Мы рады, что Вы знаете про Арсенал! Получите Ваш подарок: 2-х часовой видеокурс Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы»!
Ссылка будет отправлена на Ваш e-mail
(495) 646-04-78
Ведущие  /  Кожемяко Антон Петрович  /  Статьи
Программы (7)   Статьи (13)

Опыт внедрения технологии СПИН при продвижении сложных продуктов и решений. Продолжение. Анализ потребностей и их развитие. Часть 4

Подпишитесь на рассылку анонсов
Загрузить статью

Цикл статей для журнала «Продавать! Техника продаж». 

В предыдущих статьях мы рассказали об особенностях подготовки ситуационных вопросов, предназначенных для выявления проблемных зон бизнеса клиента, важных с точки зрения эффективного продвижения решения, которым занимается продавец. Далее мы подробно остановились на понятиях «позиция» и «потребность» и разобрались, что делать, если продавцу не ясны потребности, приведшие клиента к выработке определенной позиции. Затем мы подробно рассмотрели назначение проблемных вопросов и особенности работы с клиентом на этапе уточнения потребности с помощью проблемных вопросов. 

Теперь настало время разобраться, что же делать дальше? 

Нил Рекхэм предостерегает нас от возможной ошибки, которую делают многие продавцы на этом этапе. Ошибка заключается в том, что поняв потребности, многие продавцы сразу делают предложение клиенту. Эти действия продавцов вполне логичны – если он знает потребности клиента – почему бы сразу не предложить решение? У клиента проблема – у продавца решение. Есть товар и есть купец, так чего же тянуть, предлагать надо, пока клиент не передумал! 

Однако Нил Рекхэм не просто так предостерегает продавцов от поспешных действий. Продажи в секторе в2в кардинально отличаются от продаж розничных товаров в магазине. Сложный насос, ячейки высокого напряжения или новый станок – это не банка тушенки на полке супермаркета. С одной стороны, покупатель – это как правило не один человек, а группа лиц. И у этих людей есть время подумать, обсудить свое решение. С другой стороны, риски при покупке подобных вещей довольно высоки, нужно учесть немало нюансов. Поэтому наивно полагать, что клиент сделает выбор только потому, что ему что-то «понравилось». Да, клиент при окончательном выборе решения может сказать, что ему «понравилось», но в это понятие будет вложен иной смысл – он будет означать примерно следующее: «для решения наших сегодняшних и будущих задач мы считаем данное решение оптимальным». Так что под словом «понравилось» в секторе в2в скрывается множество параметров, предъявлявшихся к выбранному решению. 

А теперь давайте на секунду задумаемся, а все ли параметры одинаково значимы для клиента в решении, предлагаемом продавцом? А что если преимущества в решении продавца, которые он так хотел реализовать клиенту, закрывают самые незначительные потребности с точки зрения клиента? Что тогда? Насколько его предложение окажется интереснее, чем предложение конкурента? Здесь и находятся самые опасные ловушки для продавца. 

 

Рис. 1. Значимость потребностей в понимании ситуации клиентом. Метод «расческа», разработанный Павлом Володиным, тренером-консультантом компании «Биллион». 

С другой стороны, может возникнуть и несколько иная ситуация. Клиент говорит о важности решения некоторых задач, которые предложение продавца «закрывает» явно хуже, чем предложение конкурента. Что тогда? «Это неправильный клиент»? Может лучше отступить? Или попробовать «уболтать клиента», как иногда говорят продавцы? А может предложить откат? 

Ответ такой – главное не спешить, действовать обдуманно. Практика показывает, что на этапе понимания потребностей клиента, сложившегося после задавания ему ряда проблемных вопросов, лучше взять перерыв на обдумывание стратегии своих дальнейших действий. Поспешность может сильно навредить продаже на этом этапе. Ведь список потребностей клиента – это некая тонкая грань,, проходящая между возможным триумфом и провалом. Дальнейшие действия могут либо укрепить позиции продавца, либо создать серьезные проблемы для продвижения продажи вперед. И это неудивительно – клиент обозначил свои задачи и теперь он ждет от продавца экспертных действий, направленных на их решение. Эти действия, по своей сути, будут эдакой «проверкой на экспертность», если хотите. Поэтому дальнейшую стратегию поведения предстоит продумать как следует. 

Тогда возникает резонный вопрос – а как продумывать будем? Разумеется, целесообразно начать с анализа выявленных потребностей. Для анализа выявленных потребностей специалисты компании «Биллион» разработали специальную матрицу. Анализ включает в себя два параметра – значимость потребности для клиента и интерес потребности клиента для продавца. Рассмотрим оба параметра подробнее. 

