Елена Виль-Вильямс

Загрузка плеера window.bxPlayerOnloadbx_flv_player_414734952 = function() { jwplayer("bx_flv_player_414734952_div").setup( {'file':'http://www.youtube.com/watch?v=DSzNtw2fyjk', 'height':'300', 'width':'400', 'players':[ {'type':'html5' }, {'type':'flash', 'src':'/bitrix/components/bitrix/player/me...
Читать дальше

Что такое спектакль? Истории, разыгранные в диалогах. Жанр спектакля может быть разным, это определяется по тем эмоциональным переживаниям, которые возникают у зрителя в результате просмотра спектакля. Режиссёр – тот, кто создаёт контекст, в котором зрители получают различные впечатлен...
Читать дальше

Что такое спектакль?
Истории, разыгранные в диалогах. Жанр спектакля может быть разным, это определяется по тем эмоциональным переживаниям, которые возникают у зрителя в результате просмотра спектакля.
Режиссёр – тот, кто создаёт контекст, в котором зрители получают различные впечатления. Интерпретируя сценарий, режиссёр таким образом, выражает свой взгляд на мир, а зрители получают экзистенциальные размышления и эмоциональные переживания.
В театральном спектакле актёры участвуют в создании «живых картинок», историй на различные жизненные темы. Зрители наблюдают, изучают, переживают, развлекаются.
Театр диалогичен по своей природе, поэтому все в театре строится на игре.
Играть можно по-разному, но в любом случае для этого нужен режиссёр, который создаёт контекст, в котором играть интересно.

У профессии тренера много общего с профессией режиссёра.
Тренер, как и режиссёр, должен чувствовать аудиторию, уметь управлять групповой динамикой, создавать яркие эмоциональные впечатления, адаптироваться к разной аудитории и вести тренинг в разных жанрах, адекватно и небанально интерпретировать события, происходящие во время проведения ролевых игр, уметь включать людей в процесс взаимодействия, снимать психологическое напряжение, чувствовать, понимать и находить в каждом участнике те его качества, которые обеспечивают его эффективную работу на тренинге.
Основа этой похожести – в игровом контексте спектакля и тренинга.
Тренинг – это своего рода интерактивный спектакль.
Конечно, можно рассматривать тренинг как дискретный процесс, состоящий из разных независимых коммуникативных форматов – изложения теории, проведения ролевых игр, упражнений, процедур, а можно рассматривать тренинг как непрерывный игровой процесс, в котором есть разные эпизоды, включенные в общую сценарно-событийную канву. То есть создавать тренинг по структуре спектакля.

В чем различие обычного тренинга и спектакля?
Прежде всего, в способе подачи материала. Делать это можно по-разному.
Хороший спектакль тоже можно рассматривать как тренинг, так как автор и режиссёр предлагают зрителю новую информацию на тему, по которой строится сюжет. Различие в дозировании разнородной информации. В спектакле много эмоций, экзистенциальных размышлений, в тренинге всё должно быть конкретно, с другой стороны, рассматривать как противоречие то, что тренинг – это развлечение, обучение и развитие одновременно, сегодня, пожалуй, мало кто решится.

Почему театральные технологии применяются в профессиональном обучении в нашей стране не достаточно?
Театр для тренеров в нашей стране остаётся до сих пор областью заповедной, хотя уже можно видеть протоптанные тропинки и дорожки в этом направлении западными бизнес-школами.
Такие авторы как Кетс де Врис, а также Джозеф Пайн и Джеймс Гилмор уделили Театру в своих исследованиях достаточно много места. Мерилин Аткинсон еще в 90 годы говорила о тренинге как о последовательности эмоциональных состояний участников. Некоторые российские тренеры описывают тренинг как последовательную смену сцен, состояний, переживаний. В частности, об этом пишут и говорят такие хорошие тренеры как Борис Мастеров, Екатерина Михайлова, Леонид Кроль.
Таково движение от тренеров в театральную сторону…
Есть движение и от театра к тренингу…
В большинстве случаев то, что сегодня предлагается профессиональными театральными практиками в качестве тренинговых программ для сотрудников и руководителей компаний, ограничивается работой по развитию голоса, дикции, снятию моторных зажимов и прочее и не выходит за рамки актёрских техник, не всегда применимых в бизнес-среде.
Безусловно, уметь правильно говорить и ходить, конгруэнтно улыбаться, смотреть убедительно в глаза партнёру, слышать и своевременно отвечать на его реплики тоже очень полезные навыки, но дело в том, что технология театра – это не только актёрское мастерство. Театр – это, прежде всего, игра, живое, эмоциональное взаимодействие. Если брать из театра то, что в нём является самым ценным, то нужно брать технологии создания и проведения игр.

Можно возразить: ролевые игры уже давно применяются на тренингах и проведение таких игр является одним из базовых навыков профессионального тренера.

Различие, о котором говорим мы, заключается в том, как играть.

Играть можно по-разному!
От построения игровой структуры тренинга, зависит его результат.
Ведь многие тренеры, конечно же, уже знают что ролевая игра в тренинге- это искусственная реальность, и к сожалению именно это знание эксплуатируется так что очень сильно ограничивает свободу и творчество участников. Им навязывается игра в псевдореальность, которая далека от чувств, ситуаций и тем участников под предлогом полезности. Как сказала нам одна из наших клиенток –директор одной частной школы: «и когда моих педагогов хотели попросить обмотаться туалетной бумагой для создания сплоченности, я запротестовала….» Часто такие игры отбивают желание участников играть вообще…
Существует огромное количество «вредных» книжек для тренера, когда описывается какая-либо сконструированная игра, которую положено применять для работы над определенной темой, как все равно, что определенные дозы и порядок ингредиентов, которые надо класть в блюдо, если готовить его по поваренной книге….

Как играть по- другому?
Как сделать игру живой, интерактивной, вовлекающей, дающей возможности импровизировать, содержать в себе разновариантные сценарии? Как сделать так, чтобы участники могли переживать разные эмоции, чтобы они с удовольствием включались в игровые отношения, фантазировали, играли роли своих партнёров, клиентов, сотрудников, руководителей и интерпретировали игровые сценарии в разных жанрах?
Во многом решать такие вопросы помогают технологии театральных репетиций.
На репетициях режиссёр создаёт вместе с актёрами процесс совместности, во время которого, уровень самовыражения и вовлечённости в работу максимальны.
Технология проведения театральных репетиций - один из ключевых театральных секретов. Об этом много написано в книгах таких режиссёров, как Анатолий Эфрос, Питер Брук и другие.
Спонтанность, фантазии, эмоции и проявление собственной уникальности делают тренинговую игру живой. Как это удается режиссерам? Наверное, по этому поводу стоит написать отдельную статью)))

Авторы статьи Игорь Чуланов и Елена Виль-Вильямс
Свернуть

17 марта 2011 при поддержке Центра Содействия Предпринимательству в Уральском Институте управления и предпринимательства прошел спектакль Бизнес-театра. Мы разобрали две ситуации - как сделать так чтобы творческий человек стал более эффективно реализовывать свой проект, и как предлагать свои услуг...
Читать дальше

17 марта 2011 при поддержке Центра Содействия Предпринимательству в Уральском Институте управления и предпринимательства прошел спектакль Бизнес-театра.
Мы разобрали две ситуации - как сделать так чтобы творческий человек стал более эффективно реализовывать свой проект, и как предлагать свои услуги структурам
власти.
Мы благодарим Людмилу Капанину и Светлану Макарову за поддержку этого проекта.






18 марта 2011 по заказу Центра Содействия Предпринимательству в Нижнем Тагиле для представителей администрации города и предпринимателей была проведена программа "Сопротивление манипуляциям и управление манипулятивными сценариями. Технологии Сотрудничества."
Свернуть

О фестивале 22-26 апреля 2011 г. в здании Президиума Российской академии наук (РАН) (Ленинский пр., д.32 А) впервые пройдет Фестиваль практической психологии «Планета Людей». Фестиваль адресован самой широкой аудитории. Его цель – популяризация достижений и возможностей современной практической пс...
Читать дальше

О фестивале

22-26 апреля 2011 г. в здании Президиума Российской академии наук (РАН) (Ленинский пр., д.32 А) впервые пройдет Фестиваль практической психологии «Планета Людей».

Фестиваль адресован самой широкой аудитории. Его цель – популяризация достижений и возможностей современной практической психологии; повышение доверия к профессиональной психологической помощи и расширение кругозора в области психологических знаний; обмен лучшим опытом среди российских и зарубежных специалистов.

Организатор фестиваля - Межрегиональный общественный фонд «Центр развития межличностных коммуникаций» (ЦРМК). Основное направление деятельности Центра - реализация проектов, направленных на повышение уровня психологического комфорта и доверия в обществе, а также поддержка гуманитарных инициатив, связанных с областью психологии и межличностных коммуникаций.

Фестиваль проводится при широкой поддержке российских профессиональных сообществ и ассоциаций практических психологов, Среди них: Федерация психодраматических тренинговых институтов России, Общество семейных консультантов и психотерапевтов, Ассоциация телесно-ориентированной терапии, Ассоциация танцевально-двигательной терапии, Профессиональное процессуальное сообщество, Ассоциация трансперсональной психологии и психотерапии, Ассоциация перинатальной психологии и психологии репродуктивной сферы и другие. Представители и главы многих ассоциаций и сообществ вошли в состав его Программного совета фестиваля.

Фестиваль «Планета Людей» имеет международный статус – к участию в нем приглашены не только российские, но и иностранные специалисты из Европы, Канады, США и Израиля.

На время проведения Фестиваля под его пространство будут отданы первые три этажа здания Президиума Российской академии наук. В течение 5-ти фестивальных дней здесь будут работать 27 тематических площадок, на которых ведущие психологи разных школ и направлений дадут свыше 200 тренингов, мастер-классов, практических занятий, авторских мастерских и воркшопов, прочтут популярные лекции.

Вход на Фестиваль – свободный, посещение всех мероприятий – бесплатное.

Шекспир говорил: «Наша личность – это сад, а наша воля – его садовник». В концепцию первого Фестиваля практической психологии легла Метафора Сада, которая отражает неповторимость и многообразие человеческой души, и, самое главное, ключевую роль самого человека в работе над своим внутренним миром, возделывании своего Сада. Метафора сада находит свое выражение в названии фестивальных площадок, а их тематическое наполнение отражает весь спектр жизненных тем и запросов, в решении которых современному человеку может помочь опыт, накопленный практической психологией.

Посетители Фестиваля смогут познакомиться с основными направлениями современной практической психологии и открыть для себя их уникальные методики: гештальтерапией и психодрамой, юнгианской аналитикой и психоанализом, трансперсональной терапией, транзактным анализом, системной семейной и детской психологией, танцевально-двигательной и арттерапией, танатотерапией, экзистенциальной психотерапией, перинатальной психологией, организационной психологией и др.

Новейшая история российской практической психологии насчитывает 25 лет. Фестиваль «Планета людей» - первое полномасштабное событие, которое объединит представителей разных школ и направлений и наглядно познакомит самый широкий круг людей с многообразием ее возможностей и достижений. Это – открытый и демократичный проект, потому что лучшие профессионалы и лидеры направлений представят здесь свои мастер-классы не столько коллегам по цеху, сколько любому желающему, кто захочет узнать, что же такое практическая психология и чем она может быть полезна конкретному человеку.

Одновременно Фестиваль будет полезен профессионалам, чья работа требует особых психологических компетенций. Это педагоги и воспитатели образовательных учреждений, медики, менеджеры по персоналу, работники экстренных служб и силовых ведомств, медицинские работники и т.д. У профессиональных психологов будет возможность пообщаться и обменяться опытом с коллегами из самых разных психологических направлений, познакомиться с работой мэтров российской и зарубежной практической психологии.

Ноу-хау Фестиваля «Планета людей» станет Психология шаговой доступности: психологические кабинеты, где опытные специалисты бесплатно проведут первичный прием, дадут рекомендации и посоветуют индивидуальный «фестивальный маршрут».
Помимо этого, на обширном фестивальном пространстве будет развернута многообразная образовательная и культурная программа: научно-популярные лекции, просмотр кинофильмов и панельные дискуссии, показ спектаклей и кинофильмов, выступления ярких, неординарных творческих коллективов.

Информационно-выставочное наполнение Фестиваля «Планета людей» поможет посетителям сориентироваться в мире психологической литературы и периодики, узнать о центрах, где можно получить квалифицированную психологическую помощь.

Организаторы рассчитывают, что Фестиваль привлечет около 15 000 человек.



Пресс-центр Фестиваля практической психологии «Планета людей»
pr@peoplesplanet.ru
тел.: +7(495) 980-07-20 (доб. 149)


Наш Бизнес-Театр также будет представлен на фестивале http://www.peoplesplanet.ru/program/event/?item=567
Свернуть

Статья, навеянная прочитанной рекомендацией о превращении спора в диалог. Очень часто нам задают вопрос – как защитить свою точку зрения, заставить оппонента принять твои аргументы, как сделать так чтобы тебе ответили «да» на то, что до этого отвечали категоричным «нет», как продавить, насто...
Читать дальше

Статья, навеянная прочитанной рекомендацией о превращении спора в диалог.


Очень часто нам задают вопрос – как защитить свою точку зрения, заставить оппонента принять твои аргументы, как сделать так чтобы тебе ответили «да» на то, что до этого отвечали категоричным «нет», как продавить, настоять, повлиять, а иногда и просто внушить.
Эти силовые воздействия не имеют ничего общего с диалогом…

К сожалению, идеи силового выигрыша как выбираемой стратегии все еще популярны у переговорщиков в разных сферах бизнеса и технологии отстаивания своей точки зрения любой ценой, аргументации своей позиции как «борьбы с возражениями» подаются как техники «диалога».

Что такое диалог?
Если понимать диалог, как всего лишь тип речевой коммуникации, осуществляющейся в виде словесного обмена репликами, и вынести за рамки понимания диалога, как способа коммуникации, построенного на учёте интересов всех участвующих в коммуникации сторон, то диалогом, можно назвать всё что угодно, что связано с произнесением слов, единственный значимый критерий – наличие не менее двух поочерёдно говорящих участников.
В этом случае, не имеет значение, хотят ли люди слышать и понимать друг друга, используют ли они коммуникативные техники, которые позволяют устанавливать эмоциональный контакт и выяснять потребности друг друга или манипулируют с целью решать только собственные интересы за счёт интересов другой стороны.
С другой стороны, стоит ли смешивать в понятии диалога риторические форматы, речевые техники и те цели, которые решаются во время обмена репликами?
Дело в существующем понимании того, что есть диалог: риторический формат, технический инструмент перехвата управления или способ создания отношений, построенных на доверии?
С нашей точки зрения, этот вопрос принципиальный, так как он проводит водораздел в понимании компетенций профессии переговорщика как ремесла или как мастерства.

Для более подробного нашей позиции мы хотели бы взглянуть на данный вопрос с различных ракурсов.
Во-первых, диалог – основа драматургического формата, в котором написаны комедии, трагедии, драмы, скетчи и.т.д.
Драматургическое произведение основано на создании полярностей, другими словами, конфликтной среды, в которую погружены персонажи, это позволяет вовлекать читателя и зрителя в эмоциональный процесс сопереживания. Принцип работы механизма, который лежит в основе любого сценического зрелища – отражение. Спектакль – это зеркало, в котором отражается внутренний конфликт того, кто следит за диалогом, а сюжет выполняет функцию формообразующей канвы, внутри которой развивается диалоговый вектор.
Наличие различных точек зрения, и конфликта, который на них строится, создаёт энергию движения сюжета. Чем полярнее точки зрения персонажей, тем напряжённее диалоги и тем пристальнее и завораженнее зритель следит за разворачивающимися на его глазах вымышленными событиями.
Поэтому главное отличие фантазийной, условной реальности от той реальности, в которой мы живём и работаем – это то, как мы себя позиционируем по отношению к происходящему. Сценическая реальность погружает нас в пространство контрастных, полярных значений – кто кого, кто за кого; где добро, а где зло; кто покрашен в черное, а кто в белом…
В бизнес контексте восприятие, построенное на такой «поляризации» приводят к конфликту, чаще всего деструктивному. Естественно, это отражается прежде всего на том, как люди строят между собой отношения и, конечно, на то, как они ведут друг с другом диалог. Они этот диалог, выражаясь фигурально, убивают.

Существует так называемая технология «Дебаты», которая также заимствована из условной реальности, в которой используются приемы эффективной аргументации и отстаивания своей позиции. Происходит это на глазах у судей (жюри) присуждающих победу одной из сторон. Такая технология тоже иногда называется диалогом.
На самом деле, более точный термин для данного формата общения – «технология спора». Возможно, эффективного спора, но всё-таки не диалога. В данном формате изначально задан окончательный итог, предполагающий, что одна из сторон обязательно должна победить другую, поэтому рассматривать данный формат как диалог трудно.
Если связывать понимание диалога как формата ориентированного на развитие отношений, то в варианте «Дебаты» вопрос про значение победы в долгосрочном контексте просто отсутствует. То, что поверженный противник вряд ли захочет после показательной победы стать бизнес-партнером, является гарантированным последствием завершенных «Дебатов» – итог, который, как правило, не берётся во внимание.

Совершенно иной подход к диалогу у Питера Сенге и в Гарвардской технологии ведения переговорного процесса.
Питер Сенге в книге «Пятая Дисциплина» говорит о созидательном диалоге – подразумевая под диалогом совместное обсуждение точек зрения, обмен мыслями и создание на основе такой коммуникации новых идей и проектов. Он отличает дискуссию, которая подразумевает с его точки зрения обозначение точек зрения и их отстаивание от диалога, призванного к принятию позиций сторон. Условием ведения такого диалога является конструктивность высказывающихся по отношению к друг другу, отсутствие манипулирования, обобщений, силовых воздействий…
Часто такой формат воспринимается, как слишком идеализированный вариант. Людям свойственно быть эмоциональными, желание захватывать чужую территорию, категоричность высказываний. Возможно, поэтому рекомендации ведения диалога по Питеру Сенге в компаниях приживаются с трудом. А обучающиеся организации являются скорее идеей, нежели фактом реальности.

Так где же диалог в современном бизнесе и какой он? Готовы ли мы усваивать чужую культуру и советы иностранных гуру и вести переговоры в более цивилизованном формате?
Мы много работаем с разными компаниями и намного чаще, чем нам бы хотелось, слышим в ответ на наши предложения осваивать прогрессивные коммуникативные технологии, возражения типа: «Вы не знаете наших клиентов, они орут, хамят, давят, манипулируют и ничего никогда не слушают. О каком диалоге, и о каком сотрудничестве вы говорите?»

Действительно, «Сотрудничество», о чем это мы?
Гарвардская школа ведения переговоров предлагает идеологию «Сотрудничества», в которой подразумевается взаимный выигрыш сторон. В этом ключе – возражение, категоричность, эмоциональность партнера по переговорам интерпретируется как открытость и предоставление возможности для коммуникации о значимых друг для друга потребностях… Главным инструментом диалога является открытый вопрос. Для того чтобы найти совместность между своей реальностью и миром другого необходимо эти миры понять и принять. Понять и изучить мир другого можно только через слышание, слушание и безоценочное проявление активного интереса к нуждам, целям и ценностям, важным для партнера по переговорам.
Основной рецепт следующий: искать решение, в котором могут быть учтены потребности обеих сторон.
Другие важные принципы: нельзя реагировать на провокации и эмоциональное давление партнёров по переговорам, нельзя воспринимать категоричность партнёра исключительно как нежелание понимать мои интересы и идти навстречу, не воспринимать чужую необъективность как повод, для того, чтобы занять позицию судьи и многое другое. То есть, нельзя пользоваться подобными защитными приёмами и уводить переговоры из пространства диалога в пространство риторической «войны», бессмысленного «бодания», монологического обмена репликами, негативными эмоциями и домыслами и, главное, недоверием. Напротив, в парадигме «Выиграл – проиграл» подобный «защитный» стиль является допустимым. Возможно, это создаёт у переговорщика ощущение самодостаточности и силы, возможно, так проще договариваться с самими собой, но то, что пользы для бизнеса от такого стиля переговоров мало, это очевидно.

А можно ли защищать себя по-другому, не вступая постоянно в борьбу с клиентами, партнёрами, сотрудниками? Что делать если, партнер, ни смотря ни на что, продолжает атаковать?
Алгоритм: во-первых, нужно Выслушать партнёра, затем Признать, то, что партнер имеет право на свою точку зрения, затем Исследовать, то есть, задавая вопросы, понять на основе каких критериев партнер сделал такие выводы, и только после этого Ответить, то есть дать информацию, которая будет включать обе точки зрения, тем самым рассматривать вопрос и делать предложения в более расширенном информационном контексте.
Этот простой алгоритм позволяет соединять разные реальности и создавать совместную реальность, в которой действует связующее «И» а не разъединяющее «ИЛИ».

