на способности контролировать серьезные технологические разработки и, во-вторых, на креативе. И еще один важный момент — развитие ритейла. Получается так, что наращивать тот же нематериальный капитал на рынках потребительских товаров мы можем только через контроль розницы. Хочешь иметь бренд — вставай на полку. И сейчас, если говорить о России, о том, кто больше всего здесь набирает силу, то это семья Мюлье, то есть марки «Ашан», «Леруа Мерлен», «Декатлон» и «Атак» *. Всего у них девятнадцать форматов, и четыре уже присутсвуют в России. А так как сейчас прямая конвертация прибыли, представьте, какой объем капитала они отсюда будут изымать. Поэтому готовящийся у нас закон по регулированию розницы — в связи с якобы имеющимися проблемами у производителей в отношениях с ритейлом — я опасаюсь, выйдет нам боком. Ограничивать как-либо развитие российского ритейла сейчас попросту означает сдачу этого канала Западу. Вот приезжаешь в Финляндию, там в магазинах большинство марок местные. У нас ситуация иная, сильных российских марок не так много, а их глобальное будущее туманно. И мы не умеем пока динамично «входить в повороты», нас обходят. «Россия — щедрая душа» — близкий слоган для русских, но придумали его не мы, и принадлежит он компании Nestle. Я уж не говорю о том, что попасть в те же западные сети в Европе с каким-нибудь нашим сырочком практически невозможно. 

— Какой нематериальный капитал мы можем прямо сейчас экспортировать? 

— Тот же туризм, особенно бизнес-туризм. Потому что бизнес-туризм — это все, что связано с визитом экономически адаптированного человека более чем на одну ночь. Другие варианты — сервис, не требующий инфраструктуры за рубежом, например, софтверный офшорный бизнес, ресторанный бизнес, horeca целиком (horeca — hotel, restaurant, cafe. — «Эксперт»). Если в Москву приедут иностранцы, они сходят в кафе «Пушкинъ», то есть Андрей Деллос, Аркадий Новиков и иже с ними генерируют экспортную выручку на возобновляемых ресурсах: приехали люди из других экономик и поучаствовали в восстановлении экономики российской. Также глубочайшее уважение вызывает бизнес Бориса Нуралиева, потому что «1С» — это интеллектуальная компания, которая по эффективности приблизилась к своему европейскому аналогу и потеснила Microsoft в игровом сегменте рынка авиационных симуляторов. Есть у нас еще компания «Транзас» — мировой лидер на рынке морских тренажеров. 

Мы можем экспортировать все виды цифрового контента: аудио, видео, игрового, кино. Китайцы не дождались и сами сняли фильм про Павку Корчагина, и вся страна рыдала. А до этого они сняли «А зори здесь тихие», причем с русскими актрисами. Можно еще продакт плэйсмент задействовать. Вот Донцова пишет про макароны «Макфа», и это читают сто пятьдесят миллионов человек — а если Донцову полтора миллиарда китайцев будут читать? И не надо никуда ехать — сиди на берегу Камы и пиши, снимай. 

А если научиться продвигать российскую природу? Команда Кусто делала полезное дело. А мы? Только в Байкальском регионе более трехсот эндемичных видов. 

Образование — тут и говорить нечего, сам бог нам велел это экспортировать. 

— А с обычными товарами нашим компаниям высовываться вообще не стоит? 

— Это сложнее. Понятно, что перебодать китайцев по части расчесок или кед невозможно, и, самое главное, это не нужно, потому что это массовый низкомаржинальный товар, там эффективность будет загублена. А суть эффективности — мы это помним — меньшим ресурсом добиться максимального результата. На Урале есть компания «Дэнас МС», которая вышла на рынок Германии и Чехии с разработками в области «домашней» медицинской техники. Это, конечно, потрясающе. Они разработали некий метод лечения, защитили его и на основе этого метода ведут подготовку специалистов, оказывают услуги и производят диагностические и лечебные приборы. Они еще выпускают БАДы, у них в Чехии производство карловарской соли. Так вот, миниатюрные высокотехнологичные приборы, которые они выпускают, — это вам не кеды, раз. Второе — это рабочие места в компании, особенно разработчиков, конструкторов, медперсонала, которые создают прибыль на основе интеллекта, да еще на одном из самых перспективных рынков: все, что связано со здоровьем, замедлением старения, омоложением, — это очень динамичная сфера. А экономическая суть тут какая — за счет прибыли, создаваемой при помощи интеллекта, можно развиваться, в том числе, получая нематериальный капитал из мировой экономики. Это самый верный путь прироста нематериальных активов. Например, группа LVMH не создавала марки Hennesi и Veuve Clicquot («Вдова Клико»). Они их купили. Надо понимать, что куплены не просто марки, а десятки, может быть, сотни тысяч человеко-лет. Потому потеснить Hennesi на рынке чрезвычайно сложно — где найти такое гигантское время? 