Как показывает практика, определить значимость потребности для клиента несложно при условии, что продавец умеет внимательно слушать своего заказчика. Умение слушать и слышать клиента - это один из важнейших навыков в сложных продажах. Если клиент говорит, что эта проблема - «самое важное для нас», «в первую очередь надо решить эту задачу», либо очень часто упоминает ту или иную потребность, постоянно возвращается к ней в разговоре, а иногда и буквально «кричит» об этом – то вне всякого сомнения, это важная потребность, проще говоря, «головная боль» клиента. Попытка «отсечь» или игнорировать такую потребность продавцом в лучшем случае, приведет к потери интереса клиента к предложению, а в худшем – к возникновению конфликтной ситуации. Если же потребность упоминается достаточно ровным тоном, клиент не акцентирует на ней внимания, то можно не сомневаться – за решение этой проблемы клиент не захочет платить высокую цену, а с другой стороны – если предложение продавца имеет преимущество по отношению к конкуренту в решении данной задачи, оно не будет рассматриваться клиентом как ключевое со всеми вытекающими отсюда последствиями. 

С другой стороны, потребность клиента всегда необходимо «пропустить» через интерес продавца. Внимательный читатель вероятно догадался – чем более весомое преимущество в решении данной проблемы имеет предложение, тем больший интерес эта потребность имеет для продавца. 

Теперь осталось лишь сопоставить важность потребности для клиента и для продавца – и выработать дальнейшую стратегию работы с клиентом. Получилась «матрица потребностей» (рис. 2). 

 

Рис. 2. Матрица потребностей, разработанная компанией «Биллион». 


Теперь, после оценки потребностей по матрице, можно перейти к построению стратегии дальнейшей работы с клиентом (рис. 3). Внимательный читатель наверно уже догадался, что нужно сделать с потребностями, попавшими в различные квадранты матрицы – эти параметры довольно логичны. 

Допустим, продавец видит, что у клиента есть «головная боль», то есть очень серьезная проблема, которую ему требуется решить. Если он ее не решает, то продажа не удастся, это очевидно. «Головная боль» - это два верхних квадранта матрицы, так как подобные потребности крайне важны для клиента. Понятно, если продавец в состоянии предложить «средство» от этой «головной боли» явно лучше, чем конкурент – он может переходить к предложению и это предлоложение наверняка заинтересует клиента. Однако если продавец решает эту «головную боль» не лучше, а может быть явно хуже, чем конкурент – он столкнулся с серьезной уязвимостью своего предложения. 

Второй вариант: потребности явно не представляют большой значимости для клиента, то есть находятся в нижних квадрантах матрицы. Если продавец не имеет преимуществ перед конкурентом в решении этих задач (левый нижний квадрант) – можно не расстраиваться, клиенту это не так уж важно. Можно не вспоминать об этих проблемах на следующих встречах, такая уязвимость развеется сама собой, если продавец не наделает глупостей – но об этом чуть позже. Однако, если предложение имеет явные преимущества, то сдаваться без боя не стоит. В этом случае стратегия понятна – продавцу придется повысить значимость потребности до уровня высокой значимости, чтобы клиент осознал всю важность закрытия этой потребности. О повышении значимости потребности мы в дальнейшем поговорим весьма подробно. 

 

Рис. 3. Стратегия дальнейшей работы с потребностями клиента по матрице потребностей. 

Прежде, чем перейти к рассмотрению инструментов дальнейшей работы с потребностями, уместно сказать еще об одном свойстве матрицы анализа потребности. Данная матрица – хороший индикатор качества подготовки ситуационных вопросов, о которых мы говорили во второй статье! Напомним – ситуационные вопросы готовятся таким образом, чтобы понять устройство тех областей бизнеса клиента, которые интересны с точки зрения последующей продажи преимуществ продукта продавца. Если большинство потребностей попадает в правые квадранты матрицы – это говорит о хорошем качестве подготовки к встрече, если в основном потребности сконцетрированы в левой части – значит вопросы продавца ориентированы как попало и ему стоит обратить серьезнейшее внимание на подготовку встреч с клиентами и формулировку своих вопросов (рис. 4). Исключение составляют потребности верхнего левого квадранта, так как эта та «головная боль», о которой клиент будет говорить на встрече с потенциальными поставщиками в любом случае. Но если на эти проблемы обратил внимание сам продавец, то ему стоит серьезно подкорректировать свои методы подготовки и последующей работы с клиентом. 