При простом описании эта технология может восприниматься как не эффективная в случае ведения переговоров со «сложным» клиентом. Трудно отказаться от того, чтобы не защищать своё видение, от контроля над собственной реальностью и позволить другому описывать мою реальность так, как-то по-другому, так, как видит её он? Но именно эта техника является иным уровнем взаимодействия в современном постиндустриальном мире, где множественность реальностей предполагает технологию взаимодействия с Иным и Другим не по принципу уподобления себе.
Мир из монологического превращается в мир хаоса и абсурда. Объём энергии, потраченной на создание собственного порядка с целью достижения необходимого результата несопоставимо больше энергии, которая может быть получена от взаимодействия сразу в нескольких полифонических реальностях.
Увязание в защите себя, в отстаивании своих аргументов лишает человека рассмотрения препятствий и иных точек зрения как важной информации о возможностях. Монологическое восприятие останавливает человека на стабильной неизменяемой реальности, создаёт неподвижную мнимую картинку-декорацию будущего, мешает воспринимать изменения, лишает его усилия дополнительной энергии сотворчества, возможности двигаться вперёд.
Очень давно на одном из тренингов я слышала такую фразу «Правота – это приз для дураков». Сейчас я бы переформулировала эту фразу так: «Правота – это то, что стоит очень дорого, и что менее всего вам необходимо».

Свернуть

Елена Виль-Вильямс (бизнес тренер), Игорь Чуланов (театральный режиссер): Переговоры часто становятся полем боя, а их участники – борцами, пытающимися привлечь на свою сторону максимальный арсенал вооружений. Хотя зачастую эта борьба бывает спрятана под дружелюбными улыбками или сухой деловой собра...
Читать дальше

Елена Виль-Вильямс (бизнес тренер),
Игорь Чуланов (театральный режиссер):

Переговоры часто становятся полем боя, а их участники – борцами, пытающимися привлечь на свою сторону максимальный арсенал вооружений. Хотя зачастую эта борьба бывает спрятана под дружелюбными улыбками или сухой деловой собранностью, и внешне может показаться, что идет конструктивный диалог, или даже милая дружеская беседа.
Фактически манипулирование – это создание иной реальности, которую манипулятор использует в своих целях. Манипулятор искажает реальность, заставляет партнера играть по своим правилам, исполнять навязанные ему роли и таким образом пытается направить ход переговоров в свою пользу.
Манипулирование отличается от открытого конфликта, где партнер может вести себя агрессивно – но при этом искренне высказывает свои интересы, чувства, несогласия.
Истинный манипулятор, как правило, весьма креативен. Создание манипулятивных сценариев можно по праву поставить в один ряд с драматургией, изучая их в ключе театральных пьес.
Рассмотрим самые типичные ситуации манипулирования, рассказанные участниками тренингов.

Итак, пьеса первая.
«Встреча между генеральным подрядчиком строительных работ и статусным заказчиком».
Очень статусный заказчик строительства (очень громко при других участниках совещания) Вы ничего не умеете делать, все, что вы делаете – вы делаете не срок и спустя рукава, вам совсем нельзя доверять…
Подрядчик (генеральный директор компании) Но, Иван Николаевич, мы же смогли решить задачу на объекте В…
Очень статусный заказчик строительства (перебивая и еще громче): Ничего не хочу слушать, сейчас сроки все нарушены, ваш управляющий вообще ничего не понимает в технологии, а вы не можете обеспечить сроки…

Реальность же такова, что компания генерального подрядчика работает быстро и качественно. Так в чем же тогда смысл этого «недовольства» и зачем оно используется партнером по переговорам?

В результате последующего анализа выясняется, что сложившаяся ситуация не однозначна, и самого «статусного заказчика» в ближайшем времени будут оценивать еще более статусные заказчики; и в данный момент он пытается добиться сразу нескольких целей:
1. Держать в постоянном тонусе подрядчика (ведь если в ситуации отсутствия ошибок используется такое жесткое общение, подрядчик может себе представить, что будет, если произойдет ошибка);
2. Заранее снять с себя ответственность за качественное выполнение работ, страхуя себя от ситуации, если ветер переменится и кому-то из вышестоящих лиц не понравится объект;
3. Заставить подрядчика предлагать какие-либо решения, снимая с себя ответственность за них и создавая неопределенность в ожиданиях….

Эта игра заставляла генерального директора компании-подрядчика, человека очень требовательного к себе и к другим, каждый раз переживать стресс, испытывать дискомфорт. Разобрав ее составляющие, сквозь крик и претензии контрагента он смог разглядеть его неуверенность и, как это ни парадоксально, желание продолжать совместную работу. В результате он стал брать на себя бОльшую ответственность, легче предлагать решения по проекту.
Интересно, что после такой демонстрации понимания ситуации и готовности разделить ответственность с партнером (хотя напрямую этого не обсуждалось) накал страстей заметно сократился.

Пьеса вторая.
В офисе закупщика одной из сетей….
Закупщик (как бы по секрету): Мы планируем открытие еще 20 торговых точек по Москве и также подумываем об экспансии в регионы. При таком планируемом объеме продаж было бы здорово иметь от вас максимальную скидку прямо сейчас. Кстати, мы объявили наши условия все игрокам рынка, так что если для вас такие условия будут затруднительны, возможно, нам их предложат другие компании. Но с вами мы решили поговорить в первую очередь – из-за долгосрочного сотрудничества и хорошего к вам отношения…
Представитель компании-производителя: Да, спасибо за информацию, но ведь сейчас мы будем продолжать сотрудничество в значительно меньшем количестве торговых точек?
Закупщик (несколько расстроено): Да, но цена должна быть заложена уже сейчас… Решайте или мы обратимся к другим партнерам…

Это типичная игра, направленная одновременно на создание воздушных замков и запугивание контрагента. Решение в данном случае одно – необходимо сохранить дружеские отношения с закупщиком, ни в коем случае не обижаться и не лишать отношения той степени доверительности (конечно же, наигранной), которая в них присутствует. При этом нужно сохранять холодный рассудок и понимать, что никакого открытия новых торговых точек может не произойти, да и конкуренты вряд ли так наивны, как это якобы представляется заказчику.

Пьеса третья.
На совещании с высоким руководством и с клиентами (IT компания).

Докладчик (руководитель IT отдела) (обращаясь к представителям заказчика) – уважаемые коллеги, мы сможем провести внедрение данной программы через 3 месяца, сейчас завершены все предварительные работы, и мы уложимся в срок.
Заместитель руководителя IT отдела – молодой и подающий надежды сотрудник (очень нейтральным тоном, преданно глядя на своего руководителя) – да, для уточнения прогноза внедрения я хотел бы дополнить информацию. Сегодня мы получили сведения о том, что небольшая часть данных не конвертируется в новую программу, и, возможно, это задержит ход работ на три-пять дней…
Докладчик (руководитель IT отдела), ловя на себе сердитый взгляд своего генерального и подозрительный взгляд клиента – да спасибо, именно это я и хотел сообщить вам дополнительно, но чуть позже.
Наверное, вы будете удивлены, но руководитель IT отдела сообщил нам, что такие доклады его заместитель делал не один раз, а уже трижды. И каждый раз объяснял это своему руководителю тем, что он хотел как лучше – то есть дать максимально точные данные клиенту….

Все эти примеры объединяет одно – в них мы видим умелое создание «новой реальности» в пространстве переговоров.
Как это распознать? Как понять, что именно сейчас в переговорах ваш партнер пытается вами манипулировать?
В переговорном процессе всегда есть декларируемые цели участников переговоров – и они обязательно должны быть корректными. Скажем, никто не сообщит вам в качестве декларируемой цели встречи: «Мы хотели бы «продавить» вашу компанию по цене», или «Я постараюсь добиться невыгодных для вас условий» или «Я хочу подставить тебя на совещании». Декларируемая цель всегда выглядит привлекательно – обсудить условия, найти взаимовыгодные договоренности и т.д.

В реальности же действия манипулятора направлены на другие цели, отличные от декларируемой. Какие инструменты может использовать манипулятор?

1. Общие поведенческие.
Опаздание, перебивание, не слушание, переспрашивание, не понимание элементарных вещей и.т.д.
2. Манипулирование масками.
Манипулятор может использовать некоторые нестандартные «поведенческие маски», например, смотреть на вас с неизменно мрачным выражением лица, или постоянно нервно вздыхать, которые имеют целью отвлекать ваше внимание, уводить в сторону от темы, чувствовать себя не уверенно, напряжённо.
3. Манипулирование информацией.
4. Эмоциональное воздействие.
Данный характер манипулирования проявляется в резкой и неожиданной смене настроения партнёра и в эмоциональных реакциях, которые вас приводят в недоумение.
5. Давление.
Проявляется в энергетическом, моральном и эмоциональном давлении.

Ошибки в поведении при участии в переговорах с партнёром-манипулятором.
1. Требовать или, что ещё хуже, ставить в качестве неотъемлемого условия соблюдение партнёром общепринятых правил.
Ответом на такие требования будет ярко выраженная реакция недоумение и безусловное согласие вести переговоры, даже с таким «капризным» партнёром как вы.
2. Реагировать эмоционально и придавать чрезвычайное значение тому, в каком стиле ведёт переговоры ваш партнёр, то есть тратить энергию и время на вопросы, не имеющие отношение к теме переговоров, «выяснять отношения».
Это позволит вашему партнёру уводить переговоры в сторону от темы и обесценивать значимую для вас позицию.
3. Позволять системно нарушать имеющиеся договорённости, то есть отдать в руки партнёра процесс переговоров.
В этом случае партнёр может обсуждать с вами только те вопросы, которые ему интересны и выгодны.

Представьте, что вас пригласили на презентацию ваших услуг, на которой ожидается присутствие нескольких влиятельных лиц со стороны потенциального клиента.
Вы начинаете презентацию, когда в комнате собирается 4-5 человек, так как вас просят начать ее поскорее, – всем дорого время. Но при этом вас предупреждают, что кое-кто еще подойдет.
Вы соглашаетесь, и после показа восьмого или девятого слайда в комнату входит Генеральный директор компании. Он-то и является основным лицом, принимающим решения по вопросу сотрудничества с вами. И поэтому вы спрашиваете его о том, что ему было бы интересно услышать в первую очередь. Он отвечает вам, что раз уж вы начали, то он будет слушать с того места, на котором вы остановились.
В этот момент финансовый директор компании сообщает, что через две минуты он будет вынужден уйти, а двое сотрудников, сидящих в углу, веселятся и пишут друг другу записки. У одного из них звонит телефон, и он начинает говорить с каким-то партнером прямо в комнате…
Финансовый директор встает и уходит, а генеральный со скучающим видом начинает разговаривать с коллегой рядом.
Что это?
Неуважение, непроизвольная манипуляция, привычка вести себя так на презентациях или же продуманный манипулятивный сценарий, цель которого сообщить вам, что вам дали возможность поучаствовать в тендере, но в сотрудничестве с вами не заинтересованы и ваша презентация провалилась?
Каким образом это выяснить, и как помочь себе в подобных ситуациях?

Правило номер один. Точно заранее обговорить цели и повестку дня переговоров.
Основная защита от манипулирования – это проговоренные заранее цели и повестка дня переговоров (то есть кто, когда, о чем, в каком порядке и с какими целями будет вести переговоры). Если вы это сделаете, то при любом отклонении от договоренностей сможете вежливо обозначить это отклонение и попросить вернуться к регламенту встречи или же изменить собственный сценарий действий.

Правило номер два. Задавайте открытые вопросы.
Манипулятор создает новую реальность, описывая ситуацию, давая ей оценку. Как часто нам приходится слышать это: «дорого», «не интересно», «не выгодно», «некачественно». Эти оценки даются как бы вскользь, звучат, как нечто само собой разумеющееся… В семантической модели НЛП такие оценки называются «утерянным перформативом», так как в них утеряна точка отсчета, система координат – с чьей точки зрения дорого, по сравнению с чем, по каким критериям и т.д.
Если переговоры идут в дружественной обстановке, то очень важно задавать вопросы в спокойной манере, не нарушая ход и атмосферу этого дружеского общения. Помните, манипулятор выиграет, если вы начнете оправдываться. Чтобы выиграть у манипулятора, нужно помнить третье правило…

Правило номер три. Метод Уилсона (из телесериала «Доктор Хаус») – никогда не оправдывайтесь, играйте в игру манипулятора, но лучше него.
В одной из серий доктор Хаус решил представить себя и Уилсона в глазах молодой и симпатичной девушки геями. Таким образом, Хаус решил приблизиться к девушке, сначала сделать так, чтобы она с ним подружилась, а потом прояснить ситуацию и сблизиться с нею уже по настоящему. Параллельно Хаус планировал вывести из игры Уилсона, которому девушка тоже понравилась.
Поначалу Уилсон терпел полный провал, так как пытался доказать девушке, что он – не гей, но чем больше он настаивал на этом, тем больше девушка убеждалась, что Уилсону есть что скрывать, и он, вероятно, врет.
А Хаус тем временем строил с ней все более близкие отношения…
И вот заключительная сцена. Хаус сидит с девушкой в ресторане. Они уже договорись о дружеской ночевке Хауса в ее доме, так как Уилсон создает невыносимую домашнюю обстановку и Хаусу надо где-то отдохнуть.
И в этот момент входит Уилсон, встает на одно колено перед Хаусом и на весь ресторан сообщает, что он действительно мучился несколько недель, но теперь он предлагает Хаусу выйти за него замуж, потому что его любит…
Триумф Хауса сорван, Уилсон выиграл. Теперь Хаус уже точно не сможет провести с девушкой ночь…
Что это за способ, и как он применим в бизнес-контексте?

Очень часто манипуляторы выстраивают сценарии, в которых мы бросаемся защищать себя, свою репутацию, репутацию своей компании, и делаем это с таким жаром, как будто нам действительно есть, что скрывать. А манипулятор тем временем отвлекает наше внимание от процесса переговоров, от нашей выгоды в них, и мы теряем бдительность, начиная преследовать ложную цель.

Клиент – … Да, интересно, но мне сообщили, что у вас очень высокие цены и очень длительные сроки поставки.
Вариант ответа 1 (проигрышный) – нет, цены у нас приемлемые, на рынке это адекватная стоимость и поставки у нас тоже весьма оперативные.
Вариант ответа 2 (метод Уилсона) – я очень вас понимаю и согласен, что цена должна быть адекватной и сроки поставки должны быть удобны заказчику! Кстати, скажите, на какие цены вы ориентируетесь? Что для вас важно в нашем оборудовании? И какие сроки поставки вам подойдут?

Во втором варианте вы перехватываете инициативу, проясняя то, о чем говорит ваш партнер, не бросаетесь в защиту, а уверенно работаете с информацией для того чтобы дать соответствующий критериям заказчика ответ…
Точно так же это правило используется и при ответе на неудобные вопросы – интерпретируйте их с пониманием, а далее перехватывайте управление ситуацией, задавайте вопросы о том, что собеседнику важно при обсуждении этого вопроса.

Клиент – мы слышали о вашей компании много негативного, в том числе о некачественном клиентском сервисе.
Продавец – Я вас понимаю, нужно быть уверенным в надежности партнера. Для нас информация, о которой вы говорите, является полной неожиданностью. Скажите, из каких источников вы ее получили, и какие свидетельства нашей надежности станут для вас убедительными?

Правило номер четыре. Манипулятор – тоже человек.
Интерпретируйте манипуляцию как обычную часть деловой жизни. Не надо возмущаться поведением партнера. Проявите свою силу в защите, а не в нападении. По возможности дайте манипулятору сохранить лицо. Если манипулятор поймет, что с вами эти средства не работают, он перейдет на отношения стиля «Выиграл-Выиграл». Ведь очень часто в переговорах, которые ведутся о цене клиенты, которые до этого вели себя очень конструктивно, начинают сбивать цену, а в ситуации наличия задолженности – прятаться. Но как только возникает новая договоренность, клиенты снова становятся вежливыми и продолжают конструктивное сотрудничество.
Недавно от одного из своих клиентов мы услышали такие слова: «В переговорах о цене всегда есть стадия недружественности между поставщиком и заказчиком. Мы понимаем нашего клиента, и поэтому спокойно относимся к тому, что он начинает давить на нас, манипулировать, а зачастую даже подтасовывать информацию, – мы готовы к этому. Мы воспринимает это как желание нашего клиента получить наше оборудование на самых выгодных для себя условиях. Мы учим своих продавцов в этой ситуации вести себя спокойно, корректно, задавать вопросы, делать фактические сравнения и обосновывать ценность нашего продукта для клиента. Мы уверены, что наше оборудование – отличное, и мы предлагаем клиенту выгодные условия. В итоге клиент их принимает».
В ситуации работы с должниками очень важно не поддаться на сценарий, который может навязывать вам должник – я жертва, и вы – мой преследователь. Нельзя обижаться, сердится, воспитывать или отчитывать должника – этим мы делаем из взрослого человека, ответственного за свои слова и поступки, ребенка, который не за что не отвечает. Важно точно обозначить позицию должника, его возможности и предложения по возврату долга. Это позволит минимизировать возможности для манипуляции вами, а заодно поможет должнику сохранить лицо.

Правило номер пять. Тупиков нет, есть только тоннели реальности.
Одним из видов манипулирования является намеренное создание у партнера по переговорам ощущения тупика, отсутствия выхода. Это может быть как результатом намеренной инсценировки, так и неосознаваемая манипуляция.

Клиент – мне ничего не интересно кроме цены, а цена у вас высокая. Так что пока не снизите цену, разговаривать не будем, к тому же поставщики у меня уже есть.
Поставщик – цену мы снизить не можем.
Клиент – ну и до свидания.

Вот в таких ситуациях очень важно понимать, что восприятие, которое вам навязывается, - есть тоннель реальности данного человека, который видит ситуацию в компании и на рынке именно так.

Чтобы при необходимости распознать такую манипуляцию и вынырнуть из этого тоннеля, полезно помнить следующее:
1. В компании не все так думают – в частности мы как-то беседовали о генеральным директором крупной компании из Санкт-Петербурга, подчиненные которого очень оберегали его от негативной информации и не пропускали к нему никаких партнеров, предлагающих, по их мнению, невыгодные условия сотрудничества. Мы задали ему вопрос: «Скажите, в какой ситуации вы все-таки захотели бы встретиться с потенциальным поставщиком – и пожалели, если бы эта встреча не произошла?» И вот такой ответ мы услышали: «Мне важно держать руку на пульсе рынка, и если бы я узнал, что мои закупщики при выборе поставщика руководствовались только ценой, и никак не ориентировались на качество товара, на условия его поставки, на надежность и перспективность отношений с партнером, – меня бы это сильно расстроило. Кроме того, я очень хорошо понимаю, что на рынке не может быть ситуации вечного равновесия, и даже если у нас сегодня есть поставщики, мы должны иметь еще одного-двух «на скамейке запасных»…»
2. Этот ответ вы получили сегодня – За последний год мы видели множество примеров, когда на переговорах, прерванных на несколько недель и возобновленных позже, многократно пересматривались объявленные раньше «тупиковыми» условия работы. Помните, отказ в бизнесе очень редко бывает окончательным.
3. Переговоры по типу «торга» часто приходят в тупик, тогда как переговоры, в которых ищется новое пространство для взаимодействия, позволяют найти интересный взаимовыгодный результат. Вопросы о потребностях контрагента и более глубокое его понимание могут помочь найти это новое пространство.
Хорошим примером создания совместной новой реальности в переговорах служат переговоры между торговым представителем одной из компаний, которая выпускает напитки, и директором магазина. Директор не хотел брать продукцию и говорил, что для него совершенно не важно, с какой компанией он будет работать, и сейчас его волнует только приближение праздника – Дня города Москвы, ведь у него нет достойного оформления витрины. Но с этим, как он понимает, ему торговый представитель не поможет. Однако торговый представитель был очень смекалист, он вернулся в свою компанию, склеил из баночек напитка (который он, кстати, и предлагал взять на реализацию директору магазина) большие цифры «ХХХ лет Москве», и ситуация из тупиковой сразу же перешла в плоскость сотрудничества.
Как вы заметили, мы не учим манипулированию с целью воздействовать на клиента и получить односторонний выигрыш. Настоящая победа на переговорах – это победа совместная, ведь именно она ведет к длительным и взаимовыгодным отношениям между партнерами.