— Кто-то из наших олигархов, Абрамович, кажется, купил винный бренд в Италии. 

— Для чего это Абрамовичу, я не знаю, а вот российская группа компаний Uniway приобрела крупного производителя коньячных спиртов в Испании. Испания вообще-то мировой лидер в производстве коньячных спиртов. И наша компания сразу получила клиентов в лице Suntory, Torres, Constellation с контрактами огромными. Сейчас они на заводе в Испании мощности увеличивают. Здесь, в России, был у них один завод в Ставрополе, а сейчас заводов уже два. Рабочие места опять же, опыт — люди поработали в Испании, посмотрели, как там все устроено, и теперь этот опыт конвертируется в эффективное ведение бизнеса. Они вступили, по сути, в прямую конкуренцию с мировым лидером сегмента «вермуты» — Bacardi-Martini. 

— Как это? 

— Они единственные, у кого сопоставимая с Bacardi-Martini линейка продуктов и практически в том же ценовом диапазоне. Кроме того, их предложение контрастное: их бренд Delasy — полностью натурален, там используется натуральный спирт, а не ректификат, травяной настой, а не синтетические ароматизаторы. Правда, с этим связаны и определенные трудности в продвижении товара на рынок. И, конечно, они в самом начале пути, так что пожелаем им успеха, понимая, что поставленная цель более чем амбициозна. 

Перелом наступит тогда, когда многие компании смогут сказать: наш коммерческий директор заканчивает сейчас строить систему сбыта в Словакии, а туда он переехал из Голландии, мы выводим на мировой рынок третий бренд и так далее. 

*«Ашан» — продовольственные гипермаркеты, «Леруа Мерлен» — гипермаркеты стройматериалов, «Декатлон» — спорттоваров, «Атак» — супермаркеты. 

Информационной жаждою томим 

— Что мешает нашему бизнесу, как вы выразились, «развернуть мозги» в сторону экспорта? 

— Мне приходилось часто бывать в Иркутске, и там на берегу Байкала есть такое место, Листвянка, где продают сувениры, рыбу — омуля, хариуса, сига. Рынок этот тянется с километр, и летом практически половина покупателей — иностранцы. Можно сказать, что Листвянка какую-то часть мирового денежного потока на себя замыкает. И люди там живут неплохо. В то же время у меня два вопроса к ним появилось, где-то на третий год я стал спрашивать: почему вы делаете одно и то же? Если вы делаете дельфина, то почему вы не сделаете пингвина или еще что-то? А второй вопрос — если вы коптите рыбу здесь, то почему бы вам грязное полотенце не заменить чистым? Почему этого хариуса не положить в коробочку или не завернуть в провощенную бумагу, чтобы человек мог как-то довезти его до дома? Вопросы оказались риторическими. Суть в том, что все равно берут, потому что такого больше нет, это Байкал. И подобных эффектов очень много. 

— Людям не хватает амбиций? 