 

Рис. 4. Оценка качества подготовки по матрице потребностей. 


Теперь вернемся к дальнейшей работе с клиентом после анализа потребностей. Мы выяснили, что в зависимости от отношения клиента к важности озвученной им потребности и в зависимости от интереса к потребности клиента со стороны продавца, можно определить дальнейший порядок действий. 

Начнем со случая, если потребность клиента оказалась в нижнем правом квадранте – то есть клиент вроде бы и высказал некоторую проблему или неудовлетворенность, но это явно не те проблемы, которыми он будет заниматься в первую очередь. В своей книге «СПИН-продажи» Нил Рекхэм уделяет этому вопросу первостепенное внимание. Такие потребности он называет «скрытыми» и особо подчеркивает важность их развития до уровня «явных», причем это стоит делать до презентации предложения клиенту. Для развития этих потребностей автор «СПИН-продаж» рекомендуется задавать клиенту особый тип вопросов –извлекающие вопросы

Нил Рекхэм приводит в своих книгах довольно подробное описание этого вида вопросов и особо подчеркивает их мощное психологическое воздействие на клиента. Так же автор СПИН-технологии многократно напоминает о том, что самые успешные в мире продавцы, отличаются очень глубокими знаниями бизнеса клиента. На самом деле, эти два ключевых обобщения вместе приносят мощнейший синергетический эффект! Иными словами, наиболее успешные продавцы виртуозно владеют навыком постановки извлекающих вопросов, опирающихся на глубокое знание бизнеса клиента. Именно так достигается мощное воздействие на клиента при проведении сложных продаж. 

Читатель, знакомый со СПИН-технологией, конечно знает, что такое извлекающие вопросы и прекрасно понимает, почему они оказывают столь мощное убеждающее воздействие на клиента. Но все же напомним: извлекающие вопросы – это вопросы, заданные к последствиям потребностей (а мы договорились, что в сложных продажах потребность – это проблема, требующая решения. В предыдущей статье даны подробные объяснения, почему применительно к сложным продажам понятие потребности несколько отличается от классического определения – прим. автора). Например, проблема с подтекающим стыком трубы может быть и не столь существенной, если не рассматривать последствия, к которым эта проблема может привести. И лишь возможные последствия подталкивают нас быстрее заняться проблемой и инвестировать в ее решение время и/или средства. 

Этот простенький пример, если рассмотреть его достаточно глубоко, показывает нам удивительную вещь: стоит привести подобный пример даже в небольшой аудитории, как аудитория распадется на два лагеря – одни скажут: «да, это действительно важно». Другие скажут: «Ну и что? Текут же трубы в технических помещениях годами и никто даже не чешется». Читатель может попробовать провести подобный эксперимент с потребностями своих клиентов на очередном совещании своего отдела продаж. И скорее всего, получит похожий результат. О чем это говорит? А этот факт говорит как раз о важности глубокого понимания бизнеса клиента продавцом. То есть, извлекающие вопросы, задаваемые продавцом к последствиям проблемы, должны быть не какими попало, а строго определеными, иначе говоря, они должны выводить к определенным последствиям, а не к любым, первым попавшимся. 

Если вернуться к примеру с подтекающим стыком труб, то для одного клиента серьезными последствиями может оказаться вода, текущая по стене и скапливающаяся в проходе, для другого – даже малейший риск прорыва трубопровода со всеми вытекающими отсюда издержками, а для третьего – созданные протечками благоприятные условия для размножения плесени и паразитов. Вот в чем дело! Продавец должен очень четко понимать, что извлекающие вопросы – это не вопросы к следствиям вообще, а вопросы к следствиям, значимым только для данного конкретного клиента. А для того, чтобы научиться ставить такие вопросы,нужно очень четко представлять себе область ответственности лица, с которым ведутся переговоры и его интересы. Вот что значит в российском понимании – знать бизнес клиента. И еще – проблема одна, а следствий может быть несколько. Как в старой английской песенке (в переводе С.Я. Маршака): 

Не было гвоздя – подкова пропала. 
Подкова пропала – лошадь захромала. 
Лошадь захромала – командир убит. 
Конница разбита, армия бежит. 
Враг вступает в город, пленных не щадя – 
Потому что в кузнице не было гвоздя. 