С удовольствием рассмотрим ваши трудные сценарии.
Тем более, что тренинг скоро -19 февраля!
Свернуть

Дорогие участники программы Бизнес- театр, а также коллеги, друзья и участники других программ "ШМ Арсенал"! Поздравляем Вас с Новым Годом и Наступающим Рождеством! Пусть все ваши самые смелые мечты и фантазии сбываются без ущерба для ваших руководителей партнеров и клиентов, желания исполняются...
Читать дальше

Дорогие участники программы Бизнес- театр, а также коллеги, друзья и участники других программ "ШМ Арсенал"!

Поздравляем Вас с Новым Годом и Наступающим Рождеством!

Пусть все ваши самые смелые мечты и фантазии сбываются без ущерба для ваших руководителей партнеров и клиентов, желания исполняются и жизнь дарит вам возможность сыграть самые заветные роли в деловой и личной жизни!

Ждем Вас на первый в этом году спектакль Бизнес-театра, который состоится 26 января в 18.30!

Пользуясь случаем публикуем фото с прошедшей в декабре Школы Деда Мороза.

Надеемся, что всем участникам а также не участникам Школы удалось воплотить образы Деда Мороза и Снегурочки а также других симпатичных домашних персонажей так как вам этого хотелось.

Ваши
Елена Виль-Вильямс и Игорь Чуланов
Свернуть

Корпоративный университет СИТРОНИКС начал свою работу 17 сентября состоялось открытие Корпоративного университета ОАО «СИТРОНИКС» (LSE: SITR), ведущего поставщика решений в сфере телекоммуникаций, информационных технологий и микроэлектроники в России и странах СНГ. Проект реализуется совместн...
Читать дальше

Корпоративный университет СИТРОНИКС начал свою работу


17 сентября состоялось открытие Корпоративного университета ОАО «СИТРОНИКС» (LSE: SITR), ведущего поставщика решений в сфере телекоммуникаций, информационных технологий и микроэлектроники в России и странах СНГ. Проект реализуется совместно с Московской финансово-промышленной академией, бизнес-школой «Синергия» и школой менеджеров «Арсенал».

В Корпоративном университете можно пройти обучение по программе, рассчитанной на один год. Сегодня на первом потоке учится 21 сотрудник из управляющей и дочерних компаний СИТРОНИКС. Программа занятий состоит из 8 модулей (управление маркетингом и проектами, финансовые технологии, стратегический, операционный и общий менеджмент, управление персоналом в организациях и лидерство), включающих в себя лекции и семинары. Обучение в Корпоративном университете позволит инициативным, энергичным, стремящимся к самосовершенствованию сотрудникам расширить свои компетенции, развить профессиональные качества. Ведущие преподаватели МФПА и бизнес-школы «Синергия» помогут слушателям систематизировать имеющиеся знания и получить новые уникальные навыки. Кроме того, предусмотрены мастер-классы от топ-менеджеров компании. По окончании обучения состоится защита дипломных проектов, реализация которых позволит использовать синергетический потенциал всех бизнес-направлений компании.

На торжественном открытии Корпоративного университета президент СИТРОНИКС Сергей Асланян отметил: «Знания и опыт наших сотрудников являются наиболее ценным активом для компании. Корпоративный университет позволит приумножить эти знания и подготовить эффективных менеджеров именно для высокотехнологичной индустрии. Помимо базовой MBA-программы, они получат уникальные знания для работы в СИТРОНИКС».

На церемонии также выступил сэр Пол Джадж, Президент Международной Ассоциации MBA. В своем приветственном слове он сказал: «Мы высоко ценим стремление СИТРОНИКС к повышению уровня компетенции своих сотрудников. Это лучшая практика для компаний-лидеров сферы высоких технологий. Для слушателей сегодня начнется новая жизнь: обучение в Корпоративном университете будет способствовать как их личному и профессиональному росту, так и развитию компании в целом».
Свернуть

Уважаемые коллеги! Сообщаем, что в рамках партнерства ЦВК "Экспоцентр" и ШМ "Арсенал" мы провели следующие бизнес-семинары на выставках Мир Детства 2010 и «CJF – детская мода. Осень-2010»: Бизнес-семинар «Особенности повышения лояльности к марке сотрудников компании и клиентов-родителей чере...
Читать дальше

Уважаемые коллеги!

Сообщаем, что в рамках партнерства ЦВК "Экспоцентр" и ШМ "Арсенал" мы провели следующие бизнес-семинары на выставках Мир Детства 2010 и «CJF – детская мода. Осень-2010»:


Бизнес-семинар «Особенности повышения лояльности к марке сотрудников компании и клиентов-родителей через проведение тренингов для детей»

Как подобрать программу – как в нее включить информацию о бренде
Какие программы подходят детям разных возрастных категорий
Как организовать общение детей с родителями, повышающее лояльность к бренду
Пример программы для детей, повышающей лояльность к бренду на примере работы с ШМ «Арсенал» и с компанией «Вимм-Билль-Данн»

Докладчик: Евгения Долгинцева – тренер, руководитель детского направления «Арсенал Junior» Школы менеджеров «Арсенал», педагог-психолог

Бизнес-тренинг «Категорийный менеджмент на рынке детской и подростковой моды»
Что такое категорийный менеджмент и его функция на розничном предприятии. Как мыслит наш покупатель. Мама, папа ребенок – покупатели и потребители
Деление всего ассортимента по принципам категорийного менеджмента (примеры различных ассортиментных матриц детских магазинов)
Как определить сбалансированность ассортимента
Выводы и рекомендации


Докладчик: Екатерина Анатольевна Бузукова,ведущий в России консультант по вопросам управления ассортиментом, профессиональный закупщик, бизнес-тренер (По материалам Екатерины Анатольевны Бузуковой всвязи с ее срочной командировкой выступила наш Директор по маркетингу Ольга Магилина).


Бизнес-семинар «Особенности технологии ведения переговоров В2С и В2В в сегменте продажи детской и подростковой одежды»
Переговорный процесс. Этапы переговоров. Особенности сотрудничества процесса переговоров между закупщиком и поставщиком.
Как мыслит закупщик. Как вести переговоры с закупщиком. Как защищает свою позицию закупщик
Как мыслит поставщик. Как вести переговоры с поставщиком. Как защищает свою позицию поставщик.
Как найти взаимовыгодные решения в области закупки и поставки товаров для детей.
Москва и регионы - как договориться
Перезаключение договоров

Ведущая семинара Елена Виль-Вильямс, тренер, консультант ШМ "Арсенал"



Свернуть

Про позитивные сухофрукты и переговоры «для разнообразия». Оказаться в одной коробке вместе с «качественно упакованной черешней» и круто-замешанной асфальтовой смесью – сценарий офруктуенный. http://tema.livejournal.com/672335.html?page=2#comments Принцип «быть в нужном месте и в нужное время» р...
Читать дальше

Про позитивные сухофрукты и переговоры «для разнообразия».


Оказаться в одной коробке вместе с «качественно упакованной черешней» и круто-замешанной асфальтовой смесью – сценарий офруктуенный. http://tema.livejournal.com/672335.html?page=2#comments


Принцип «быть в нужном месте и в нужное время» работает успешно, если только вы внимательно следите за движением на дороге. Если же речь идёт об экспедиции, «Кавказ-экспоэтно», перебегать проезжую часть, не оглядываясь по сторонам, по которой проходит маршрут, рискованно, но «для разнообразия» можно попробовать.

Позитивно переговариваться – это про что и, главное, зачем?

Пример:
Перед остановившимся джипом дорогу переходит стадо баранов, подгоняемое этно-прохожим.
Этно-прохожий. (обращаясь к водителю стильно-запыленного авто) Скажи, джигит, пачём твая красивая машина?
Водитель. (высовываясь из окна и вежливо сплёвывая косточку) Цена – это вопрос, который, безусловно, очень важен, особенно, если вы хотите получить море удовольствия от встречи с новым и ярким миром, не испорченным цивилизацией. Поэтому, если позволите, я вам тоже задам вопрос (протягивает Этно-прохожему уникальную кружку с индикатором температуры http://store.artlebedev.ru/kitchen/battery-mug/ полную черешен): «могу ли я сделать вам подарок и угостить вас этими замечательными фруктами?»
Этно-прохожий. (с любопытством рассматривает кружку, потом кладёт в рот черешню) Хм…
Водитель. Скажите, могу ли я узнать, чем конкретно понравился вам наш авто?
Этно-прохожий. Спасибо, джигит, я вижу, что ты хороший человек и поэтому я тебе отвечу на твой мудрый вопрос.
Я живу вот там, на горе, у меня есть дом и перед ним красивый сад, в котором растёт много фруктовых деревьев. Когда ко мне приезжают все мои дети, они собираются под его тенью и рассказывают друг другу про то, что они сделали хорошего за прошедшее время. У каждого из них есть свой хороший, дарагой автомобиль. Как говорит народная мудрость, какой конь, на котором ты едешь - столько стоит твоя вежливость.
Водитель. (взволнованно) И что же вы поняли про мою вежливость, уважаемый?
Этно-прохожий. Я могу ответить тебе, юноша, твоя вежливость вызывает во мне чувство доверия и уважения. Поэтому я желаю тебе и твоим друзьям лёгкой и богатой добрыми людьми дороги. (уходит в горы).


А теперь объяснения.

Дело в том, что Школа Менеджеров «Арсенал» стала спонсором экспедиции Артемия Лебедева «Кавказэтноэкспа» http://tema.livejournal.com/672335.html

Получилось неожиданно. Вдруг появилась именно эта надпись - [I]"сходите на курс "Позитивные сценарии переговоров" для разнообразия" на сайте Артемия.

Мы, конечно же, очень довольны и подтверждаем, что Артемий зрит в корень.

У нас на тренинге точно РАЗНООБРАЗИЕ есть.

В чем?

Да просто - у нас полезно и весело.


а еще у нас есть вот такие отзывы участников:





Так что ждем осенью.



или

заказывайте такой тренинг для своей компании в удобное для вас время.

http://arsenal-hr.ru/content/training/index.php?article=1932

Ваши особо нескучные запросы – напишите в этом блоге и мы откликнемся!

Елена Виль-Вильямс и Игорь Чуланов
Свернуть

Дорогие друзья! Спешу поделиться интересными новостями: репертуаром летних программ Лены Виль-Вильямс и Игоря Чуланова. Начну с августовского нового тренинг-путешествия «Коммуникативный стиль. Париж 2010. Режиссура коммуникаций: считывать понимать, управлять». Елена и Игорь представили данный п...
Читать дальше

Дорогие друзья!
Спешу поделиться интересными новостями: репертуаром летних программ Лены Виль-Вильямс и Игоря Чуланова.

Начну с августовского нового тренинг-путешествия «Коммуникативный стиль. Париж 2010. Режиссура коммуникаций: считывать понимать, управлять».

Елена и Игорь представили данный проект во время 1,5-часового презентационного вебинара 17 мая, сегодня, в 16.00.
Посмотреть запись можно по ссылке:
http://webinar.mfpa.ru/vclass/vcplayer.html?cid=5465493125828669547
Скачать запись можно по ссылке:
http://webinar.mfpa.ru/vclass/vcplayer.html?cid=5465493125828669547&download=1
После загрузки файла его необходимо разархивировать и запустить файл «vcplayer.hta»
Объем записи около 100мб .
Для просмотра необходим установленный Adobe Flash Player версии 10 (http://fe.mifp.ru/agrigoriev/flash.rar)

Описание программы находится по гиперссылке - Коммуникативный стиль: Париж - Бретань 2010 Там же в самом верху страницы, под картинкой – ссылка для скачивания презентации.
Ориентировочная стоимость участия – около 4000 евро за обучение и сервис.
Учитывая сроки проекта – 14-21 августа (плюс-минус день - даты могут скорректироваться), для нас важно в случае положительного решения подтвердить намерение частичной предоплатой до 14 июня.

Во-вторых, не пропустите 19 мая очередной Бизнес-Театр. Начало в 18.30. Мероприятие проходит не часто – раз в месяц. Welcome!
Предлагаем следующую тему для работы: различные компании - различные стили в ведении переговоров.
1. Российские и иностранные компании. Специфика работы с клиентами иностранцами. Руководитель – иностранец.
2. Москва - регионы, как налаживать сотрудничество на расстоянии.
Также вы можете предложить любую другую тему, которая вам кажется интересной и полезной для отработки ваших коммуникативных компетенций.
Если у вас есть интересные идеи по этой теме или кейсы, которые вам хотелось бы рассмотреть, приносите их к нам на Бизнес-Театр 19 мая.
Стоимость традиционная - 2000 руб.

В-третьих, следом за Бизнес-Театром стартует 21-23 мая программа "Развитие персонального стиля и коммуникативной компетентности".
Стиль – внешняя форма выражения внутренней сути. Через стиль передается значимая информация – метаинформация. Владея навыком считывать эту метаинформацию, ты получаешь доступ к управлению людьми.
Зачем нужно развивать навык считывания стиля?
- чтобы улучшить свое взаимодействие/коммуникацию с внешним миром, а коммуникация – это главное в менеджменте.
- для повышения качества управления, прежде всего, в отношениях
- для повышения качества сотрудничества с европейскими партнерами, производя впечатление «своего» на переговорах,
- чтобы расширить, сделать объемным канал/трафик общения, обмена информацией с другими людьми,
- чтобы понять, как ценности бренда компании запаковать в стиль, стать стилеобразователем в своей компании,
- чтобы научиться управлять не через директивы, но через стиль.
Максимальная группа – 8 человек. Сейчас на программе зарегистрировано 5 человек, свободно – 3 места. Из этих 5-ти участников – это один директор компании, два линейных руководителя, менеджер, работающий с VIP-клиентами, менеджер по корпоративной культуре компании. Приглашаем и Вас!

И наконец, 18-20 июня «Позитивные сценарии переговоров»
Вы узнаете и освоите - этапы переговоров, правильное их построение, исследование интересов партнеров, техника ВПИО, выявление потребностей клиента, реконструирование реальных переговорных ситуаций….
Технология тренинга предлагает участнику рассматривать ситуацию переговоров с трех позиций: сценариста, режиссера и актера.

До встречи в Арсенале!

Что заинтересовало Вас?
Жду отклика!


Здоровья, успехов и красивых решений!
В контакте с Вами, Ольга Мальцева,
менеджер авторских программ Лены Виль-Вильямс и Игоря Чуланова
Свернуть

Алиса в Стране Чудес: очень лично о том, как я стала бизнес-тренером Материал опубликовам на сайте Trainings.ru Елена Виль-Вильямс, бизнес-тренер ШМ "Арсенал" 30 декабря 2009 г. Как я стала психиатром 1987 год. Мне 21. Мединститут. Лаборатория под лестницей, вроде разрешенная, но как-то не...
Читать дальше

Алиса в Стране Чудес: очень лично о том, как я стала бизнес-тренером
Материал опубликовам на сайте Trainings.ru
Елена Виль-Вильямс, бизнес-тренер ШМ "Арсенал"
30 декабря 2009 г.

Как я стала психиатром

1987 год. Мне 21. Мединститут. Лаборатория под лестницей, вроде разрешенная, но как-то не совсем. Эрик Берн в распечатке на машинке. Транзактный анализ. Кажется очень крутым. Феликс Борисович Березин — руководитель лаборатории. Впервые делает что-то, что касается адаптации MMPI. Занимаются работой с летчиками и не только. Очень рассудительный. Все его боятся, я тоже, хотя и чуть-чуть подсмеиваюсь. Умные взрослые люди. Говорят, что занимаются групповой терапией.

Первое занятие в группе, я хлопаю дверью и убегаю с него. Ошибка ведущей — она меня возвращает, вступая со мною в переговоры. Так нельзя. Пишут в книжках, что это неправильно. Но я возвращаюсь и прохожу группу до конца. А потом почти всю жизнь дружу с этой ведущей. Через год сама провожу психосоциальный тренинг для студентов. Объявления расклеены на столбах и написаны карандашом. Большая ошибка — двое поженились после группы — говорят, что так быть не должно. По крайней мере, в книжках так написано.

Мучительно хочу сбежать из медицинского. Бегаю на занятия на психфак — благо, он рядом. Застаю в живых Блюму Вульфовну Зейгарник. Очень шустрая старушка, опирающаяся на палку и именно с ее помощью рассказывающая про Курта Левина и эффект незавершенного действия. Понимаю, что надо читать очень много книг по психологии. Начинаю самостоятельно изучать запрещенную зарубежную литературу, музыку ХХ века (почти все вечера провожу в консерватории), историю искусства и психологию личности. Почти забрасываю учебу в медицинском. И вот — получаю распределение на работу участковым психиатром в психоневрологический диспансер в районе Останкинского пруда и телебашни. (В советское время тебя после института РАСПРЕДЕЛЯЛИ, а поскольку психология мне не светила, оставалось единственное близкое направление — психиатрия).

Мне 23. Двум замечательным медсестрам, что у меня в подчинении, 42 и 53. СТАРШЕ и почти все пациенты! Каждый день кто-нибудь хочет выброситься из окна, отравиться или посвятить тебя в какое-нибудь тайное братство. Или просто рассказать, как он встречался с инопланетной цивилизаций. Едет крыша более всего у меня, так как такой ответственности и нагрузки не ожидала. Их, замечательных, стоящих у меня на учете, — каждый день 25, а еще два вызова на дом! Учусь быть мудрее. Понимаю, что дело не в накрашенных губах и серьезной прическе. Делаю первое профессиональное открытие — надо быть честным и надо быть собой, не надо никого играть, даже если тебе 23, а им 60. Продолжаю заниматься групповой психотерапией. Впервые веду группу с настоящими шизофрениками в своем мединституте.

Встреча с другим миром

И тут первое чудо. Попадаю на организованные Леонидом Кролем занятия лондонских групп-аналитиков. Настоящих, живых психотерапевтов, которых можно потрогать, спросить; у которых были учителя, а у их учителей — свои учителя, и которые не только учились по книжкам, но еще и сами проходили психоанализ перед тем, как получить допуск к работе с другими. То есть, оказывается, в психотерапии и практической психологии ЕСТЬ УЧИТЕЛЯ. Это прекрасно! Сразу очень-очень хочется учиться.

Понимаю, что другого выхода нет, как только прийти на работу к этому самому Леониду Марковичу Кролю. Помогать в организации учебных программ и самой УЧИТЬСЯ, УЧИТЬСЯ И УЧИТЬСЯ, как завещал В. И. Ленин. Это, наверное, так фамилия Виль-Вильямс на меня повлияла. Моя мама, космический физиолог, работала в очень строгом режимном учреждении, и периодически ей приходилось разъяснять происхождение этой фамилии. И на досуге она придумала, что отвечать: «Расшифровывается Владимир Ильич Ленин Мягкий знак, Владимир Ильич Ленин мягкий знак Яков Михайлович Свердлов».

Начиная со встречи с групп-аналитиками, я непрерывно, жадно, взахлеб, с удовольствием и шишками от того, что все техники психотерапии пробовались на моей шкурке, УЧУСЬ. В Институт групповой и семейной психотерапии приезжают настоящие Звезды: Бетти Эллис Эриксон (дочка Эриксона), Анн Анселин Шутценбергер, Дэвид Киппер, Пол Холмс — корифеи психодрамы, Жан Годен, Энн Энтус, Джудит Делозьер, Питер Врица, Ян Ардуй, Мерилин Аткинсон — очень уважаемые фигуры в НЛП. А чего стоят сессии групп-аналитиков и конференция по групп-анализу в Москве! Таким несбыточным кажется общение почти что на кухне с англичанами, датчанами, греками, итальянцами, французами, американцами. Приходится вспомнить пять слов, которые я знала по-английски, и начать их комбинировать так, чтобы можно было передать хоть что-то, что так хотелось им — умным, прекрасным, богатым, стильным, устроенным в жизни — ВЫРАЗИТЬ.

В психодраматической теории есть понятие «встреча». Это была действительно настоящая встреча с другим, очень благополучным мудрым миром. Было здорово, что это были именно психотерапевты, так как они могли понять, посочувствовать, им даже можно было рассказать что-то, что иногда накатывало, как черная туча, из собственного терапевтически непроработанного прошлого.