— На самом деле амбициозных людей у нас достаточно. Владимир Владимирович Путин сказал где-то, что у нас любому человеку, который занимается бизнесом, надо, не спрашивая, давать орден. Потому что это очень обременительно. По всем показателям это полное прощание с размеренностью, со спокойствием. Я вообще считаю, что люди, строящие бизнес с нуля, на своем интеллекте, энергии, — это очень живая, яркая и полезная для страны, а в данный период, возможно, самая полезная категория людей, но они ведут деятельность в условиях, близких к экстремальным. К сожалению, часть из них опустила руки, но это в основном люди первой волны. А основная масса активна, амбициозна. И есть примеры трансформаций интересных, когда человек на ровном месте вдруг пошел-пошел… В том же Иркутске работала оптовая компания, они торговали пивом местных производителей и табаком. Потом задумались о перспективах, пригласили консультантов. Ясно было, что перспектив никаких. И несколько дней мы изучали мировой рынок. А парни они были энергичные, по двадцать семь –двадцать восемь лет, почти все — это иркутский политех. В результате они решили заняться автомобильными аккумуляторами и экологическим девелопментом. Опыта — ноль, компетенции — ноль, но есть экономические резоны: самая дешевая электроэнергия в стране, самая дешевая вода, есть квалифицированная рабочая сила, есть рядом городок Свирск, а в нем стены какого-то разрушенного завода. Это было в мае 1998 года. В ноябре начался монтаж оборудования, а в 2003 году компания стала номером один на российском рынке автомобильных аккумуляторов. Еще они начали строить из лиственницы дома, отели вокруг Байкала. К сожалению, основатель этого дела Павел Скороходов потом трагически погиб. Но компания «Актех» развивается. Сейчас они с аккумуляторами и с деревопереработкой вышли на экспорт. Поэтому нужно, видимо, чтобы начались какие-то информационные грибные дожди разного уровня — чтобы люди узнали, какой есть спектр возможностей, какие есть рынки. Многие просто не в теме. 

— Какие еще возможности открываются, кроме новых рынков? 

— Возможности нового взгляда на собственный бизнес. Знаете, еще пару лет назад мы в технологии стратегического планирования действовали так: искали компанию — российский прототип, на который можно ориентироваться, и более или менее похожую западную. А сейчас мы отказались от этого. Какого бы масштаба ни была российская компания, которая начинает создавать или модернизировать стратегию, мы говорим: смотрим только на мирового лидера. Потому что ментальность российская, в том числе и в бизнесе, на крошку не мотивируется. В космос улететь — это мы завсегда, а вот ноги вытереть… Многие российские компании работают в лучшем случае на двадцать пять процентов от мирового лидера — по выручке на одного сотрудника, по прибыли, по скорости операций, по продолжительности бизнес-циклов. И когда людям об этом говорят, они заводятся. Этих примеров довольно много. 

— Действительно начинают думать о мировом лидерстве? 

— Эффекты возникают разные. Ориентация на мирового лидера порождает другую деятельность. Можно сказать: «Пойди покрась забор вокруг склада, чтобы он лучше выглядел». А можно поставить задачу так: «Склад класса А, дебаркадер вровень с дверцей, воздушный затвор, чтобы эту дверь никто не трогал». То есть делай сразу так, чтобы оказаться на пол-, на два, на три корпуса впереди. Кстати, есть рынки сложного промышленного оборудования, где очень сильны, например, немцы и швейцарцы, и эти рынки и цены все время растут. Можно просто купить дорогую технологическую линию, а можно — раз уж вы готовы платить такие деньги — прийти и сказать: «Вы нам уникальную линию сделайте». Некоторые российские компании уже так сделали и серьезную часть дистанции проходят за счет того, что потом говорят клиенту: «Такого нет ни у кого в мире». 

— Это ведь и шаг к собственному эксклюзивному продукту, а у нас мало эксклюзива, преобладают реплики западных образцов. Правда, есть мнение, что это нормальный ученический этап в развитии бизнеса, освоении технологий. 

— Тут следует уточнить: у нас мало эксклюзивных продуктов в товарном ассортименте, а в сервисе уровень эксклюзивности пристойный. Да, тому есть объективные причины. Чтобы создать те же эксклюзивные кеды, нужна серьезная финансовая подушка. А российские компании, даже крупные, на метр отстоят от кассового разрыва, причем в любой момент времени. И второе — предприниматели достаточно прагматичны, поэтому пока остается разрыв в ассортименте, например, даже в не очень богатой Испании есть много того, чего нет в России, — они чаще всего говорят: когда это я придумаю эту креативную колбасу, я лучше срисую, потому что это продается хорошо и мне экономически выгоднее. Тем более что их бьют из-за каждого угла — начиная с персонала и заканчивая СЭС и пожарными. Конечно, это постепенно пройдет, когда они станут более устойчивыми в финансовом плане, персонал подготовят и так далее. Но есть и другая причина. Они же начинают шевелиться, когда им рисуешь ассортиментную матрицу и говоришь, что эксклюзив — это самая большая наценка. Они: «Ого!» То есть не знают, некогда задуматься об этом, надо отстреливаться. 