То есть, мы говорим о некой причинно-следственной цепочке, которую клиент должен построить сам с помощью вопросов продавца, и которая, в итоге, должна привести к решению, предлагаемому продавцом. Иными словами, клиент как бы сам себя убеждает в важности решения проблемы. Это, к стати, еще один важный фактор – причинно-следственные цепочки имеют определенное направление, то есть всегда куда-то выводят. И важно проследить, чтобы эта цепочка, построенная клиентом с помощью вопросов продавца, привела к предложению продавца, а не примяком к конкуренту. Помню, как на одном семинаре представитель компании по продаже ветряных генераторов электрической энергии умудрился так поставить извлекающие вопросы, что клиент пришел прямо к решению задач с помощью солнечных батарей, на чем и пожелал остановить свой выбор. Почему-то на этот важнейший аспект не всегда обращают внимание, а ведь именно он может оказаться тем самым камнем преткновения, споткнувшись о который продавец своими собственными действиями может подтолкнуть покупателя к предложению конкурента. Другим камнем преткновения является плохой анализ потребностей – продавец развивает потребность там, где имеет уязвимость, а не преимущество, то есть задает извлекающие вопросы к потребностям из левого нижнего квадранта матрицы потребностей и также делает продажу своему конкуренту (если продукт сложный, то при кажущейся абсурдности ситуации это – далеко не редкость. Почти в каждой компании нам приводят как минимум один - два таких вот грустных примера из практики). К сожалению, невнимание к подобным важнейшим нюансам во многом способствовало некой дискредитации технологии в нашей стране, которая наблюдается в последнее время – продавцы попробовали и им не понравилось… 

Итак, при построении извлекающих вопросов нужно учесть следующее: 

1) следствия проблемы должны быть действительно важными для клиента. Для этого нужно понимать область его ответственности и его интересы; 

2) извлекающие вопросы задаются так, чтобы идти в направлении своего решения, а не к предложению конкурента. 

Для того, чтобы пользоваться извлекающими вопросами грамотно, рекомендуется как следует готовиться к предстоящей встрече. Проще всего это сделать с помощью весьма простого инструмента - графического изображения причинно-следственной цепочки. Конечно, эта цепочка - только предположение, на деле все может оказаться по-другому. Но любые предположения легко переводятся в истину с помощью вопросов. А мы и собираемся на основе этого предположения создать ряд извлекающих вопросов. К тому же, чем лучше продавец знает бизнес своего клиента, тем он точнее делает предположения. В дальнейшем станет понятно, что ряд проблем и их следствий повторяются практически при каждой сделке, а ряд других окажется специфическими. 

 

Рис. 5. Графическое изображение причинно-следственной цепочки с разбивкой по уровням принятия решения в компании клиента. 
* ЛПР – лицо, принимающее решение. 

Понятно, что чем выше уровень лица, принимающего решения (ЛПР), тем «больше» уровень рассматриваемых проблем. Поэтому нужно понимать, что следствия проблем на уровне начальника участка цеха будут первоначально рассматриваемыми проблемами на уровне начальника цеха. То же можно сказать и о типе следствий: сначала мы имеем дело с проблемами и их следствиями на так называемом системном уровне – в технологиях, в своевременности поставок, в компетенции персонала и так далее. В конце концов мы выйдем на надсистемный уровень, то есть на самый «верх» - к издержкам и недополученной прибыли. Поэтому мы еще раз подчеркнем важность понимания продавцом области ответственности человека, с которым он ведет переговоры. От этого напрямую зависит, где должна начинаться и где должна заканчиваться причинно-следственная цепочка, которую продавец формирует в сознании покупателя своими вопросами. 

Теперь, когда причинно-следственная цепочка построена, можно переходить к составлению извлекающих вопросов, то есть вопросов к следствиям выявленных проблем. Мы (консультанты компании «Биллион» - прим. автора) выделяем 3 вида извлекающих вопросов: 

Открытые извлекающие вопросы. Это вопросы, дающие полную свободу клиенту в определении возможных следствий этой проблемы. 
Например: К чему это приводит? На что это влияет? Что является следствием этой проблемы? Что происходит потом? При возникновении такой-то внештатной ситуации (это потребность) с какими сложности Вы сталкиваетесь (это следствие)? и т.д. 