Думаю, что в моей жизни это был определяющий период. Недавно посмотрела фильм «Москва», где очень грустно показано это время. Период дикого капитализма, отстрелов, дележки за ресурсы — и какого-то внутреннего опустошения. Люди стали деградировать. Бизнес был представлен малиновыми пиджаками. В него совсем не хотелось идти. О работе бизнес-тренером у меня даже мыслей не было — так ценностно далеки от меня были люди, торгующие на рынке мобильными телефонами и привозящие тюки из Турции и Эмиратов. Я бы очень загрустила в тот период — как герои фильма — если бы у меня не было ВСТРЕЧИ с этими людьми. От этих иностранцев, приезжающих в закрытую дотоле для них Россию, я получала любовь, открытость, поддержку. Им было ВАЖНО поделиться с нами, дикими, отброшенными нашим запрещающим себе душекопательстово праздничным социалистическим обществом на 70 лет назад, в понимании и развитии душевной помощи людям.

Я много работаю вместе с Леонидом Марковичем (очень благодарна ему за ту школу бизнеса, которую у него прошла, а Екатерине Львовне Михайловой — за поддержку в этот сложный период). И веду тот самый бизнес, не отдавая себе в этом отчета. Помню, что в начале офис находится у меня дома, ко мне приходят клиенты для оплаты программ, мой телефон в рекламе ИГИСПа. Мы придумываем рекламу, делаем рассылки, буклеты, набираем клиентов, я продаю тренинги, знакомлюсь с психотерапевтами со всей страны, так как они приезжают учиться на наши программы.

В какой-то момент я решаю сама провести тренинг — пятидневный «НЛП базовый курс». Долго готовлюсь и очень волнуюсь. И вот они — первые мои ученики. Одни хотят влиять на мир, управлять, обладать секретным оружием воздействия, другие — сделать так, чтобы мир меньше влиял на них. Мы проживаем вместе пять трудных дней, в течение которых необходимо как-то воплотить в жизнь главные пресуппозиции НЛП: что вселенная — сфера дружественная, что каждый человек делает лучший доступный для него выбор поведения, что нет поражения, есть обратная связь, что у человека есть все ресурсы для достижения экологичного для него результата. В общем-то, очень миролюбивые и психотерапевтичные принципы, после проживания которых уже не хочется быть этаким Демиургом и властителем человеческих душ — достаточно найти в себе точку опоры, чтобы двигаться дальше. В конце тренинга я признаюсь, что эта группа у меня ПЕРВАЯ. А в ответ они мне дарят удивительный подарок — настоящую ветку ели с игрушками, которые сделали сами, и говорят мне, что так поздравляют меня с новым годом и новым тренерским началом в моей жизни. Мне 25 лет.

Американская свобода, или ближе к бизнесу

Я продолжаю работать и учиться. Удается поступить в ученики к Грете Лейц, на длительную программу по психодраме. Она действительно длительная, так как продолжается с некоторыми перерывами 10 лет. НИКТО, НИГДЕ так ДОЛГО психодраме не учился — только наша группа! Ее закончили всего 10 человек. Это замечательные люди профессионалы в своих областях, и мне крайне повезло в ней оказаться.

Путешествую по стране. Выполняю очень разные заказы — телевидение Ижевска, педагоги музыкальной школы из Чебоксар, врачи из Калуги и Елабуги, психологи из детского сада Сургута. Веду много учебных групп — но ни одной для людей из бизнеса. К ним у меня дистантное отношение и непонимание, притом что я, как они, веду переговоры, управляю подчиненными, планирую развитие и продвижение продуктов в своем институте. Это какой-то странный «неконтакт в голове». Я еще не встречала на своем пути ни одного гуру из этой сферы — видимо, мне требуется УЧИТЕЛЬ. Я решаюсь уйти из ИГИСПа. У меня есть ощущение, что шесть лет — это большой период жизни вместе с одной организацией. Мне хочется «на СВОБОДУ». И тут подворачивается вариант Американской СВОБОДЫ — компания «Кока-Кола».

Я выдерживаю три интервью в день, на каждом из них мне предлагают выпить большой стакан Кока-Колы. Перекрестное интервью на русском и на английском, демонстрационный тренинг по технике презентаций — и начинается новая волшебная жизнь. Передо мною открывается огромный мир транснациональной компании и ее клиентов.

Я хожу по улицам Москвы и зачарованно захожу вместе с торговыми представителями в подсобки продуктовых магазинов. Я от этого тащусь, потому как мне, девочке из семейства врача и научного сотрудника, путь в магазин с черного хода был заказан. Туда могли в советское время ходить только очень продвинутые люди. Мне очень интересны ЛЮДИ. Они другие, нежели в психотерапии. Они здоровые. У них более практические интересы, от них другое ощущение энергии. В 1996 году это похоже на параллельный мир. Я езжу по заводам компании по всей стране. Их 12. С каждым связаны свои воспоминания. Теплая и безалаберная Самара, где мне приходится мыть самой весь огромный заводской зал для собраний, чтобы поводить тренинг в чистой комнате. В Волгограде я провожу тренинг во время кризиса 1998 года, и люди у меня сидят с перекошенными лицами и волнуются, уволят их или нет. Холодный, энергичный Новосибирск, в котором мы случайно запираем участника в тренинговой комнате на время обеда, а он, сибиряк, выпрыгивает с третьего этажа в сугроб... В каждом городе — свои особые люди, особая культура отношений и работы, свои очень разные генеральные директора, в основном экспаты.

Мне нравилось быть внутри этой системы, чувствовать ее части и участвовать в том, что она создает, — в движении, в развитии, в самых современных технологиях. Именно в «Кока-Коле» я узнала концепцию обучающейся организации. Оказывается, штаб-квартира в Атланте хотела ее внедрять. Я подружилась и познакомилась с очень хорошими людьми и прекрасными специалистами своего дела: Еленой Шестаковой, Натальей Седых, Александрой Захаровой, Ириной Викульцевой, Мариной Минько, Викторией Бурлаковой, Полиной Смирновой, Полом Мерфи. Нам удалось принять участие в создании университета Компании. Это был бесценный четырехлетний опыт. До сих пор приятно встречаться с этими людьми...

Эпоха Арсенала

Но жизнь толкает меня дальше. Параллельно с работой тренера в компании я изучаю психоаналитическую терапию, прохожу личный анализ и веду пациентов. Очень хочется иметь свою терапевтическую практику, уделять больше времени пациентам. Я принимаю решение уйти — сообщаю о нем компании, нахожу себе замену и... Начинается следующий период моей жизни, совсем предпринимательский.

Я снимаю квартиру, принимаю там пациентов и провожу тренинги в Школе менеджеров «Арсенал». С директором этой компании, Виталием Булавиным, я познакомилась на тренинге Вернера Эрхарда. Это был особенный период. Время было разделено между пациентами и Арсеналом. Но Арсенал победил — такая компании с таким руководителем не может не победить! Мой годовой консалтинг завершился поездкой всей компании в Париж на стратегическую сессию. Оказалось, то, что мы там накреативили, надо внедрять в жизнь — так началась почти 10-летняя ЭПОХА АРСЕНАЛА в моей биографии.

Я знакомлюсь в Арсенале с очень хорошим человеком и моим другом Еленой Ласточкиной. Именно благодаря Елене, думаю, Виталий Булавин, основатель Арсенала вырастил компанию, смог создать в ней столько замечательных, честных, необычных проектов. Я почти одновременно работаю директором по развитию/HR-менеджером/тренером/тренером тренеров/руководителем службы Reception и, в последнее время, Искателем и Открывателем Талантов. Наряду с этим продолжаю вести моих пациентов и учиться психодраме. В Арсенал я вкладывают сердце — организую праздники, работаю с сотрудниками, придумываю идеи, приглашаю на работу интересных людей, пишу процедуры и приказы. В общем, получаю управленческий, организаторский опыт со всеми его трудностями, проблемами и нечастыми удачами.

Именно в Арсенале фактически заново начинается мое знакомство с Игорем Чулановым. Я была с ним знакома очень давно, еще до его поездки во Францию. Я приходила на его спектакли в театр-студию «У красных ворот». До сих пор помню то знаменательное летнее утро 2001 года, когда мне пришла в голову гениальная идея — пригласить Игоря из Франции, чтобы он поставил спектакль на День рождения Арсенала. Помню, как я позвонила Виталию Булавину, и он согласился.

Ну, тут все и началось. Сначала спектакль на 10-летие Арсенала. Мы снимаем двор музея Архитектуры Щусева, репетируем целый месяц танцевально-драматический спектакль и играем его перед 250 зрителями. Дальше Игорь ставит еще несколько спектаклей для компаний. Мы изобретаем совершенно новый жанр — корпоративный театр: создание с сотрудниками компании спектакля, развивающего креативность, командность, корпоративную культуру и коммуникативную компетентность. Игорь пока еще уезжает надолго во Францию. Но вот в 2006 году он решает стать постоянным партнером Арсенала.

Мы начинаем проводить тренинги вместе. Наши такие разные способности и возможности вкупе оказываются полезны для многих компаний. Навыки руководства, развитие управленческих команд, переговоры, продажи, постановка сервисной работы, презентации — во все эти тренинги мы с удовольствием включаем театральные технологии и реконструкцию реальных ситуаций, все больше погружаясь в создание собственного метода.

Начиная свой тренерский путь одна, я очень довольна тем, что сейчас у меня есть партнер, соратник, соавтор и просто друг. Может быть, сейчас это видится итогом моего длинного путешествия по нахождению себя, своего стиля и того, что мне интересно, — пути длиною в более чем 20 лет... Мне кажется, что в том, что я делаю сейчас, в максимальной степени проявляются все мои, полученные когда-либо знания. Именно сейчас период создания чего-то реально своего. И от этого кажется, что Страна чудес становится еще необычнее, а храбрости должно быть еще больше. В молодости ведь не очень понимаешь, чем и как ты рискуешь, с годами становится видно, как можно потерять репутацию, как важно доверие клиентов и как важно подтверждать профессионализм. Я рада, что это дает мне кураж, силы и энергию, чтобы пройти следующий, кто знает, какой по протяженности, отпущенный мне отрезок путешествия Алисы в Стране чудес.

Перейти на страницу проекта «20 лет тренинговому рынку»

При републикации материала ссылка на Trainings.ru обязательна
Свернуть

Дорогие коллеги! Вот по этой ссылке можно посмотреть вебинар, который мы с Игорем Чулановым провели в июле 2009 года. http://vc.v-class.ru/vclass/vcplayer.html?cid=5357634978320048003...
Читать дальше

Дорогие коллеги!

Вот по этой ссылке можно посмотреть вебинар, который мы с Игорем Чулановым провели в июле 2009 года.

http://vc.v-class.ru/vclass/vcplayer.html?cid=5357634978320048003
Свернуть

Материал основан на наблюдениях авторов во время проведения тренингов «Бизнес-Театр. Переговоры в контексте кризиса» и «Позитивные сценарии переговоров». Начался новый сезон. В воздухе, хоть и очень морозом, – ощущение энергии и осторожной мартовской весны. Очень аккуратно компании начинают интенс...
Читать дальше

Материал основан на наблюдениях авторов во время проведения тренингов «Бизнес-Театр. Переговоры в контексте кризиса» и «Позитивные сценарии переговоров».


Начался новый сезон. В воздухе, хоть и очень морозом, – ощущение энергии и осторожной мартовской весны.
Очень аккуратно компании начинают интенсифицировать свою жизнь, открывать возможности.

За прошлый год специалисты по переговорам пережили очень много острых моментов, необычных поворотов. Мы непосредственно участвовали во многих переговорных ситуациях, консультировали в вопросах стратегии ведения переговоров многие компании и поэтому видим картинку прошлого года достаточно отчетливо.

Думаем, что пережитый опыт отразится на том, как будут вестись переговоры в этом году.

Что было в прошлом году и что нас ждёт в ближайшем будущем с точки зрения переговорных тенденций?

Тенденция 1. Кризис давал право внеочередного пересмотра отношений.
Многие компании пересматривали свои отношения с дилерами, партнерами и клиентами.
Многие поставщики пересматривали свои отношения с партнерами. Такие «страшные» для поставщиков переговорщики, как сети, имеющие всегда численный перевес и преимущество на местности, изменили свой стиль на более гибкий. Оказалось, что они готовы договариваться и даже слушать.


Тенденция 2. Первое категоричное «нет» обычно превращалось в «да» при третьем или четвертом подходе.
Наши клиенты заметили очень интересную тенденцию примерно с января прошлого года. Они получали достаточно категоричные отказы на свои предложения от крупных игроков рынка, монополистов, но после того, как они проявляли большую настойчивость, делая свое предложение еще раз, реакция их партнёров менялась на менее жёсткую. Можно сказать, что время двигалось быстрее, и плотность событий заставляла компании быстро реагировать на изменения на рынке. Многие, вопреки ожиданиям и полученным отказам на первом этапе переговоров, впоследствии получали согласие и совершали сделки.

Тенденция 3. Кризис заставляет искать новые решения. Клише, стандарты, «коробочные» решения и типовые предложения не рассматривались.
Требовательность, настойчивость, внимание к изучению ситуации партнера всячески приветствуется. Компании проявляют большую открытость для тех продавцов и переговорщиков, которые задают не дежурные вопросы про потребности, а реально изучают ситуацию и ищут уникальное решение. То есть изменились критерии в выборе партнёров. Раньше компании требовали, чтобы их поставщики и клиенты угадывали их потребности, и своеобразным «зачётным» тестом был вопрос: «а как вы думаете, какие у нас потребности?»…Ситуация, очевидно, изменилась, и похоже, что для большинства компаний стало более важным добиваться эффективного результата в сотрудничестве с профессиональными партнёрами, чем тратить время на дежурные кастинги.

Тенденция 4. Риск неправильного выбора партнера был слишком велик. Ценным стало встречаться.
Многие компании этому активно обучали сотрудников, которые раньше в основном заключали сделки по телефону продажам и переговорам в личном контакте. Глядя в глаза, определялось многое, и поэтому навык проведения таких встреч стал более востребованным. Уровень энергетики, позитивности партнера по переговорам давал понять его самочувствие на рынке.

Тенденция 5. Стали ценными «отношения в будущем», и компании инвестировали средства в поддержку отношений без особой для себя коммерческой выгоды.
Некоторым бизнесам приходилось перестраивать оценку работы менеджера, который говорил, что он не заключил сделку, но пригласил клиента в гости в компанию, с негативной на хорошую. Ориентация на то, чтобы в сложной ситуации не остаться в одиночестве и иметь хороших друзей, заставляла компании проводить различные встречи, расширяя круг приверженных партнёров. В частности, компании стали чаще проводить встречи со своими дилерами и развивать малобюджетные, информационные проекты совместно со своими партнерами.

Тенденция 6. В переговоры чаще вступали первые лица компаний.
Это предоставляло больше возможностей, но и требовало от переговорщиков навыков ведения переговоров с партнёрами более высокого статуса. На самом деле, доступ к первым лицам стал более легким, что также повлияло на увеличение скорости в принятии решений. Вместе с тем запрос на обучение навыкам работы с властными, сильными, амбициозными партнёрами стал более насущным.

Тенденция 7. Все или ничего.
Возрос уровень эмоциональной категоричности, которую позволяли себе переговорщики. Возрос уровень ответственности за принимаемые решения. Изменились критерии в отношении к стилю ведения переговоров, в понимании того, что является главной целью в переговорах и того, что успешный результат может быть достигнут только в том случае, если партнёры реально заинтересованы в его достижении. Конфликтность и эмоциональность, которые ранее воспринимались как недопустимо высокие, стал вписываться и приниматься сторонами как возможный или даже необходимый в тех случаях, когда возникали трудные или тупиковые ситуации в переговорах.

Тенденция 8. Нехватка профессионалов.
Очень ярким изменением в требованиях к персоналу стало требование повышения эффективности и качества работы. Кризис создал ситуацию востребованности профессионалов.
Казалось бы, при массовых сокращениях у компаний возникли возможности выбирать. Но проблема оказалась сложнее: компании на самом деле не увольняли тех, кто умеет работать.
Работать стало сложнее, но интереснее. В переговорах стали принимать участие настоящие профессионалы.
У нас есть ощущение, что у компаний появился «вкус» к такому стилю жизни и работы, при котором сложности и напряжение компенсируются удовлетворением от по-настоящему профессионально качественного достигнутого результата и что от этого стиля в дальнейшем им не захочется отказываться, вне зависимости от того, как будет развиваться ситуация на рынке.

Таков наш взгляд на тенденции, которые мы наблюдали в 2009-м году. Нам было бы интересно также узнать по этому вопросу мнение, в том числе, и наших читателей, и мы готовы вместе с вами обсудить эти вопрос.

Во время кризиса мы научились рисковать, поэтому позволим себе рискнуть и выдвинуть предположения о том, какие тенденции в изменении ведения деловых переговоров нас ждут в 2010 году.

Какие переговоры нас ждут в 2010?

1. Мы думаем, что главной темой переговоров года станет перераспределение влияния и построение новых отношений с новыми партнерами и новыми игроками рынка.
Это потребует от переговорщиков большей гибкости, умения быстро ориентироваться и перестраиваться в новой ситуации, умения точно и адекватно оценивать возможных партнеров, понимать их стиль работы и уметь эффективно работать с информацией.

2. Другой характерной чертой переговоров может стать более выраженный осторожный стиль на уровне принятии решений. В кризис компании потеряли много энергии, потеряна скорость развития, и присутствует страх следующей волны кризиса.
Возможным следствием будет то, что стороны столкнуться с большим количеством возражений и дополнительных уточнений.

3. Пережив кризис, компании будут более чувствительны к давлению, манипулированию и некорректному переговорому поведению партнеров. Планка стандарта клиенториентированного и сотрудничающего поведения поднята очень высоко.

4. Сохранится тенденция 2009 заключать договоренности между первыми лицами, по возможности, встречаясь лично.

5. На рынке есть компании, которые не смотря/благодаря кризису росли. Их переговорный процесс будет отличаться от работы других компаний. Их активность и энергичность будет встречаться с осторожностью выживших, но не очень хорошо себя чувствующих компаний, и для ведения переговоров в таких условиях таким компаниям придется развивать специальные навыки по «разумению сытым голодного».



Интересно, какие тенденции прошлого года заметили Вы?
Что Вы думаете о том, что будет актуально в этом году?

Игорь Чуланов и Елена Виль-Вильямс, тренеры консультанты Школы Менеджеров «Арсенал»


Свернуть

Переговорное устройство Источник: Журнал «S-Files» № 6 2008г. автор статьи - Ольга Горинова Человек наделен удивительной способностью, которая отличает его от всех других существ — речью. Люди просят, клянутся, шутят, обижают других и — решают проблемы, предотвращают стычки и целые войны....
Читать дальше

Переговорное устройство

Источник: Журнал «S-Files» № 6 2008г. автор статьи - Ольга Горинова

Человек наделен удивительной способностью, которая отличает его от всех других существ — речью. Люди просят, клянутся, шутят, обижают других и — решают проблемы, предотвращают стычки и целые войны. Там, где животные пустят в ход когти или рога, люди могут просто договориться. По большому счету, вся жизнь наша — переговоры.

Дома, в магазине, на работе, на отдыхе — всюду мы используем красноречие, дар убеждения, приводим аргументы и в конце концов стараемся получить то, что хотим: согласие, уступку, контракт…
Как сделать так, чтобы соперник наш стал нашим союзником? Как получать ответ «да»? Что делать, чтобы переговоры всегда приносили пользу?

Ты — мне, я — тебе

Для начала давайте поймем, что такое успешные переговоры? В старину на Востоке лучшим продавцом считался тот, кто мог «заболтать» покупателя, продать ему плохой товар и нажиться на этом. Подходит ли этот критерий для современного мира? Конечно, нет.
Удачные переговоры всегда способствуют взаимной выгоде. Если вам удалось успокоить недовольного клиента, польза в этом есть и для сервисного центра, и для человека, которому вы оказали психологическую поддержку. Если вы убедили продавца в магазине предложить вам овощи посвежее, вы получите вкусный салат, а торговая фирма — вашу лояльность.
Вот из этого положения — взаимной выгоды — и нужно исходить, чтобы переговоры приносили успех. Яркий случай описан американским психологом Дейлом Карнеги в книге «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей». Инспектор электротехнической компании во время поездки по провинции узнал, что фермеры неохотно подключают к линиям свои дома и сельскохозяйственные постройки. Он постучал в один из домов, но фермерша, едва увидев, что он из электрической фирмы, захлопнула дверь. Тогда он сказал, что пришел вовсе не как надоедливый агент. «Тогда зачем вы тут?» — «Я хотел бы, миссис Друкенброд, купить у вас яиц, у вас превосходные куры породы доминик, я и сам куровод». Дверь открылась. Хозяйка была рада вниманию гостя и повела его осматривать курятник. Они заговорили об улучшении содержания кур, и фермерша сама спросила совета, стоит ли провести в курятник свет. «Две недели спустя куры миссис Друкенброд удовлетворенно кудахтали, разгребая корм под стимулирующим светом электрических лампочек. Я получил свой заказ; она стала получать больше яиц; все были довольны, все выгадали». Суть истории в том, что инспектору удалось дать оппонентке понять — выгода будет обоюдной, и она первая предложила то, что было нужно ему.