Только усилия 

— Вы говорили, что у нас есть такой уникальный ресурс, как экологически чистые земли, и есть ниша, видимо, перспективная — натуральные продукты. Между тем для наших производителей выгоды этой ниши неочевидны, рынок скорее толкает их переходить с «отсталого» натурального на «продвинутый», «не портящийся» ассортимент, с которым легче работать. 

— Эта ниша — мощная, но непростая. Для меня очень яркий пример кедровые орешки. Каких-нибудь десять лет назад их не было на рынке физически, а сейчас вот они, да еще чищеные. Это великолепный натуральный продукт, там нет никаких добавок, гомогенизаторов, заменителей и прочего. И он занял достойное место как во внутреннем потреблении, так и в экспорте, и все ореховые компании преуспевают. То есть произошла такая вот позитивная трансформация благодаря открывшимся возможностям, она создала много рабочих мест и дала людям полезный продукт. Или вот муксун — одна из самых вкусных рыб, о которой многие не слышали просто. Есть, допустим, «Хамон» — просто вяленый свиной окорок. Если обычную черную свинью кормили желудями, а потом придумали способ, как ее продвигать по всему миру, то почему не приготовить какой-нибудь слабокопченый муксун, чтобы увеличить срок его хранения и продвигать на внешний рынок? Этим надо заниматься. Впрочем, тут не все так очевидно, потому что, вот если взять ветчину формовую, в которой нет мяса вообще, а есть соевый белок со всякими добавками, то она многим нравится: вкусно, чем не еда. Возникает еще одна задача —надо проинформировать людей, что это все-таки разные вещи. Что, например, натуральное молоко не может храниться два года, а то, которое может, — это, по сути, синтетический ненатуральный продукт. Что вот это яйцо произведено на ферме, где курицы едят костную муку, непонятно из чьих костей. А рядом лежит яйцо, которое стоит в три раза дороже, потому что это так называемое яйцо свободной курицы, которая ходила по лужайке, и уж какого червячка она захотела, того и съела. 

— То есть все упирается в маркетинг? 

— Да, есть точка зрения, что экологически чистые и натуральные продукты находятся в высокой ценовой нише, они люксовые, и так надо их позиционировать. И, как это ни парадоксально, в эту категорию попадают не лидеры рынка, а какой-нибудь региональный производитель, делающий те же молочные продукты по канонической технологии, по советским ГОСТам, которые были одними из самых жестких. 

— И денег на маркетинг у него зачастую нет. 

— В конце концов, самолеты летают каждый день. Подоили коров и отвезли молоко в Швейцарию, но с такими наценками, чтобы это оправдалось. Можно еще и коз успеть подоить, и кобылу. А уж если говорить о создании условий для конкуренции за счет интеллекта, то лучше взять да в экологически чистом месте, на берегу той же Камы организовать образовательный какой-нибудь проект, да с молоком… 

— Натуральные продукты можно, хотя бы теоретически, экспортировать. А как быть с другой интересной нишей — инновационных продуктов, которым сопротивляется и внутренний, и мировой рынок? Одна компания разработала технологию и построила завод биоудобрений из торфа, а в мире уже делают похожее из бурого угля, но худшего качества, в России же предпочитают удобрять химией. 