Целевые извлекающие вопросы. Это вопросы, которыми продавец может изменять направление причинно-следственной цепочки, то есть вопросы, ведущие к строго определенной цели. Например: Приводили ли подобные действия оператора, к поломке агрегата? Как ошибки в проекте, о которых Вы говорите, повлияли на сроки окончания работ? Скажите пожалуйста, в случае необходимости внепланового ремонта, например, при выходе какого-либо насоса из строя, как выбудете решать задачу по восстановлению системы? и т.д. Это очень важные вопросы, так как с их помощью продавец концентрирует внимание покупателя на тех следствиях проблемы, которые в конце концов приведут к его решению, а не к решению конкурента. Практика показывает, что если этот тип извлекающих вопросов отсутствует, то есть продавец всю инициативу отдает покупателю, то велика вероятность, что продавец может и не прийти к намеченной цели, в результате чего клиент либо может испытать раздражение от расспросов со стороны продавца, которые неизвестно к чему привели, либо увидеть решение проблем, весьма далекое от предложения продавца. Несомненно, внимательный читатель уже подметил, что для грамотного создания целевых извлекающих вопросов необходимо хорошо разбираться в бизнесе своего клиента. 

Количественные извлекающие вопросы. Это вопросы, позволяющие оценить истинный масштаб бедствия. Благодаря таким вопросам продавец (а вместе с ним и покупатель!) переводит следствия проблемы либо в абсолютное измерение (количество метров, штук, литров, дней, рублей и т.д.), либо в относительное измерение (значительно, много, «да, Вы правы, это важный вопрос», «этой задачей безусловно нужно заниматься», «да, эта проблема требует немедленного разрешения»).Примеры количественных извлекающих вопросов: Как много? Как часто? Сколько? и т.д. Разумеется, не стоит путать количественные извлекающие вопросы с расспросами о ситуации в компании. Если продавец в начале встречи задает вопрос: «Сколько единиц готовой продукции выдает Ваш участок в смену»? – это не вопрос к следствиям проблемы. Иное дело, если этот вопрос задан после того, как продавец задал открытый или целевой извлекающий вопрос и выяснил, что в результате недостаточного контроля рабочим износа инструмента (это потребность) участок имеет до 1% брака в смену (а вот это уже следствие). В этом случае, вопрос «Сколько единиц готовой продукции выдает Ваш участок в смену»? поможет оценить истинный «масштаб бедствия» и усилит проблему. Именно количественные извлекающие вопросы позволяют на практике реализовать давно известную формулу ценности: Ценность = Выгоды – Стоимость. В данном случае, продавец с клиентом оценивают потенциальные выгоды в виде возможного снижения количества брака. 

Обычно, в начале, при «старте от проблемы», продавец может «прощупать почву» открытыми извлекающими вопросами, затем контролировать направление причинно-следственной цепочки целевыми извлекающими вопросами, после чего стоит перейти к оценке следствий с помощью количественных извлекающих вопросов. 

Надо сказать, внимательный читатель, наверное, обратил внимание на упоминание о том, что извлекающие вопросы к следствиям проблемы – очень эффективный, но не единственный способ развития потребности. Другими, не менее мощными способами убеждения в сложных продажах является оформление технического противоречия (см. статью в предыдущем номере) и связь решения проблемы из правого нижнего квадранта матрицы потребностей (потребность, решаемая преимуществом, но требующая развития) с заведомо значимой потребностью, «головной болью» клиента. Эту связь также полезно продумать при составлении причинно-следственной цепочки (рис. 5). 

Также, при построении стратегии работы с клиентом по матрице потребности (рис. 3) мы начали рассуждать о том, что требуется сделать, если клиент заявляет о своей «головной боли», а продавец чувствует, что эту проблему он либо не решает вообще, либо решает явно хуже, чем конкурент. В этом случае сделка находится под угрозой… Но об этом мы с Вами подробно поговорим уже в следующей статье. Также мы с Вами немного порассуждаем о способах постановки направляющих вопросов. Оказывается, и здесь есть немало нюансов. И, наконец, рассмотрим некоторые особенности построения коммерческих предложений в сложных продажах. 

Автор: тренер-консультант компании «Биллион» Антон Кожемяко 
Компания Биллион® занимается обучением искусству продаж технически сложных и инновационных решений, а также специфическими исследованиями в данной области, в том числе, с использованием методологии ТРИЗ. 
Более подробную информацию о компании можно получить, зайдя на сайт компании www.10v9.com 

Программы тренера:

Подпишитесь на рассылку анонсов

Корпоративные и программы с открытой датой:


© 1991-2013 Школа Бизнеса «Синергия» (495) 646-04-78 г. Москва, Измайловский вал 2, стр. 1. Здание Московского финансово-промышленного университета "Синергия" (МФПУ), офис 602