Между «Да» и «Нет»

Иногда точка зрения собеседника никак не дает ему согласиться с вами. Она может быть ошибочной; например, старой фермерше казалось, что агенты хотят лишь денег. Ей и в голову не приходило, что электричество — польза для ее любимых кур.
В таких случаях поможет «Техника тумблера» — переключение разговора на другую тему.

Ирина Скумина, бизнес-тренер:
«Если вы видите, что переговоры заходят в тупик, человек сопротивляется, уходит от темы, отрицает очевидное — нужно свернуть беседу в другое, спокойное русло, приятное для него.
Человек подобен тумблеру, который переключается между состояниями «да» и «нет». В режиме «нет» его взгляд на мир критичен, придирчив, он может начать искать подвохи на пустом месте. Перевод собеседника в состояние «Да» очень нужен; и здесь даже не так и важно, на какую тему он сказал свое «Да»».

Секрет Сократа

Метод знаменитого греческого мудреца принес ему множество побед в самых разных дискуссиях. Сократ строил беседу таким образом, чтобы оппонент как можно чаще соглашался с ним. Получив несколько «Да», ритор приводил беседу к пункту разногласий — и получал от противника утвердительный ответ.
«Во время переговоров слово «Да» из уст клиента должно звучать как можно чаще», — советует Ирина Скумина. — «Есть даже такая техника «Четырех Да»: получить подряд четыре утвердительных ответа на любые вопросы — и быть уверенным, что на пятый раз с вами вновь согласятся».

Ориентация на «Да» предполагает заинтересованность тем, чего хочет ваш собеседник, а значит, опять-таки способствует взаимной выгоде от переговоров.

Что делать с агрессором?

Однако бывает и так, что на переговорах царит не мирная атмосфера беседы, а разрушительный дух агрессии. Агрессия может возникнуть и на пустом месте, без всякого повода. Просто потому что один из собеседников избрал такое поведение для решения вопроса. Это — деструктивный процесс для обеих сторон, ведущих переговоры. Агрессор думает, что повредит только вам: на самом деле он все портит и для себя.

Игорь Чуланов, тренер Школы Менеджеров «Арсенал»:
«В нашей Школе мы проводим тренинги, посвященные в частности и тому, как противостоять агрессии. Наша позиция основана на утверждении, что мир, что бы в нем не происходило, в конечном счете движется к лучшему. Все, что деструктивно, мешает жизни. Поэтому любые отношения нужно строить, сотрудничая, помогая друг другу. Сама мысль о завтрашнем дне может подвигнуть нас к тому, чтобы совместно улучшать жизнь: в этом мире будут жить наши с вами дети… А если более прагматично — обиженный клиент не вернется, а тот, кому понравился ваш сервис, будет приходить снова. Что посеем, то и пожнем…
Вот причины, из-за которых мы стараемся дать людям инструменты, помогающие противостоять агрессии.
Человек может сам не знать, отчего гневается. Об этом нужно помнить: если при вас кто-то стал вести себя агрессивно, не платите ему той же монетой. Остановитесь, подумайте: а в чем причина такого поведения? Может быть, агрессор ее сам не видит, но вы сможете увидеть и помочь? В течение всего дня на нас льется поток негатива: даже в магазине могут обругать. Надо тренировать себя, научиться терпимости к жизни и людям — это главный ресурс, позволяющий справляться с чужой агрессией».
Здесь также поможет метод переключения. Человек, ведущий себя агрессивно, исходит из своего внутреннего состояния, видения мира. Можно попытаться дать ему иные понятия, перестроить его «мир», предложить решение его проблемы, которое он не видел.

Что для этого нужно?
1. Понять. Почему люди человек поступил именно так?
2. Выслушать. Очень внимательно отнестись к собеседнику, задать ему вопросы. Расстроенный человек несправедлив потому, что обобщает. «Вы вообще не умеете работать!» Обижаться не надо; просто уточните, отчего он так говорит. Скорее всего причина окажется простой, проблема — решаемой. Если вам удастся пробиться сквозь эмоциональную стенку собеседника, пора переходить к третьему этапу.
3. Дать аргументированную информацию. Это самый «инструментальный» момент: в первом пункте мы работали с собой, во втором — с собеседником, теперь же «делу время».

Очень важно при ведении переговоров опираться на конкретные факты, цифры, говорить о реальных действиях.
Это хорошо помогает и тогда, когда переговоры затягиваются и заходят в тупик, собеседник уходит от прямого ответа. Быть может, человеку трудно принять решение; обозначив временные рамки («после обеда подпишем окончательный вариант») мы ему поможем.

Не поддавайтесь на провокацию

Другой случай — если агрессия или нерешительность являются манипулированием.

Игорь Чуланов:
«Манипулирование при переговорах идет в двух направлениях: неприятие ваших условий и расшатывание вашей собственной позиции. Если вам пять раз говорят одно и то же, у вас возникает чувство, что вас не слышат. Не попадайтесь на это! Вам поможет точное определение цели, временных ресурсов и правил. Старайтесь каждый раз отслеживать нарушения графика или условий беседы. Пусть манипулятор даже будет недоволен: все равно он должен понять, что вы не измените своей позиции.
В условиях нормальных переговоров вы ищете компромисса; в случае с манипулятором уступать нельзя. Если вы поняли, что у него жесткая, неизменная позиция — просто откажитесь от переговоров. Бывает так, что вы хлопнули дверью и ушли, а на улице слышите, как вам из окна кричат «Мы передумали!»»

Договориться можно всегда

Если же вы знаете, что собеседник ваш действует честно, достаточно соблюдать простые правила, которые мы с вами обозначили — и все у нас получится. Помните, переговоры — не перетягивание каната, а движение навстречу друг другу, сотрудничество, главная цель которого — обоюдная выгода.


«Полярные ответчики»

«Это люди, которые в силу своего характера никогда не говорят «Да». Утвердительные предложения кажутся им несерьезными, недодуманными.
Для разговора с такими людьми лучше использовать конструкции с отрицанием: на вопрос «Вы чай пить не будете?» скорее всего будет получен ответ: «Нет, буду!». Заготовьте фразы типа «Вы, конечно, не сможете не согласиться», «Вам не кажется, что…» — и контакт с «полярником» будет налажен».
Ирина Скумина, бизнес-тренер

Книжная полка

Роджер Фишер, Уильям Юри. «Путь к согласию, или Переговоры без поражения». Как можно справиться с разногласиями? Профессиональные психологи дают ответы, основываясь на богатом опыте общения с людьми всех занятий и возрастов.

Роджер Фишер «Как использовать эмоции в процессе переговоров». О том, как правильно оценить эмоциональное состояние собеседника при переговорах и повернуть их в нужное русло.

Нестандартный и интересный подход к вопросу изложен в книге Джима Кэмпа «Сначала скажите нет».

Рудольф Шнаппауф «Практика продаж» — книга описывает правила построения общения, которые пригодятся в любом деле.
Горинова Ольга, журналист

Свернуть

Место для шага вперед Источник: Журнал «S-Files» № 1 2009г. автор статьи - Ольга Горинова «Вечно ваш отдел все портит. Мы столько стараемся, привлекаем клиентов, договариваемся… А вы что делаете?» — «Знаем мы вас, как вы работаете. Лишь бы наобещать, а выполнять нам приходится!» ...
Читать дальше

Место для шага вперед

Источник: Журнал «S-Files» № 1 2009г. автор статьи - Ольга Горинова


«Вечно ваш отдел все портит. Мы столько стараемся, привлекаем клиентов, договариваемся… А вы что делаете?» — «Знаем мы вас, как вы работаете. Лишь бы наобещать, а выполнять нам приходится!»
«Сил моих больше нет! Я стараюсь как лучше, но мне постоянно суют палки в колеса!»
Подобные стычки и жалобы знакомы, увы, любому руководителю. Они мешают работе. И вместе с тем даже в подобных конфликтах может найтись что-то полезное!

Казалось бы, сотрудники потому и называются «со-трудниками», что работа их преследует единую цель. Совсем как у героев знаменитой басни, которым нужно сдвинуть с места воз с поклажей. Если в одиночку цель недостижима, люди объединяются, организуются. Но почему же между ними возникают разногласия, почему возникает организационный конфликт?

Все начинается в головах

Елена Виль-Вильямс, директор по развитию Школы менеджеров «Арсенал», тренер:

«Давайте начнем разговор с определения конфликта. Это процесс, в ходе которого одна сторона считает, что другая сторона предприняла или предпримет действия, несовместимые с ее личными интересами.
Интересно, что конфликта на самом деле не существует. Он зависит от восприятия сторон, возникает в головах: если люди сочтут, что заявленные позиции конфликтуют между собой — возникает непонимание, столкновение. Если же удается найти контекст, в котором разные точки зрения можно согласовать — конфликта просто не будет».

«Мы так не договаривались!»

Организация объединяет очень разных людей, разных контекстов, противоречивых взглядов на что-либо и по самой своей сути предполагает интеграцию, взаимное дополнение. Если такое взаимодействие построено правильно — если люди между собой договорились, по каким законам они будут сотрудничать, и предупредили об этом и вновь принятых на работу — это уменьшит возможность конфликта.
Какая у нас цель? Как мы должны относиться друг к другу? Как оплачивается наш труд? Как налажена обратная связь? Все эти вопросы создают некие критерии справедливости, одинаково важные для каждого сотрудника.
Конфликт же возникает чаще всего в условиях недоговоренности, неожиданной, нерегламентированной ситуации. Например, значительное количество претензий подчиненных к начальству касается сверхурочной работы. Конечно, если сотрудник нанимался в офис до 19-00, а начальство ни с того ни с сего задерживает его до 22-00, это странно. Но если такую ситуацию заранее, еще при приеме на работу, обговорить, предупредить, что задержки возможны, договориться о компенсации за счет отгулов или сверхурочных — тогда жалоб просто не будет.
Елена Виль-Вильямс: «С другой стороны, нельзя предусмотреть абсолютно все. Люди далеко не всегда вписываются в рамки договора. У них есть эмоции, есть та часть реальности, которую невозможно регламентировать. Получается, что в процессе работы каждый раз приходится принимать какие-то дополнительные решения и создавать новые договоренности, выстраивать стратегию действий в неожиданной ситуации.
И тут все зависит от того, насколько менеджеры, сотрудники и руководители опытны в том, чтобы такие договоренности создавать.
Чтобы сделать это правильно, нужно учитывать потребности всех сторон, которые участвуют в процессе совместных действий. Если директива начальства не учитывает жизненных ситуаций подчиненных (к примеру, сотрудника просят остаться работать сверхурочно, а у него в вечернее время учеба) — это может быть причиной организационного конфликта. Человек понимает, что его интерес ущемлен, не учтен. И категорично отказывается от задания. Возникает противоречие, которое негативно отразится на всем рабочем процессе.
Сквозняки и неудобное расположение рабочего места, неритмичность работы (авралы и простои), необеспеченность зданий ресурсами и так далее — у конфликта может быть очень много причин.
Бывает и так: два совместно работающих подразделения никак не могут договориться, одним кажется, что другие им мешают, сваливают на них работу и так далее. В этом случае причина конфликта та же: несогласованность, игнорирование интересов сторон.
Другие причины конфликтов могут носить эмоциональный характер. Люди очень чувствительны к своему «Я», к оценке, даваемой коллегами и руководителями. К примеру, если начальник устроил публичный «разнос» — это может вызвать достаточно серьезное эмоциональное переживание у сотрудника, а вместе с тем и ощущение, что его интерес не учтен, нет уважения к личности, и руководитель на уровне «Я» нарушает договоренность о корректном общении. Критика от «носителя власти» имеет большой вес, и поэтому, если руководитель не хочет провоцировать конфликты, его поведение должно быть максимально корректно и выверено в рамках тех договоренностей, которые создаются внутри организации. В противном случае люди будут «защищать» себя — через конфликт».

Новый взгляд и новые возможности

У каждой организации есть свои стадии развития: от младенчества к зрелости. Но для того, чтобы с одного уровня организация могла переходить на другой, новый — необходимы конфликты! Когда внутреннее устройство начинает конфликтовать с новыми задачами, возникшими перед компанией — это повод для шага вперед. Руководителю важно понимать: конфликт указывает на то, что некая стадия пройдена и возможно дальнейшее развитие.
Организация — это живой организм. Именно поэтому конфликты могут быть конструктивными, они указывают на несоответствия, противоречия. Стоит их решить — и изменится качество жизни.
Можно привести пример из педагогической сферы. Учителя одной школы все время жаловались директору на то, что во время перемен ученики бегают сломя голову, сбивают с ног. В то же время дети были недовольны замечаниями преподавателей, не позволяющих им размяться в перерыв. Директор, обдумав ситуацию, организовал в школе небольшой спортивный уголок, открывавшийся на время переменки. В результате учителя стали спокойно ходить по коридорам, в то время как ученики увлеченно играли в пинг-понг в специально оборудованном месте.
Елена Виль-Вильямс: «На самом деле очень важно, чтобы время от времени появлялись такие конструктивные конфликты. Они обозначают, что на один и тот же вопрос могут быть разные точки зрения. Например, если организация находится в стадии формирования стратегии развития или думает о том, как качественнее работать с клиентами, какие недостатки есть в инновационной работе, — очень важно, чтобы люди видели один и тот же аспект с разных точек зрения. Тогда они смогут заметить какие-то новые возможности.
В любом коллективе всегда складывается ряд стереотипов, привычек. С одной стороны, они уже всеми признаны и обеспечивают спокойную жизнь. С другой стороны, как раз
в изменении этих стереотипов находится огромный потенциал для роста и развития организации, для того, чтобы она могла увидеть себя и мир по-другому и перейти от одной своей стадии развития к другой.
В процессе конфликта активизируются личностные и интеллектуальные силы оппонентов. Некоторые новые, неординарные решения, для кристаллизации которых в обычных условиях потребовались бы годы, достигают своей зрелости за гораздо более краткие интервалы времени.
Если мы хотим меняться, — мы должны атаковать свои собственные привычки. Поэтому очень важно, чтобы в организации не было таких «ловушек», как привычная согласованность действий, псевдо-миролюбие, псевдо-согласие и успокоенность на том, что «у нас все хорошо». Конфликты могут очень помочь в устранении подобных вещей.
При позитивном решении конфликта возникают новые правила взаимодействия, новые договоренности, составленные уже с учетом новых условий.
Это особенно важно в период кризиса, когда предприятие сталкивается с проблемой несоответствия: то, что она делала раньше, уже не подходит, не приносит таких результатов. Если понять, в чем тут противоречие и решить конфликт — для бизнеса будет только польза».

Первая стадия… но не дальше

Когда конфликт бывает конструктивным, а когда становится уже разрушающим, деструктивным? Чтобы ответить на этот вопрос, достаточно вспомнить стадии эскалации конфликта, о которых мы писали в одном из предыдущих номеров.

Первый этап можно условно назвать «Отвердением». Его характеристики таковы:

• Периодически возникают и сталкиваются разные позиции.
• Осознается напряженность между сторонами.
• Есть понимание, что напряженность можно снять путем переговоров.
• Еще нет жестких партий и лагерей.
• Кооперация пока сильнее конкуренции.

На первой стадии конфликт всегда конструктивен. Пока не начался набор приверженцев, обобщения, угрозы и прочее — все можно решить мирным путем ко всеобщей пользе. Именно так дипломаты предотвращают войны, а хорошие руководители — ссоры между сотрудниками и отделами. Люди еще согласны сотрудничать, они просто осознали, что у них разные мнения.
Если в организации разработан хороший алгоритм обсуждения, принятия, исследования разных точек зрения, нахождения решения — этого достаточно: «место для шага вперед» будет найдено.
Но что делать, если конфликт разгорелся? Что должен уметь посредник? Какова тактика погашения конфликта? Разговор об этом — в следующем номере.

____________________________________________________________­________________
Что почитать

«КОНФЛИКТ-менеджмент. Настольная книга руководителя и консультанта» Фридрих Глазл
Книга австрийского конфликтолога Ф.Глазла по праву может называться энциклопедией организационных конфликтов. Множество частных случаев, примеров и методик пригодятся как руководителю, так и простому служащему.

«Управление энергией конфликта», Томас Ф. Крам.
В книге американских психологов описывается, как можно повернуть конфликт «творческой стороной», заставить его работать на благо организации. Интересно, что методики решения сложных ситуаций авторы разрабатывали, основываясь на практике восточного искусства айкидо.

Культурный конфликт

Национальные особенности и традиции служат примером того, какую роль играет контекст в возникновении конфликта. То, что считается оскорблением в одной части света, совершенно безобидно в другой: поднятый вверх большой палец в России означает «Класс!», в Америке служит для автостопа, а в Греции означает грубое «Замолчи!». Можно представить себе, как обиделся бы грек, встреть он на трассе «голосующего» американца или спроси он у оптимистичного русского, как идут дела.




Противоконфликтная безопасность

Источник: Журнал «S-Files» № 2 2009г. автор статьи - Ольга Горинова

Организационный конфликт можно сравнить с лесным пожаром: он способен быстро распространяться, захватывать целые отделы, тормозить работу; чем дальше, тем труднее его «потушить». Поэтому искусство останавливать конфликт, быть посредником, мирить, искать варианты сотрудничества сторон пригодится и начальнику, и простым служащим.

Повторение пройденного

В прошлом номере мы рассматривали причины возникновения конфликтов и ту роль, которую они играют в организации. Мы выяснили, что не всякий конфликт деструктивен, что очень часто он стимулирует поиски нового, неординарного, способствует более эффективной работе.
Это происходит в том случае, если в своем развитии конфликт не «пошел» дальше первой стадии (так называемого «Отвердения»), которая характеризуется пониманием, что существуют некие разные позиции, но еще нет партий и группировок, и что переговоры могут снять напряженность между участниками.
К сожалению, зачастую конфликт перерастает эту «мирную» стадию и идет дальше. И здесь, на каждом из этапов эскалации, есть свои тонкости и тактики. Подробным их рассмотрением мы займемся вместе с нашим консультантом, директором по развитию Школы менеджеров «Арсенал», тренером Еленой Виль-Вильямс.

И если цель одна…

Елена Виль-Вильямс: «Вторая стадия конфликта — это дебаты. Идет набор приверженцев своей точки зрения, создание лагерей. «Мы из отдела продаж, а вы все портите». Черно-белое мышление, разделение на партии — первый сигнал о том, что конфликт становится деструктивным.
И хороший руководитель должен именно здесь и поставить точку. Что для этого нужно? Первое — это решить: какие конкретно точки зрения расходятся и в каком контексте. Второе — блокировать группировки. Нужно сказать: «Давайте обсудим наши расхождения, посмотрим, что можно сделать, чтобы все учесть». Нельзя задавать вопрос «кто прав?» — это только усилит борьбу партий. Нужно подтолкнуть людей к объединению: «Давайте посмотрим, как эти разные мнения помогут нам в решении нашей общей задачи?».
Руководитель должен напомнить каждому человеку, что переход с рабочих отношений на личные недопустим, так как это разрушительно для всей организации.
Ведь обиды, отказ понимать другого — это сигнал, что конфликт перешел на следующую стадию».

Ничего личного

На третьей стадии конфликта происходит потеря эмпатии, понимания другого человека. К примеру, отдел обслуживания упрямо стоит на своей точке зрения, и людям невозможно объяснить, почему отдел продаж не согласен с ними.
Что должен сделать руководитель? Главное — четко отделить предмет спора от отношений между людьми. Можно снова вспомнить классический пример ссоры между Иваном Ивановичем и Иваном Никифоровичем из повести Гоголя: разногласия из-за ружья и свиньи привели к смертельному разрыву отношений двух человек — но стоили ли этого ружье или свинья? Стоит поговорить с подчиненными о том, что правила организации предусматривают вежливое, уважительное отношение друг к другу, личные препирательства недопустимы.
Все следующие ступени эскалации конфликта идут по нарастающей: все больше эмоций и обобщений, навязывания образов, озвучивания обвинений, пересмотр прошлого — а потом и крик, и открытые ссоры, вплоть до последней стадии, — «Пропади оно все пропадом!». У пожарников есть термин «огненный шторм» — когда сила огня настолько велика, что горит все, что может гореть. Так и в крайних стадиях конфликта: попадет и правому, и виноватому, и всем будет только хуже. Конечно, допускать это просто нельзя!
Елена Виль-Вильямс: «В длительных конфликтах часто доля делового содержания с течением времени уменьшается и начинает доминировать личностная сфера.