— Как философы говорят, сущность всегда проявляет себя, а всякое явление существенно. Никто из нас не переживает, зная, что если мы посадили кабачок, то через пять месяцев получим урожай, а если посадили дерево, то оно и через три года будет не выше тебя. То же и в бизнесе. Какую-то гигантскую скорость в росте бизнеса мы можем получить там, где очень много интеллекта. В торфе он, бесспорно, тоже есть, но это все же не софтвер, это не стволовые клетки, не сплавы, где преимущества, созданные интеллектом, просто убийственны. Однако любая система становится эффективной через последовательное и продолжительное, асимметричное по его природе внешнее воздействие. Если мой продукт хорош, у него такие-то плюсы, то надо сцепить зубы и бить в одну точку, и рассказывать всем про эти плюсы, работая над эффективностью и понимая, что моя рыночная сила на данный момент заключена в продукте, но я буду создавать постепенно другие условия. Например, чтобы систему дистрибуции построить, даже межрегиональную, требуется полтора-два года. Национальную дистрибуцию создать — это два года работы, причем в режиме огорода, то есть каждый день приди, парники открой, все полей, отпугни кротов и так далее, и через два года получишь прирост рыночной доли. Поэтому вот эти десятки компаний с хорошим продуктом, интеллектуальная насыщенность которого не настолько контрастна, должны совершенно спокойно выработать адекватную стратегию и последовательно, год за годом ее реализовывать. 

Выход через обратную связь 

— Есть подозрение, что как раз по части длительных и последовательных усилий у российских бизнесменов дела обстоят не блестяще. 

— Это связано с тем, что многие компании живут без модели будущего вообще, у них схема «живи настоящим». Однако встречаются и такие, у которых вроде бы есть видение, но они не развивают достаточных усилий. Надеюсь, что причина здесь не в безволии. Максимальная несвобода, как я уже говорил, кроется в незнании, и несистемный менеджмент в том числе порождается тем, что человек смотрит только вокруг себя — не откинет полог и не поинтересуется, как это еще бывает. Надо выходить за рамки системы. Единственный способ что-то сделать с собой — это выйти из себя. 

— Как выходят из себя? 

— С помощью обратной связи. Обратную связь надо запрашивать и тем самым — выходить за свои границы. Если мы говорим про экспортную ориентированность, это означает, что я беру и подвергаю свой продукт обратной связи за пределами российской экономики. Компания «Сибирский берег», выпускающая сухарики, вышла на австралийский рынок и увидела, что австралийцы начали хрустеть этими сухарями. И это кардинально изменило ситуацию, то есть никто раньше не ел сухарики, кроме нас, а теперь их едят. А это воспроизводимый ресурс и это культура. Уже построили там завод. Ориентация на мирового лидера — это тоже выход из системы: надо его найти, посмотреть на него, «потрогать», поразиться — ага, он вот так оттопыривает доху, когда выскакивает из кареты — и научаться оттопыривать лучше. Способов выхода из себя довольно много: поехать на международную выставку, привезти сюда инженеров ЖКХ из восточных земель Германии, где безработица и людям нечего делать, пригласить независимого директора, создать деловую сеть. И наоборот, сильный системный сбой растущим компаниям дает зацикливание на актуальной конкуренции, когда я сижу здесь, а у меня вон эти Вилюйкины заводы украли личного водителя — и вот она жизнь наша, старик, портянка, ну и так далее. Да просто выйти из кабинета и сходить на склад — это все меры, когда мы обеспечиваем единство наших представлений о реальности с самой реальностью. Другого варианта просто нет. 

— Вроде бы из кабинета руководители периодически выходят и на выставки тоже ездят. 

— Есть у наших компаний еще такая проблема, как дискретность обратной связи. Вот полгода прошло, менеджеры садятся: «Ну, что тут у нас? Ничего себе…» Я знаю компанию, которая теряет выручку вот уже третий год и очень философски настроена. Но это в 1970 году можно было раз в полгода на что-то посмотреть, и даже тогда были квартальные отчеты. А сейчас — неделя, пожалуйста, неделя. Потому что это меняет образ жизни, это тоже полог, который мы откидываем, чтобы увидеть себя, как мы работаем. Самое плохое, когда нет рефлексируемого прошлого, потому что ничто не возникает с такой бешеной скоростью, как прошлое, и его надо отслеживать. Когда компании начинают действовать в этой парадигме, они обнаруживают очень серьезный рост. 

— Например? 

— В первую очередь — постоянное устранение неоптимальностей и разрывов в ведении бизнеса. Например, за счет снижения издержек. Снизить удельные издержки на треть — это для нашего бизнеса банальность, а когда речь идет о достаточно крупных компаниях, там получаются сумасшедшие цифры. А второе — недополученный доход. В одной розничной сети только из-за отсутствия в прикассовой зоне нескольких стандартных ассортиментных позиций недополучают два миллиона евро выручки. Но они этого не замечают, потому что не акцептируется должным образом то, что, в общем-то, у них перед глазами, системное управление не срабатывает. Уменьшение дискретности обратной связи, на мой взгляд, один из двух главных трендов в менеджменте двадцать первого века. 

— А второй? 

— Второй тренд связан с человеком. Сейчас развиваются два встречных процесса: человека все больше убирают из экономики, заменяя его машинами, но при этом все больше опираются на его интеллект и креатив. Есть российская компания, у которой в 2005 году было три завода и работало полторы тысячи человек, при этом выручка была раз в десять меньше, чем сейчас. Сейчас у них, по-моему, триста человек работает, и глава компании хочет довести это число до ста пятидесяти, сохраняя рост. 

Персоналом тоже надо заниматься системно. Но очень малая толика компаний имела до сих пор такую возможность. Все росли, как дети войны. Спросишь: вы системно занимаетесь? Ну да. А как? Да вот сидим: чего-то давно мы не учили персонал, давайте куда-нибудь выедем. А что там делать? А чего-нибудь позабавней, какой-нибудь «тим-дебилдинг». Побегали — и все, телега заскрипела дальше, прошел год… Но если системы нет, то и инвестировать в персонал нечего. Ведь важен результат. Кстати, результативно выполненная работа сама по себе сильнейший мотивирующий фактор. Это закон менеджмента.

Программы тренера:

Философия жизни
Макшанов Сергей Иванович
  • Макшанов Сергей Иванович
    Макшанов Сергей Иванович
    Эксперт, управляющий ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», руководитель проектов по разработке стратегии Компаний, по максимизации прибыльности бизнеса, по разработке концепций уровня бизнеса. Член совета директоров, независимый директор ряда компаний.
Человек не может построить ничего большего, чем он сам. Масштаб личности является тем ограничителем, который не дает ему создать что-то большее. Чем выше статус руководителя, тем более значимой становится его личностная сторона: интеллектуальный, волевой потенциал, мировоззрение. Участие в тренинге С.И. Макшанова позволит руководителю осознать свою жизненную философию, снять внутренние и межличностные ценностные конфликты, освободить энергию для созидания в бизнесе и в жизни.

Подробнее
Дата проведения
26-28 сентября 2013
Стоимость
75000 руб.
Зарегистрироваться
Стратегическое управление в условиях изменений
Макшанов Сергей Иванович
  • Макшанов Сергей Иванович
    Макшанов Сергей Иванович
    Эксперт, управляющий ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», руководитель проектов по разработке стратегии Компаний, по максимизации прибыльности бизнеса, по разработке концепций уровня бизнеса. Член совета директоров, независимый директор ряда компаний.
Системный подход к стратегическому управлению бизнесом, овладение инструментами стратегического управления, улучшение рыночного положения компании

Подробнее
Дата проведения
3-5 октября 2013
Стоимость
59500 руб.
Зарегистрироваться
Базовые стратегии 2014
Макшанов Сергей Иванович
  • Макшанов Сергей Иванович
    Макшанов Сергей Иванович
    Эксперт, управляющий ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», руководитель проектов по разработке стратегии Компаний, по максимизации прибыльности бизнеса, по разработке концепций уровня бизнеса. Член совета директоров, независимый директор ряда компаний.
29 ноября в Москве, уже в 12-й раз, пройдет встреча владельцев и высших руководителей компаний, ведущих бизнес на территории РФ, – «Базовые стратегии 2014». Цель – подвести итоги убыточным и прибыльным стратегиям 2013 и получить от экспертов пошаговые рекомендации по действиям в следующем периоде.

Подробнее
Дата проведения
29 ноября 2013
Стоимость
23000 руб. 29000 руб.
(ранняя регистрация) Зарегистрироваться
Подпишитесь на рассылку анонсов

Корпоративные программы и программы с открытой датой:


© 1988-2013 Школа Бизнеса «Синергия» (495) 646-04-78 г. Москва, Измайловский вал 2, стр. 1.
Здание Московского финансово-промышленного университета "Синергия" (МФПУ), офис 602
! Знаете, как сделать
Школу Бизнеса еще полезнее?