Руководитель должен знать ступени эскалации конфликта и точно блокировать такие вещи, как

- обобщение («да всегда вы так!», «он мне постоянно хочет навредить»),
- ретроспективу в прошлое («с того момента, как я его увидел, я понял, что он так и будет действовать назло»),
- навязывание друг другу каких-то образов («вот мы действительно хотим добра нашей фирме, спасаем ее из кризиса, а они своим поведением топят все предприятие»).

Все это — развитие эмоциональных отношений, которые не помогут разрешить конфликт, а наоборот, заведут его в более серьезную стадию».

Хитрости для Печкина

Что делать, когда все зашло уже слишком далеко — участники конфликта достигли крайней стадии, и уже ясно, что они просто не способны не просто найти конструктивное решение, но даже просто выслушать противоположную сторону? Вспомним мультфильм «Простоквашино», где кот Матроскин и пес Шарик окончательно разругались и не могли больше разговаривать друг с другом. Для того чтобы хоть как-то продолжать жить, им пришлось призвать «третейского судью» — почтальона Печкина, который и разобрал их спор. В детском мультфильме точно отражена суть процесса посредничества при конфликте.
Слово «третейский» родственно существительному «треугольник» — именно третий незаинтересованный и авторитетный для обоих оппонентов человек может выступать переговорщиком в далеко зашедшем, эмоциональном, деструктивном конфликте между двумя сторонами, будь то люди или целые отделы.
Посредник — это нейтральная фигура, которая выступает в роли переговорщика, а также организатора коммуникации, при которой точно учтены интересы обеих сторон. Дальше эти обе стороны могут искать решения, которые могут быть либо компромиссными, либо на уровне «выигрыш – выигрыш».

Какова тактика посредничества?

- Сохранять нейтралитет. Нельзя передавать обобщения и эмоциональные суждения одной из сторон другой стороне.
- Фиксировать факты и выяснять причины конфликта и потребности сторон.
- Не позволять себе ассиметрично относиться к одному из оппонентов — это сразу снизит доверие другой стороны.
- Не давать оппонентам повод усомниться в вашей единственной мотивации: разрешить конфликт.

«Стоп!» и далее

Роль посредника могут выполнять разные люди в организации: HR-менеджер, руководитель более высокого уровня. Деструктивные конфликты в компании — явление недопустимое хотя бы потому, что их участники по сути дела нарушают должностные обязанности. Руководитель вынужден быть тем, кто скажет: «Стоп!». Развести соперников в разные стороны, прервать их общение (в том числе письменные коммуникации) — это способ снизить напряженность.

А потом уже нужно работать с каждым человеком по отдельности.

1. Первое, что нужно при этом сделать — уяснить свои собственные интересы.
2. Затем уже можно разговаривать с сотрудником. При этом нужно останавливать его каждый раз, когда он пытается обобщать или показывать вам «образ врага». Если он говорит: «А этот, такой-сякой!» — следует спокойно остановить его: «Да, эмоции всем свойственны, мы все живые люди, бывает, выходим из себя» — и при этом пытаться вернуться к положительному образу оппонента, напомнить хорошие черты этого человека.
3. Дать понять, что вы против формирования партий: четко сказать, что решение конфликта — это локальная задача, и обсуждать его с кем-либо, кроме вас, запрещено.
4. Дальше, в зависимости от характера разногласия и фактов, которые вам известны, наступает стадия поиска правильного поведения в конфликте.

Идеальный вариант

Способов поведения в конфликтной ситуации ровно пять:

1. Избегание (уход от проблемы, даже просто выход из комнаты, отсрочка решения, перекладывание ответственности на других).
2. Приспособление (уступки, согласие с оппонентом без отстаивания собственных интересов; в отличие от Избегания, здесь нет ухода от конфликтной ситуации);
3. Соперничество (собственные интересы удовлетворяются в ущерб интересам других, отказ от сотрудничества).
4. Компромисс (стороны немного уступают друг другу в рамках тех позиций, которые были озвучены; учитываются сиюминутные интересы, причины конфликта не затрагиваются).
5. Сотрудничество. Это максимально успешный способ работы с конфликтом. В то же время он самый сложный, потому что в ситуации, когда кажется, что стороны противоречат друг другу, достаточно трудно находить позиции «выигрыш – выигрыш». На самом деле это — единственная возможность конструктивного разрешения любого конфликта.

Решение рядом

Елена Виль-Вильямс: «Организационный конфликт решить проще, чем бытовой: просто потому, что даже если у отделов разные задачи, всё равно всегда есть общая цель компании, которая на самом деле может примирить и ту, и другую сторону.
В рабочем контексте, когда люди в обсуждении добираются или до главных целей, или до главных ценностей организации, — конфликт можно разрешить.
Поэтому самое важное для человека, находящегося в остром конфликте — это понимание, что вокруг него не враги, а разумные люди, которые пришли на работу с теми же целями, конструктивными и позитивными намерениями. Даже если сейчас возникло какое-то нарушение справедливости, или ситуация недопонимания — это временно, и конструктивное решение всегда можно найти. На работе просто не может быть полного подрыва, когда один отдел выиграл, а все прочие проиграли — это нереально и абсурдно.
Следует всегда это помнить: так мы сможем справиться со своим эмоциональным состоянием, вернуться к фактам и в конечном счете — договориться к общей пользе».

____________________________________________________________­_________________
Сторонние причины

В идеале разрешать конфликты должны сами сотрудники: они могут сами возвращаться от чувств к фактам, задавать точные вопросы («Почему вы думаете именно так?»), совместно обсуждать проблемы.
Но когда конфликт уже вышел на уровень эмоций и обвинений, то, к сожалению, его «погашением» приходится заниматься руководителю отдела или предприятия. Его задачей, помимо перечисленных выше, является еще и рассмотрение собственной политики: очень важно дополнительно увидеть все причины, которые сделали конфликт возможным.
Например, конфликт провоцирует неправильная схема мотивирования — чувствуя, что он неправильно оценен и награжден не по заслугам, сотрудник начинает придираться к коллегам, сравнивать себя с ними.

9 шагов к пропасти

Австрийский ученый Фридрих Глазл, признанный авторитет в области конфликтологии, выделяет 9 стадий развития конфликта.

1. Отвердение — есть напряженность, но пока нет лагерей.
2. Дебаты — черно-белое мышление, набор приверженцев.
3. Действия — потеря эмпатии, начало действий.
4. Имидж, коалиция — навязывание друг другу отрицательных ролей, «пророчества».
5. Потеря лица — пересмотр прошлого, приписывания образа добра и зла, изгнание, отторжение.
6. Стратегия угроз — угрозы и ультиматумы.
7. Ограниченные уничтожающие удары — противник не рассматривается с человеческих позиций.
8. Расщепление — парализация и дезинтеграция вражеской системы, отделение представителей от тылов.
9. Вместе в пропасть — уничтожение даже путем самоуничтожения.


Горинова Ольга, журналист
Свернуть

"Лукавые" переговоры Автор Евгения Вокач Источник: Журнал "Нескучный сад" № 7 (42) июль 2009 год По долгу работы мне приходится заниматься партнерскими переговорами, и очень не нравятся принципы, по которым нередко принято эти переговоры вести: ты не можешь прямолинейно и честно сказать, что хоч...
Читать дальше

"Лукавые" переговоры
Автор Евгения Вокач
Источник: Журнал "Нескучный сад" № 7 (42) июль 2009 год


По долгу работы мне приходится заниматься партнерскими переговорами, и очень не нравятся принципы, по которым нередко принято эти переговоры вести: ты не можешь прямолинейно и честно сказать, что хочешь от своего партнера, какие выгоды думаешь получить, а что дать взамен. Свои цели нельзя подать открыто, нужно хитрить. Все искусство переговоров основано на обмане и манипулировании. Ты должен говорить не всю правду или говорить правду с какой-то определенной целью. У меня постоянно остается после этих переговоров неприятный осадок. Ведь еще преподобный Амвросий Оптинский говорил: "Где просто, там ангелов со сто". А в искусстве переговоров нет никакой простоты, одно лукавство. Или я как-то неправильно к этому отношусь и это всего-навсего лишь методики? Тогда почему мне так часто после переговоров бывает противно? Ксения

Елена ВИЛЬ-ВИЛЬЯМС, директор по развитию Школы менеджеров «Арсенал», тренер-консультант:

— Я очень рада, что кто-то задумывается о нравственной стороне проведения переговоров. Потому что к нам нередко обращаются клиенты, которые просят научить их некорректным приемам на переговорах, но мы с моим партнером по тренингам режиссером Игорем Чулановым сознательно отказываемся от таких предложений, так как уверены, что есть способы ведения переговоров, которые позволяют оставаться честным по отношению к своему партнеру и при этом добиться желаемого результата.

Для многих людей наиболее известным и привычным методом проведения переговоров является так называемый торг. При его применении обе стороны вынуждены идти друг другу на уступки и искать компромиссы, но одна из сторон не сможет достичь на 100 процентов желаемого результата, так как ей придется в чем-то уступить. Применяя такой метод, многие люди используют некоторые способы манипуляций — например, утаивание или, наоборот, слишком быструю подачу информации. Но, как мы уже отметили, есть и другие варианты проведения переговоров — это так называемый гарвардский способ. Его главный принцип — найти такое решение, которое выгодно обеим сторонам. Партнеры учитывают интересы друг друга, правильно излагают информацию и опираются на реальные факты, исключая применение нечестных техник. Когда мы применяем стиль "торга", переговоры ведутся в одной плоскости, где мы заранее ограничиваем себя какими-то рамками условий, на которые можем или не можем пойти. Для "гарвардских переговоров" необходимо расширить эти рамки и посмотреть на проблему с другой стороны, так как наше решение может находиться в другой системе координат. Приведу пример из области продаж: торговый представитель одной компании хотел заключить договор о поставке продукции с одним из магазинов. Ему было необходимо продать определенный объем продукции и дополнительно установить фирменный холодильник. Но была одна сложность: магазин был очень маленький и о размещении холодильника не могло идти речи. Однако торговый представитель заметил, что под потолком есть свободное место, и предложил именно в этом месте подвесить холодильник. Таким образом он смог найти выход из затруднительного положения: не давя на управляющего магазина, нашел нестандартное решение проблемы.

Чтобы не упустить собственной выгоды и отстоять свои интересы в бизнесе, необязательно прибегать к манипулированию. Главное — четко представлять себе, какой результат вы хотите получить в ходе проведения переговоров. Также необходимо провести анализ общей ситуации (например, изучить состояние рынка) и предположить, какую выгоду хочет получить ваш партнер. Если он конкретно и жестко настаивает на какой-то своей позиции, очень важно постараться выяснить, почему он так категоричен. Тогда можно будет найти способ договориться с ним, предложив альтернативный вариант. Приведу пример одной выставочной компании. Очень многие клиенты хотят занять на выставке центральное место и жестко настаивают на этом. Мы просили менеджеров выяснить: зачем клиенту требуется это центральное место? В одном из случаев оказалось — для того, чтобы один из высокопоставленных гостей вы¬ставки обязательно посетил их стенд. Выяснив истинную цель, сотрудники выставки убедили компанию занять другое место, заверив, что маршрут высокого гостя обязательно пройдет мимо их стенда и их потребности будут полностью удовлетворены.

Очень важно при проведении переговоров научиться противостоять манипулированию, направленному на вас. Люди, использующие приемы манипуляции, стараются задеть наш внутренний мир, повлиять на нашу самооценку. У каждого из нас есть свои слабости, именно на них и нацелен удар манипулятора, а мы легко поддаемся, потому что начинаем доказывать, что у нас все в порядке. Вот пример: застенчивый молодой человек, работник сферы ИТ, написал заявку офис-менеджеру на починку кондиционера. Офис-менеджер не хотел выполнять эту заявку, но открыто отказываться не стал, а заговорил с молодым человеком на дружеской ноте, сблизил дистанцию и уже после этого пожаловался "айтишнику", что выполнить его заявку никак не может. Как раз здесь и начинается манипулирование, потому что внутренне этот молодой чело¬век не умеет быть настойчивым и требовательным. В силу своего характера он привык реагировать на ситуацию либо спонтанно, то есть кричать на другого человека, когда его права ущемляют, либо соглашаться и уступать, если с ним обращаются "по-дружески". В результате он остался со сломанным кондиционером, а требовалось всего лишь спокойно и вежливо отстаивать свою позицию, но его внутреннее ощущение, что "я-то человек хороший и вежливый, а вежливые люди не могут требовать, когда сними по-хорошему разговаривают", позволило им манипулировать.

Важно помнить, что в переговорах вы всегда можете сказать "нет", если чувствуете, что партнер пытается предложить не устраивающие вас условия, но необходимо сказать свое "нет" вежливо, не нападая на собеседника и не провоцируя его на ответную реакцию.

Очень многие люди провоцируют партнера по переговорам на агрессивные действия, совершая неосознанные ошибки. Например, менеджер, которая на самом деле про¬сто очень плохо видела, на переговорах взяла документ для изучения и очень близко поднесла его к своему лицу, тем самым закрыв его от других участников переговоров. Партнерам показалось, что она намеренно скрывает от них важную информацию.

Важно не настраивать себя на то, что переговоры — ужасный процесс, во время которого на вас обязательно будут давить, влиять и обманывать. Например, можно относиться к переговорам как к некоторой игре, в которой партнер пробует вас на прочность.

Необходимо хорошо готовиться к переговорам, делать реальные предложения, и тогда никого не нужно будет обманывать. Если человек уверен в себе, хорошо понимает, какой результат устроит противоположную сторону, знает, какой выгоды он хочет достичь, и правильно соотнес все составляющие этого уравнения, то переговоры приводят к взаимовыгодному сотрудничеству, которое доставляет удовольствие обеим сторонам.


Протоиерей Аркадий ШАТОВ, настоятель храма Святого царевича Димитрия при ГКБ № 1, председатель епархиальной Комиссии по церковной социальной деятельности:

— Во-первых, важно, какая у переговоров цель. Когда человек делает какое-то дело, ему, конечно, интересно, чтобы его дело развивалось, чтобы его сотрудники получили прибыль, чтобы его товар продавался. Но при этом по-христиански будет, если он подумает и о своем партнере по переговорами, о его выгоде, чтобы и он не был обманут. Нормальные переговоры должны быть взаимовыгодны. А если цель — обогатиться за счет другого, обмануть, получить только какую-то свою выгоду, то это, конечно, грех, и неприятный осадок после таких переговоров будет оставаться обязательно.

Вполне допустимо, что в нормальных честных переговорах вы не всегда можете сразу сказать всю правду — ведь даже в обычном разговоре мы редко когда говорим что-то "в лоб". Даже Господь в Евангелии не всегда все прямо говорит. Но в Его словах никогда не было лукавства, Господь говорил мудро, и Его невозможно было в чем-то уловить, хотя многие и пытались это сделать.

Конечно, "где просто, там ангелов со сто", но есть и другая цитата — "иная простота хуже воровства". У меня была одна знакомая, она все время рубила с плеча, то, что она говорила, было правильно, но такое ощущение после этого оставалось, что тебе дали пощечину. Не всегда человек сразу может и должен все сказать. И Бог нам не всю правду открывает.

Второе, что очень важно в переговорах, — с кем они ведутся. Ведь переговоры могут вестись и с врагом — например, дипломаты двух стран ведут переговоры, а страны при этом враждуют. И если вести такие переговоры открыто, это все равно что рассказать все тайны своей страны врагу.

Наверное, и в бизнесе есть какие-то структуры, которые противодействуют, конкурируют, кто-то хочет тебя погубить — есть разные ситуации, разные отношения между бизнесменами, — и здесь нужно быть осторожным, потому что в переговорах с врагом правда может быть использована против тебя и твоего дела. Переговоры — это же не про¬сто личные дружеские отношения. Старец отец Павел (Груздев) говорил: всех люби и всех бойся.

Если мы в восточном магазине ведем переговоры о покупке какой-то вещи, то мы должны знать, что на Востоке принято изначально завышать цену, и, имея дело с восточным продавцом, конечно, не нужно быть слишком простым, нужно торговаться, не соглашаться, показать, что эта вещь тебе не нужна совершенно, — это нормально на Востоке. Также и в современных деловых переговорах есть какие-то правила, о которых нужно знать.

И третье, что важно, — это твои мотивы. Если тобой руководит тщеславие, гордость, желание обогатиться, добиться более высокого положения, удовлетворить свои сугубо личные интересы , то есть если в твоих мотивах есть какая-то нечистота, то гадкий осадок всегда останется в душе. Для начала лучше честно хотя бы самому себе признаться — ведь Бог-то смотрит на тебя и знает все твои мотивы и твою истинную цель.

Человеку, задавшему вопрос, я бы посоветовал постараться понять, когда появляется у него этот неприятный осадок, после чего. Если его дело доброе, хорошее, то нужно его делать, невзирая на все трудности. Учиться быть более спокойным. Ведь такой осадок может оставаться и от какого-то азарта — достичь своего в любом случае.

Когда человек неспокойно относится к своей жизни, недоволен тем, что у него есть, мучается, переживает, это все тоже будет оставлять осадок в душе. Поэтому в переговорах с людьми нужно всегда молиться Богу, стараться в простоте предстоять перед Ним и просить, чтобы совершалась Его святая воля.
Свернуть

Осторожно, клиент-манипулятор! Источник: Журнал «S-Files» № 9 2007г. автор статьи - Ольга Горинова Версия для печати Осторожно КЛИЕНТ-МАНИПУЛЯТОР! «Сколько можно терпеть такое унижение? С нормальными людьми всегда можно договориться... А с «этими» бесполезно... Они только кричат, оскорбляют, пы...
Читать дальше

Осторожно, клиент-манипулятор!

Источник: Журнал «S-Files» № 9 2007г. автор статьи - Ольга Горинова
Версия для печати

Осторожно КЛИЕНТ-МАНИПУЛЯТОР!

«Сколько можно терпеть такое унижение? С нормальными людьми всегда можно договориться... А с «этими» бесполезно... Они только кричат, оскорбляют, пытаются выудить у тебя деньги и доставляют кучу проблем... Какая-то безнаказанность получается... Разве это справедливо?»

С таким письмом обратился на один из форумов по защите прав потребителей частный предприниматель. Его негодование направлено против клиентов-«манипуляторов». И подобных обращений множество. Проблема касается всех: и call-центров, и сервисных работников. Что делать, когда на другом конце провода звучат угрозы и оскорбления? Как поступить, когда ты понимаешь: тобой манипулируют как куклой? Как защитить себя и свою компанию от покупате-ля-«экстремиста»?
Проблема манипуляторов имеет два аспекта. В первую очередь нужно знать психологические основы манипулирования, признаки этого процесса и основные способы защиты от него. А во-вторых, необходимо иметь «за спиной» надежное юридическое обоснование своей правоты.
О проблеме манипуляторов мы беседовали с Еленой Виль-Вильямс, директором по развитию и тренером Школы менеджеров «Арсенал», и Марией Михеевой, консультантом по правовым вопросам Единой службы поддержки Samsung.

Что такое манипуляция?
На тренингах Школы менеджеров «Арсенал» определение манипуляции звучит так: это скрытое воздействие с целью получения выгоды. Эверетт Шостром, психолог и признанный авторитет в вопросах манипуляции, приводит еще одно толкование: манипуляция - это обращение с людьми как с неодушевленными предметами. Можно сказать еще: это создание вымышленной реальности, подтасовка фактов с тем, чтобы заставить человека действовать вопреки его воле, убеждениям, правилам на пользу манипулятору.
Правда, иногда «моделирование реальности» вовсе не вредно...

Хорошая сторона манипулирования
Елена Виль-Вильямс:
Все зависит от цели. Если цель - благо, то какие-то действия могут быть социально оправданы. Психотерапевты, с разрешения пациентов, тоже применяют техники манипуляции, чтобы помочь им.
Или пример из мира культуры: хороший кинофильм или хороший спектакль. Некоторым образом это тоже манипуляция - создание иной реальности. Но это - позитивная манипуляция, создание выдуманных миров, погружаясь в которые человек познает что-то о себе самом.
Еще пример: родители, укладывая ребенка спать, в какой-то степени манипулируют им: «Пойдем, я тебе сказку на ночь расскажу»... Прямым приказом ребенка спать не заставишь. Но наши мамы и бабушки прекрасно знают «обходные маневры», которые и ребенку приятны, и результат дают прекрасный.
Но есть сферы, где важны честные, прямые отношения, в которых люди договариваются напрямую. К таким сферам относятся торговля, оказание услуг. И если здесь одна сторона начинает манипулировать другой - возникают конфликты, несправедливое отношение, «ступор» в решении проблем. И этому надо уметь противостоять.

Почему люди манипулируют?
Елена Виль-Вильямс:
Манипуляции возникают в том случае, если человек не видит прямого пути достижения своей цели. Скорее всего, если ему показать способ решения, он перестанет манипулировать. Хотя бывают люди, от природы склонные к манипулированию другими.
Зачастую бывает так, что манипулирующее поведение - результат того, что человек был ранее обижен какой-то другой компанией, что когда-то к нему отнеслись несправедливо.
А ведь несправедливость - очень сильный посыл к действию. К тому же то, что с человеком обошлись несправедливо, с его точки зрения может дать и ему право на некорректное поведение.

Виды манипуляций
И таким образом получается, что манипулятор изначально настроен не на решение вопроса, а на конфликт. Даже если компания предлагает взаимовыгодное решение проблемы, манипулятора это не успокоит. Он преувеличивает и подтасовывает, он оказывает сильное эмоциональное воздействие, и цель его здравому уму не видна.
Манипулируя, человек может давить на жалость.
Например, бывает так, что человек начинает преувеличивать тяжесть своего положения, словесно его усугублять. Здесь цель - вызвать сочувствие и получить какие-то преимущества, стать исключением из правил, принятых для всех остальных (получить льготы, не предназначенные для него скидки и т. д.). То есть фактически манипулятор хочет, чтобы ради него нарушились правила и законы компании, магазина. Яркий пример - доставка товаров. Не все товары подлежат бесплатной доставке. Однако если за дело взялся манипулятор, он будет «выколачивать» из магазина бесплатную доставку любого предмета, всячески давя на жалость (я инвалид, у меня трое детей и мне некогда, у меня остеопороз локтевого сустава - все что угодно, причем зачастую это неправда). Внутри каждого из нас есть образ «себя как хорошего человека»: нам очень важно, что мы помогаем другим людям, относимся к ним по-доброму. Этот образ и есть мишень манипулятора. Сотрудник компании ставится перед дилеммой: или проявить сочувствие, нарушив таким образом правила, регламенты компании, или преступить собственный образ «хорошего человека», но ничего не нарушить.
Как же надо действовать? Жесткий отказ не является правильным решением. Необходимо рассмотреть, насколько тяже-ла реальная ситуация для клиента. Ведь опасность видеть во всех людях манипуляторов может начисто избавить компанию от клиенториентированного подхода, который так важен сейчас. В сложных ситуациях лучше посоветоваться со своим руководителем и принять решение с ним вместе.
Второй вид - когда манипулятор угрожает, обзывает, делает неверные обобщения («Вот всегда у вас так! Вы совершенно не умеете работать! Я напишу вашему начальству о том, каким специалистам они платят деньги!»). Клиент старается сделать так, чтобы сотрудник почувствовал себя некомпетентным, нарочно вызывает у него чувство неуверенности.
И если сотрудник молодой, в этой ситуации он может просто растеряться. Его дрожащий голос и нервное поведение еще более убедит манипулятора в том, что можно продолжать обвинять сотрудника в некомпетентности. Для молодых специалистов очень важно быть уверенными в себе, знать, что они все делают правильно, и их легко выбить из седла. И если сотрудник потеряет чувство защищенности, он может почувствовать гнев, даже нагрубить провокатору! А ведь клиенту-экстремисту этого и надо. Записанный на пленку разговор попадает к менеджеру компании...

Придуманная реальность
Вот почему нужно научиться защищаться. На тренингах, которые проводятся Еленой Виль-Вильямс и Игорем Чулановым, даются знания и умения для того, чтобы вести переговоры, преобразуя экстремистское настроение клиентов, партнеров и коллег в позитивные или хотя бы нейтральные отношения.
В любой манипуляции всегда есть мишень, слабое место внутри человека, на которое воздействует манипулятор, чтобы у его «жертвы» изменилось представление, как действовать правильно и как неправильно, и он стал бы поступать исходя из ложной реальности, созданной манипулятором.
В своей книге психолог Шостром рассматривает обманные приемы, с помощью которых манипуляторы сбивают с толку человека, пытающегося разобраться в истинности проблемы и правомерности претензий. Один из таких приемов - подмена одного чувства другим: например, манипулятор может испытывать страх и неуверенность, но при этом выражать гнев. Второй частый прием - «эмоциональная карусель»: он состоит в том, чтобы обрушить на окружающих лавину эмоций, не давая им сообразить, что происходит в душе манипулятора на самом деле. Благодаря этому шквалу манипулятор может управлять людьми, которые находятся в замешательстве и не знают, как правильно реагировать.

Что делать, когда тобой манипулируют?
# Выяснить, в чем заключается манипуляция. Что делает манипулятор: подтасовывает факты, врет, эмоционально преувеличивает или обесценивает какие-то вещи?
# Со стороны фактов: восстановить реальность - получить сведения, показывающие настоящую картину действительности, истину, а не иллюзию, которую начал создавать манипулятор. Задать необходимые вопросы, проясняющие всю картину действительности.
# С психологической стороны: успокоиться. Понять, где слабая точка, в которую метит манипулятор: ваше чувство собственного достоинства, ваше желание победить, ваше ожидание справедливости.
Поняв внутри себя ту мишень, на которую воздействует манипулятор, можно освободиться и вновь управлять своим внутренним состоянием. Манипулятор пытается навязать собственную правоту, доказать, что его низкая оценка вашей компетентности и есть истина. И тогда вам нужно вспомнить, как вы взаимодействуете с другими людьми, что вы успешны, что у вас получилось то-то и то-то, - подкрепить собственную самооценку.
Привести в норму свое внутреннее состояние - самый важный момент при работе с манипулятором. Если вы перестанете идти у него на поводу, вы сможете вести себя разумно и трезво - и таким образом выиграть, взять верх в сложной ситуации.

Ваше право
Все взаимодействия клиента и сотрудника фирмы регламентируются законами Российской Федерации. Следует помнить о том, что закон создан для вашей защиты и поддержки.
Консультант по правовым вопросам Единой службы поддержки Samsung Мария Михеева:
Закон четко определяет объем прав и требований потребителя. Это касается, например, подменного фонда, сроков проведения ремонта и многих других ситуаций, связанных с претензиями потребителей. Бывает, покупатель обращается с неправомерными требованиями просто потому, что он не знает или неверно толкует закон. Но иногда имеет место и манипулирование или злоупотребление правом. В этом случае покупатель действует по схеме «закон что дышло, куда повернешь, туда и вышло», пытаясь трактовать законы в свою пользу, извращать их смысл с целью получения выгоды.
Чтобы избежать недоразумений и конфликтов, продавец должен иметь четкое представление о правах покупателя и о своих собственных обязанностях. Это во многом поможет предотвратить злоупотребление правом со стороны потребителя или так называемый «потребительский экстремизм».
Любой сотрудник фирмы, будь то работник call-центра, продавец или менеджер, должен хорошо знать основные нормативно-правовые акты, регулирующие правоотношения продавца (изготовителя, уполномоченной организации, импортера) и потребителя.

НЕ СТОИТ ПРОГИБАТЬСЯ ПОД ИЗМЕНЧИВЫЙ МИР
В современном мире есть очень много примеров манипулирования: например, телевизионные сериалы создают некий искусственный мир в целях увлечь зрителя; политики и СМИ тоже могут манипулировать. Важно не поддаваться на уловки, быть достаточно зрелой и независимой личностью, трезво смотреть на вещи.


Ваш «законный» арсенал
Объем «законных знаний» должен включать в себя как минимум:

1. Преамбулу Закона РФ «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 № 2300-1 (в ред. Федеральных законов от 09.01.1996
№ 2-ФЗ, от 17.12.1999 № 212-ФЗ, от 30.12.2001 № 196-ФЗ, от 22.08.2004 № 122-ФЗ, от 02.11.2004 № 127-ФЗ, от 21.12.2004 № 171ФЗ, от 27.07.2006 № 140-ФЗ, от 16.10.2006 № 160-ФЗ, от 25.11.2006 № 193-ФЗ). В преамбуле Закона содержится расшифровка понятий, нужных для правильной работы, если от покупателя поступают жалобы по качеству товара. Это такие понятия, как «продавец», «покупатель», «импортер», «изготовитель», «недостаток товара», «существенный недостаток товара», «уполномоченная организация». Например, были случаи, когда предприниматель покупал товар для получения коммерческой прибыли. Но поскольку он не является потребителем, значит, его требования, основанные на Законе «О защите прав потребителей», не будут правомерными.
Важен пункт, разъясняющий, что такое недостаток товара, чем он отличается от существенного недостатка. Это определение поможет вам в том случае, когда, например, вы сталкиваетесь с «экстремис-том»-гарантийщиком. Такие люди используют товар практически до конца срока гарантии, а потом приносят его в магазин, основываясь на каких-то недостатках товара. Неправомерность требований можно доказать, основываясь на определении «существенного недостатка товара» и на Постановлении Правительства РФ № 575, которым утвержден Перечень технически сложных товаров, в отношении которых требования потребителя об их замене подлежат удовлетворению в случае обнаружения в товарах существенных недостатков.
2. Закон РФ «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 № 2300-1 (в ред. Федеральных законов от 09.01.1996 № 2-ФЗ, от 17.12.1999 № 212-ФЗ, от 30.12.2001 № 196-ФЗ, от 22.08.2004 № 122-ФЗ, от 02.11.2004 № 127-ФЗ, от 21.12.2004 № 171 ФЗ, от 27.07.2006 № 140-ФЗ, от 16.10.2006 № 160-ФЗ, от 25.11.2006 № 193-ФЗ).
Статья 18 - все, что касается последствий продажи товара ненадлежащего качества, - определяет объем ответственности каждой из сторон в случае обращения покупателя с жалобой.
Часто случается, что покупатель пытается предъявить претензии не по адресу: вместо производителя обрушивает гнев на продавца, устраивает скандал в сервисном центре по поводу товара с браком, проданного в магазине. Бывают случаи, когда клиент подает жалобу на сервисный центр: «Почему для ремонта сотовый телефон просто отняли, должны были выдать аналогичный на весь срок!» Сервисные центры часто не имеют подменного фонда и не оказывают услуг по временной замене, и это не противоречит закону.
3. Закон РФ «О защите прав потребителей» от 07.02.1992 № 2300-1 (в ред. Федеральных законов от 09.01.1996 № 2-ФЗ, от 17.12.1999 № 212-ФЗ, от 30.12.2001 № 196-ФЗ, от 22.08.2004 № 122-ФЗ, от 02.11.2004 № 127-ФЗ, от 21.12.2004 № 171 ФЗ, от 27.07.2006 № 140-ФЗ, от 16.10.2006
№ 160-ФЗ, от 25.11.2006 № 193-ФЗ). Статья 19 - определение сроков, в которые потребитель вправе обратиться с жалобой к продавцу или изготовителю. Если жалоба подана вне установленных сроков, покупатель не имеет права требовать замены товара, возврата денег от продавца. И как бы он ни напирал, закон на вашей стороне.
4. Постановление Правительства РФ от 19 января 1998 г. № 55, которым утвержден Перечень товаров надлежащего качества, не подлежащих обмену на аналогичный товар другой формы, размера, комплектации и т. д.

Пример. Покупатель обращается с требованием замены стиральной машины. Причина: машина оказалась слишком большой, не помещается в промежуток на кухне, оставленный для нее. В соответствии с Постановлением продавец имеет право отказать в замене товара, так как стиральные машины относятся к группе товаров, которые, при надлежащем качестве, не могут быть заменены аналогичным товаром другого размера, формы или габаритов.

Ваши действия
1. Записывайте ваши диалоги. Вы всегда сможете доказать, что именно и в какой ситуации было сказано, что было сделано. Здесь стоит вспомнить наш пример, когда манипулятор спровоцировал сотрудника на грубость и отнес запись разговора в руководство компании. Сможет ли сотрудник защитить себя и доказать необоснованность претензий? Да, если на записи слышны оба голоса и факт провокации налицо.
Как правило, у фирмы есть и свои записи, и в случае если манипулятор заглушил собственную речь, по материалам компании истина может быть восстановлена. Сотрудникам фирмы важно всегда иметь в виду, что телефонные разговоры могут быть записаны. Это создаст и дополнительный психологический барьер, позволит держать себя в руках и послужит средством защиты в случаях манипуляции.
2. Проверяйте соответствие требований законам и только потом принимайте решение. Бывает, что уже просто понятно, что человек не настроен на компромисс, не хочет ничего улаживать, желает поскандалить, «работает» только на усугубление ситуации. Это значит, перед вами манипулятор. Он может начать провоцировать вас на нарушение стандартов, законов компании. Не поддавайтесь.
3. Ведите себя предельно корректно, держите себя в руках, даже если вы видите, что клиент перешел все границы. Закон защитит вас, а не того, кто вас оскорбил. ©

РЕКОМЕНДАЦИИ ОТ ИРИНЫ СКУМИНОЙ
Наш постоянный консультант Ирина Скумина делится с читателями своими наблюдениями и советами.

Суть утверждения «клиент всегда прав» вовсе не в том, что тот, кто пришел в магазин или сервисный центр, может вести себя практически как ему вздумается. Нужно знать, как не пострадать самим, если вы имеете дело с манипулятором.
Для этого в первую очередь нужно научиться понимать, когда с вами начинает говорить манипулятор. Как правило, такое общение сопровождается рядом признаков:

1. У вас возникают неприятные ощущения по отношению к человеку, с которым вы общаетесь (обида, чувство несправедливости, гнев, горечь, душевная боль, отчаяние, страх, вина, стыд, тревога, раздражение). Этим ощущениям нужно научиться доверять, и в то же время важно уметь отличать их от собственного плохого настроения.
2. Вы застаете себя за тем, что делаете нечто, чего делать не собирались, не должны, не хотите.
3. Вам хочется сопротивляться (бежать или бороться).
4. Вы устаете от общения с этим человеком.

Если вы обнаруживаете, что при общении проявляются какие-то из этих признаков, будьте внимательны: возможно, перед вами манипулятор. Когда вы понимаете, что вами манипулируют, вы уже имеете право и возможность как-то среагировать на это.
Горинова Ольга, журналист
Свернуть

Бизнес-Театр: сценические вариации на тему деловых переговоров Авторы: Виль-Вильямс Елена и Игорь Чуланов Источник: www.trainigs.ru, дата публикации 08.04.2009 Татьяна (заглядывая в дверь кабинета генерального директора). Валерий Иванович, я хотела бы поговорить с вами, у вас есть сейчас время? ...
Читать дальше

Бизнес-Театр: сценические вариации на тему деловых переговоров
Авторы: Виль-Вильямс Елена и Игорь Чуланов
Источник: www.trainigs.ru, дата публикации 08.04.2009

Татьяна (заглядывая в дверь кабинета генерального директора). Валерий Иванович, я хотела бы поговорить с вами, у вас есть сейчас время?

Валерий Иванович. Заходи, Татьяна.

Татьяна проходит к столу и усаживается в кресло. Она открывает папку и просматривает листки, испещрённые цифрами.

Татьяна. Я вам не помешала, Валерий Иванович?

Валерий Иванович. Нет, Татьяна, у тебя же важный вопрос? (Татьяна кивает). Сейчас я дочитаю письмо клиента, и мы с тобой поговорим.

Валерий Иванович — генеральный директор, 41 год. Работает со дня основания компании.

Татьяна — 23 года, настойчивая, обаятельная, эмоциональная, назначена 3 месяца назад руководителем отдела продаж одного из московских подразделений.

Звонит телефон.

Валерий Иванович (снимает трубку). Я слушаю...

Татьяна вздыхает и откидывается на спинку кресла.

Валерий Иванович. Нужно сказать Леониду, чтобы он перезвонил и выяснил, почему они до сих пор не согласовали с ними этот вопрос... да... нет, я уже отправил... сейчас проверю... да, в прошлую пятницу, хорошо. Как там с Воронежем... понятно... хорошо... и скажи Леониду, чтобы он мне перезвонил. Минут через... (Татьяне) У тебя надолго?

Татьяна (оживляясь). Я думаю... минут на пять, не больше.

Валерий Иванович (в трубку). Через пятнадцать минут. (Вешает трубку, нажимает селектор). Маша, два чая, пожалуйста. (Татьяне) Чёрный, зелёный?

Татьяна. Зелёный.

Валерий Иванович (в трубку). Два зелёных. (Татьяне) Я тебя слушаю.

Татьяна. Валерий Иванович...

Валерий Иванович. Ну, ты не грузи так, Татьяна, давай по-боевому, чего ежика тянуть... Ну?

Татьяна глубоко вздыхает.

Валерий Иванович. Понятно... Татьяна, ты же руководитель...

Татьяна. Я хочу с вами поговорить по поводу зарплаты наших сотрудников.

Валерий Иванович. Ах, вот что, а ты думаешь, мы в пять минут уложимся... по вопросу зарплаты сотрудников?

Татьяна. Я думаю, уложимся.

Валерий Иванович. Это хорошо, что ты так думаешь, а у тебя только этот вопрос?

Татьяна. Только этот.

Валерий Иванович. А про выполнение месячного плана мы когда сможем поговорить?

Татьяна. Как вы скажете, Валерий Иванович, так и поговорим.

Валерий Иванович. Понятно, ну хорошо. Так что ты про зарплату сотрудников хотела мне сообщить интересного?

Татьяна. Работаем мы лучше, а зарплата у конкурентов выше!

Валерий Иванович. Ты про которых «конкурентов», Татьяна?

Татьяна. Про Вересконт, например. И не только про них.

Валерий Иванович. Татьяна. Если мы будем равняться на Вересконт, то я боюсь, что мы сможем выплатить зарплату нашим сотрудникам только за один месяц, а потом все дружно вслед за Вересконтом пойдём записываться на биржу труда.

Татьяна. Разве Вересконт не наш конкурент? Если мы сравниваем себя с ними по объему продаж и качеству услуг, почему мы не можем сравнивать себя с ними по зарплате сотрудников?

Валерий Иванович. Татьяна, это, конечно, полезно — подробно изучать то, какая зарплата у наших конкурентов, а почему бы тебе не поинтересоваться у них ещё и про условия работы?

Татьяна. А зачем я должна этим интересоваться?

Валерий Иванович. Ну, ты же делаешь сравнения... Тебя что больше волнует, как мы работаем в нашей компании или как хорошо работать в Вересконте?

Татьяна (обращаясь к тренеру-режиссёру в зрительный зал). Ну, вот так точно он и разговаривает, а я не знаю, что нужно отвечать...

Режиссер (Татьяне). Почему, Татьяна, вы не знаете, что нужно отвечать?

Татьяна. Потому что я начинаю волноваться, когда со мной так разговаривает генеральный...

Участник из зала. Да нормально он с тобой разговаривает... Это же генеральный...

Режиссер (участнику из зала). А вы, Дмитрий, извините, тоже генеральный?

Участник из зала. Нет... Я исполнительный директор. Я вообще из другой компании. Я думаю, она сама стала его провоцировать.

Режиссер. Понятно. (Татьяне, успокаивающе) Вот видите, Татьяна, бояться генеральных не надо, они, как правило, все хорошие и добрые, главное, провоцировать их не надо.

Смех в зале, Татьяна улыбается.

Татьяна. Я не знаю, что мне делать. У нас генеральный действительно хороший, но о сотрудниках он... забывает... иногда.

Режиссер. Татьяна, у вас отличные руководители, мы их знаем. Они умеют думать о сотрудниках. Смотрите, какую сильную компанию они смогли построить, невозможно построить такую хорошую компанию и сделать такую классную команду, как у вас, не думая при этом о сотрудниках.

Татьяна. Я знаю, но я считаю, что это неправильно — платить такую низкую зарплату. Вы бы знали, какие у нас требования и сколько мы работаем...

Участник, исполняющий роль Валерия Ивановича. Она с самого начала стала бояться, я даже ещё ничего страшного не успел сделать.

Режиссер. А вы замышляли сделать с Татьяной что-то страшное?

Смех в зале.

Валерий Иванович. Замышлял, но потом передумал, она так переживала, что я решил пока подождать.

Режиссер. Татьяна, вы когда начали бояться, когда Валерий Иванович вас про зелёный чай что-то страшное спросил?

Татьяна. Нет, раньше...

Режиссер. Когда же?

Татьяна. За дверью, до того как вошла.

Режиссер (Татьяне, указывая на Александра — исполнителя роли Валерия Ивановича). Посмотрите на Александра, Татьяна... (Александру) Улыбнитесь, пожалуйста, Александр. (Лицо Александра озаряется улыбкой) (Татьяне) Вот видите, он добрый, Татьяна. (Обращаясь ко всем участникам) Итак, давайте посмотрим с самого начала, что было сделано Татьяной хорошо, а что можно было бы сделать лучше.

Юрий (участник). Я считаю, что Татьяна внимательно слушала руководителя, ждала пока он закончит разговаривать по телефону... но потом она вдруг стала нервничать и разговаривать с Александром слишком резко, что ли... и не знала, что дальше делать.

Режиссер. Почему она так себя вела, как вы так думаете, Юрий?

Юрий. Она долго мялась, прежде чем ответить, какой чай она будет пить. Думаю, она очень боится своего руководителя.

Режиссер. То есть вы думаете, Юрий, что она до такой степени боится своего руководителя, что не способна даже сказать, какой чай ей больше нравится?

Юрий. Да.

Режиссер. Может быть, Татьяна по какой-то другой причине замялась?

Юрий. По какой?

Режиссер. Может быть, она просто не хотела тратить время на чай, ни на зелёный, ни на черный, она ведь за другим пришла. Это так, Татьяна?

Татьяна. Да.

Режиссер (в зал). Мы вообще-то договаривались сначала говорить про то, что было сделано хорошо...

Ольга (участница). Видно, что Татьяна переживает. Важно, чтобы её руководитель понял, что она переживает не только за своих сотрудников, а за компанию тоже.

Режиссер. Да, очень важно объяснить руководителю свою позицию. Давайте поменяем исполнителей. (Александру и Татьяне) Спасибо, давайте посмотрим, как это будут делать другие. (В зал) Кто может попробовать поработать в роли Татьяны и сделать по-другому?


Это запись тренинга-спектакля, который проходил в Школе менеджеров «Арсенал».

Чуланов Игорь: тренинг в формате спектакля (Бизнес-театр) позволяет создавать живую, эмоциональную атмосферу, активно вовлекать участников в выполнение заданий и адаптировать под каждого из них задачи тренинга. Похоже на репетицию в театре. Репетиция — это всегда игра, яркие персонажи, неожиданные повороты в сюжете, много эмоций. Репетиция — персональный процесс, и режиссёр должен хорошо чувствовать актёров.

Взрослым людям учиться не всегда хочется и это естественно — у каждого есть свой собственный профессиональный опыт, его нужно учитывать и уважать. Театральный, игровой формат позволяет снимать психологическое напряжение и сопротивление участников. На тренинге в течение 3,5 часов мы работаем над «локальными» проблемами и не ставим задачу дать исчерпывающий объём информации, например, по теме деловых переговоров. В таком формате есть определённые преимущества.
Персонализированный подход позволяет, во-первых, увидеть участнику его «личный вклад» в создание проблемной ситуации и, во-вторых, отработать конкретный, применимый в данной ситуации, коммуникативный навык.

Елена Виль-Вильямс: Мы постоянно сталкиваемся с большим количеством «мертвых» знаний у менеджеров. Люди учатся, читают умные книжки, могут объяснить, как всё правильно делать. Проблема в том, что свои знания менеджеры не всегда эффективно используют в деловых взаимоотношениях. С трудом получается не давить на клиента, не конфликтовать с руководителем, добиваться поставленных целей, не разрушая взаимного доверия.

Создаётся впечатление, что часто менеджерам не хватает не столько теоретических знаний и инструментов, сколько базового понимания, что строить отношения в современном бизнесе на принципах «подавления и захвата» не только невыгодно, но и бесперспективно. Доверие — это стратегический ресурс компании, и, как всё хорошее, этот ресурс исчерпаем. Тренинг в формате спектакля учит людей ответственно и бережно относиться к деловым отношениям. Он позволяет прочувствовать принцип «выиграл-выиграл». Мы аккуратно «включаем» этот полезный «тумблер» в каждом участнике и рассказываем, когда и как им нужно пользоваться.

Чуланов Игорь. На тренинге-спектакле в зале часто звучит смех, но Бизнес-Театр — не развлечение. Это сопричастность, игра в серьёзное, в самих себя, в своё избегание наболевших вопросов, в свои профессиональные и личностные качества. Его цель — совершенствование компетенций построения деловых отношений.

Продолжение спектакля Бизнес-Театра с Ольгой в роли Татьяны

Ольга. Валерий Иванович, я хотела у вас узнать, насколько вы сейчас довольны работой моего отдела?

Валерий Иванович. Татьяна, сейчас в твоём отделе, насколько я могу сделать вывод из тех данных, которые у меня есть на данный момент, всё вроде бы нормально. Наконец, не без дополнительных усилий, вы всё-таки вышли на те показатели, на которые должны были выйти несколько раньше. Сейчас я посмотрю, подожди... да вот твои цифры, вот план, посмотри, месяц назад. Главный вопрос в том, как долго вы так продержитесь? У тебя ведь уволились два менеджера. Что ты об этом думаешь? С чем это связано?

Ольга. Да, Валерий Иванович, действительно, у нас на прошлой неделе Максим уволился, он ушёл работать в Вересконт, там ему пообещали зарплату на 15% больше. И Елена ушла в декретный отпуск. Действительно, теперь у нас на два человека меньше. Хорошо, что вы в курсе того, что происходит с персоналом у нас в отделе. Проблема на самом деле в том, что могут уйти и другие. Я провела мониторинг зарплат и выяснила, что она у нас достаточно низкая для нашего рынка... Поэтому я хотела посоветоваться с вами...

Валерий Иванович. Ты разве не знала, что Елена должна уйти в декрет?

Ольга. Знала, я искала, но найти менеджера её уровня не так-то просто. Вы правы в том, что нужно страховаться. Как вы считаете, Валерий Иванович, можем ли мы взять вместо Елены менеджера, у которого меньший опыт?

Валерий Иванович. Татьяна, я согласен с тем, что хорошие менеджеры по улице спокойно не гуляют, даже в такой ситуации, как сегодня. Чем больше надо работать, тем меньше тех, кто это умеет делать. Ольга, знаешь, как нужно решать неразрешимые задачи? Смотрела фильм «Чародей»? Помнишь, как в нем один волшебник учил главного героя проходить сквозь стены? Видишь цель! Концентрируешься и вперед... Нужно лучше искать, у нас хорошая компания, есть чем мотивировать людей, кроме денег.

Ольга. Я вас понимаю, Валерий Иванович. Я тоже за компанию, хорошие менеджеры — это капитал, за который имеет смысл платить больше.

Валерий Иванович. Татьяна, ты, видимо, считаешь, что у меня под столом печатный станок стоит? Если бы я мог платить деньги тому, кто это заслуживает, неужели я бы этого не делал?!

Ольга. Я, Валерий Иванович, уверена, что именно благодаря вашему ответственному и правильному отношению к деньгам мы сегодня себя чувствуем лучше, чем наши конкуренты в финансовом отношении. И я не предлагаю вам раздавать деньги, потому что я хочу какую-то личную выгоду в этом для себя найти, а хочу у вас спросить, не считаете ли вы, что имеет смысл поискать возможность оплачивать адекватно работу тех сотрудников, от которых зависит то положение, которое мы занимаем на рынке?

Режиссёр. Так, хорошо, многое было сделано лучше, страха не было, было даже...

Игорь Чуланов: Театр — искусство, которое покоряет зрителя сценами живых человеческих отношений, похожих на его собственные. В театре своей повседневной жизни мы играем различные роли. Иногда это получается хорошо, иногда не очень. У каждого человека есть свой «репертуарный лист»: сотрудник, менеджер, бухгалтер, руководитель... Люди надевают костюмы и участвуют в разнообразных по жанру спектаклях, используя с большим или меньшим успехом, как и актёры на сцене, театральные приёмы: играют, переживают, сопереживают, рассказывают истории, жестикулируют, ведут переговоры-диалоги в офисе, в аудитории, в магазине, салоне...

Мир, в котором мы живём, становится всё более ярким, многоликим, эмоциональным и вместе с тем очень хрупким. Возможно поэтому театр становится более внимательным к реальным людям, к их повседневной жизни, их чувствам и поступкам. Людей всё больше начинают интересовать сами люди и мир, который они строят вокруг себя. Сегодняшний зритель всё меньше и меньше вписывается в роль отстранённого наблюдателя, для которого посторонний драматург пишет сценарий про чужие проблемы, а актёры потом наигрывают на сцене. Качество и острота впечатления от спектакля сегодня зависят от того, в какой степени зритель чувствует себя со-творцом этого спектакля, а сюжет спектакля — близким, созвучным и узнаваемым.

Елена Виль-Вильямс: Мне очень хотелось найти возможность реконструкции внутренней жизни человека на бизнес-тренинге. Это почти не удавалось — возникало противоречие между задачами и методом. Психодрама не подходит — она открывает внутренний мир человека и делает его чрезвычайно уязвимым в процессе обсуждения вопросов бизнеса, где царит формальный и закрытый способ коммуникации. То, что подходит для работы с личностными ситуациями, становится препятствием для работы с ситуациями делового характера.

Идея Бизнес-Театра интересна с точки зрения новых способов работы с участниками на тренинге. В ней много плюсов. Главных — два.

Плюс первый: формат игровой, очень театральный, и это даёт возможность участнику спрятаться за персонажем, в роли которого он выходит на сцену. Конечно, прообразом персонажа является сам участник, но такая «коварная подстава» принимается с удовольствием. Это происходит потому, что размышлять, переживать о себе в третьем лице в спектакле про собственную жизнь скорее приятно и увлекательно, чем опасно. На тему всего самого «ужасного и страшного», «что может в конце-концов произойти», потому что «оно именно так и бывает» и «чего-либо другого бесполезно ожидать» колдует режиссер спектакля, он же тренер. Он создает красочные образы, живые и очень смешные картинки, невероятно яркие метафоры, объясняющие смысл происходящего.

Итак, плюс второй — это способ работы, который не даёт заскучать в то время, когда на самом деле решаются очень серьёзные задачи личностного и профессионального уровня. Участники учатся менять жанр своих историй, превращать тупиковые грустные сценарии в историю о самих себе, в которой им увереннее и легче заниматься своим профессиональным делом.


Технология тренинга-спектакля существенно отличается от стандартных технологий ролевых игр, которые проводятся на тренингах по развитию коммуникативных компетенций. В ролевой игре ведущий предлагает участнику проиграть ситуацию своих отношений с клиентом и затем даёт обратную связь в привязке к заданным критериям и поставленным задачам. Ведущий в данном случае выполняет роль эксперта и фасилитатора. В тренинге-спектакле реконструкция ситуации с помощью профессионального режиссера позволяет рассматривать ситуацию не как последовательность эффективных или неэффективных итераций, но как авторский сценарий, и включить фантазию участника и его эмоциональность. В сложных психологических ситуациях людям свойственно фантазировать, домысливать, превращать партнёра по переговорам в «страшного», «ужасного», «опасного» персонажа-противника. В такой работе, кроме обычных тренерских техник, присутствуют режиссерские «фишки»: игровой драйв, мизансценирование и хореография, разновариантные жанровые интерпретации авторского сценария. Такая сложная работа по изменению отношения участника к себе, к ситуации и к другим ее участникам в стандартной технологии ролевых игр не проводится.

Зрительный зал — обычная аудитория. В центре стол переговоров. Начало - несколько вводных фраз и первая ситуация. Из зала на сцену к столу выходит молодой человек.

Константин (менеджер по работе с клиентами). Я хотел бы разобраться с одним VIP-клиентом, который невменяем...

Режиссер. В каком смысле «невменяем»? Что он делает?

Константин. Он несет полную околесицу.

Режиссер. VIP-клиент?

Константин. Мы являемся официальными дилерами итальянского завода. Этот VIP-клиент хочет купить продукцию на достаточно значительную сумму... У нас, но по ценам завода производителя. За все время моей работы, сколько я себя помню, такого еще не было. Все вменяемые клиенты покупают у авторизованных дилеров, потому что можно получить сервисное обслуживание и гарантию. А этот подсчитал, что напрямую выйдет дешевле, и предлагает нам продать ему по тем ценам, которые он видел в Италии. Говорит при этом, что гарантия ему не нужна... Очень своеобразный клиент. VIP. В этом вся проблема.

Режиссер. Если это VIP-клиент, то говорить и даже думать, что он невменяемый, не надо. Вообще про клиентов нужно стараться думать только хорошее, а про VIP-клиентов тем более.

Константин. Я знаю, я пробовал, но про этого у меня думать хорошее не получается...

Режиссер. Ну, он же как-то обосновывает свою позицию?

Константин. Обосновывает! Он её никак не обосновывает, он захотел, чтобы мы ему продали дешевле, вот и всё.

Режиссер. Да, сильно вы на него рассердились.

Константин. А как же мне на него не сердиться? Он был в Италии, там всё подробно выяснил, приехал сюда и нас уговаривает, чтобы мы ему продали по итальянским ценам. Очень сообразительный.

Режиссер. Поэтому он и VIP.

Константин. Наверное.

Режиссер. Как бы то ни было, вы должны с ним правильно разговаривать, и постараться договориться таким образом, чтобы он купил у вас по вашим ценам.
Вы ведь, надеюсь, не предлагали ему ехать покупать в Италию.

Константин. Предлагал.

Смех в зале.

Константин. Я ему объяснил, что он может ехать в Италию, там купить, но он на этом потеряет больше.

Режиссер. Ну, и...

Константин. Он не поверил.

Режиссер. Не поверил и продолжает вас уговаривать продать по итальянским ценам?

Константин. Да! Я же говорю, он невменяемый!

Режиссер. А сколько времени вы уже ведёте с ним переговоры по этому вопросу?

Константин. Три месяца.

Режиссер. А обычно сколько времени занимают у вас переговоры по подобному продукту?

Константин. Ну, неделю, максимум две.

Режиссер. Настойчивый какой клиент, как он к вам привязан.

Голос из зала. Через месяц вы ему продадите по той цене, которую он у вас просит, он вас вынудит. Цены упадут, вы и продадите.

Режиссер. Константин, давайте посмотрим, как вы с ним разговаривали.
(Обращается в зал) Кто хотел бы попробовать сыграть роль VIP-клиента?

Мария. Давайте, я попробую. (Константину) Только мне не совсем понятно — у вас договор с производителем есть?

Константин (грустно). Есть, но в договоре нет ничего про это. Я же не могу ему сказать: «Понимаете, в чём дело, до сих пор такая чушь никогда никому кроме вас в голову не приходила, вы, так сказать, первый, кто до такого додумался, поэтому в договоре про это ничего не написано. Итальянцы, к сожалению, не учли, что у нас в России бывают такие мозговитые, как вы, клиенты, и поэтому сделали договор, в котором не отмечено, что продавать по ценам, по которым продают в Италии, нельзя. Но, несмотря на такую досадную оплошность, я всё равно этого делать не буду».

Режиссер. Достаточно витиевато и напряженно. Давайте всё-таки попробуйте поговорить с Марией.

Константин разговаривает с VIP-клиентом, его голос неуверен, плечи опущены, не глядя в глаза клиенту, он объясняет ему, что так работать не положено, что надо работать с дилерами в России, а не с итальянским заводом...

Режиссер. (Константину) Вы услышали для себя что-то новое?

Константин. Да, но я не знаю, как поговорить с ним по-другому, чтобы его не обидеть, и не сказать ему все, что я о нем думаю. Поэтому я и разговариваю с ним ВЕЖ-ЛИ-ВО.

Режиссер обращается к другому участнику в зале (Виктору) и просит его сыграть роль Константина, а Константина сыграть роль VIP-клиента.

Виктор спокойно и достаточно твердо объясняет порядок работы компании с клиентами, выявляет потребности, предлагает начать сотрудничество и заключить договор.

Константин, таким образом, знакомится с другим — уверенным — поведением, чувствуя его на себе. Остаётся решить важную задачу, как перестать «сердиться» Константину на этого клиента. Но неожиданно Константин сообщает, что многое для себя уже понял, и что считает: иногда имеет смысл признать в себе человека, который склонен к соперничеству, разрешить себе это делать там, где это делать можно и полезно.

Эта психологическая компетентность участника позволяет поставить точку на работе с данной ситуацией и сделать перерыв.

Участники, эмоционально обсуждая произошедшее, проходят в театральный буфет, удачно вписывающийся в данный жанровый формат.

Елена Виль-Вильямс: С помощью игровых театральных технологий мы, с одной стороны, имеем возможность максимально приблизиться к реальной бизнес-ситуации, увидеть ее более чётко, найти правильное решение. С другой стороны, театральная игра вносит специфический способ коммуникации, при котором участник чувствует своё Я в безопасности, а это, в свою очередь, позволяет снимать сопротивление и создавать на тренинге атмосферу доверия и психологического комфорта.

На тренинге-спектакле в эмоциональной, театральной атмосфере мы работаем индивидуально с каждым из участников в контексте его собственной реальной бизнес-ситуации и находим внутри этой ситуации ее автора и пространство для создания авторского театра. Работа в данном формате одновременно эффективна и увлекательна.

В России есть тренинговые программы, которые используют театральные технологии. Они отличаются, но в каждой есть интересные идеи. Например, у некоторых акцент на обучение специфическим театральным техникам — сценическая речь, сценическое движение. Благодаря этим техникам профессионального актера хорошо видно и слышно со сцены в бельэтаже. Но использование этих приемов менеджерами может привести к формированию вычурного, неестественного стиля, недопустимого в деловом общении. Мы считаем, что очень важно применять театральные технологии, только там, где нужно, в точном согласовании с конкретными бизнес задачами, потребностями персонала и компании.

Отличие нашего Бизнес-Театра — в постановке целей. Коммуникативным навыкам мы обучаем во вторую очередь, а в первую — учим людей работать и решать самые сложные профессиональные задачи с удовольствием, в сотрудничестве со своими руководителями, партнёрами, клиентами, коллегами. Мы не ставим и не разбираем на тренингах пьесы классиков или современных драматургов, не отрабатываем навыки сценической речи и движения, не предлагаем делать театральные этюды, не обучаем использовать в общении с клиентами маски, не обсуждаем и не решаем сложных личностных проблем с помощью методов психодрамы. От театра мы берём немного, но самое главное — его игровую природу и многовариантный способ восприятия реальности.

Например, мы работали с опытным менеджерам отдела продаж, которым нужно было отработать непростой сценарий переговоров с ключевым клиентом. Работа с командой менеджеров шла в течение 4-х часов. Это были действительно опытные, профессиональные переговорщики, умеющие работать с возражениями. Но мы поняли, что их партнёрам по переговорам удавалось, используя активное эмоциональное давление, выводить менеджеров компании на позицию соперничества. Чем сложнее переговоры, жёстче поведение партнера, откровеннее его манипуляции, тем больше он вынуждает воспринимать себя и происходящее неадекватно. У каждого менеджера есть свой определённый запас хладнокровия и «трудные» клиенты. В сложных психологически напряжённых ситуациях человек начинает нервничать, «домысливать», поддаваться, манипулировать в ответ, что ведёт к проигрышу. С «домыслами», собственно говоря, мы и работали, помогали менеджерам от них освобождаться.


Игровой, эмоциональный формат Бизнес-Театра сложный, но интересный и эффективный. Люди любят не только наблюдать происходящее на сцене или экране, но склонны создавать и участвовать в «кошмарных» сценариях.

Использование этого формата обучения требует высокой квалификации и ответственности от режиссера-тренера, виртуозной работы с групповой динамикой, т. к. это — ключевая энергетическая функция спектакля, созданного вместе с участниками. Квалификация режиссера должна складываться из владения театральной режиссурой, технологиями проведения бизнес-тренингов, а также понимания бизнес-процессов организации. Только такое сочетание позволит понимать общий контекст ситуаций, знать правильные алгоритмы поведения, которые нужно своевременно подсказать для разрешения ситуации в Бизнес-театре.

Театральные технологии активно и с успехом участвует в европейском бизнес-образовании, например, во Франции. Кроме упражнений по постановке голоса, повышению качества дикции, работе над мимикой, жестами, театральные режиссёры и актёры вместе с сотрудниками репетируют и ставят спектакли на актуальные для компаний темы и сюжеты.

В России есть специфика использования театра в бизнес-обучении. У нас другая культура, по-другому строятся бизнес отношения, другие принципы и методы в обучении персонала. Пока в России популярность этой формы обучения невелика, но интерес к ней возрастает. Слабое проникновение театральных технологий в корпоративное обучение было по двум причинам.

Во-первых, руководители компаний и специалисты по обучению не знают, что театр может привнести в обучение новые идеи и технологии, которыми они сами не обладают. Во-вторых, у театральных специалистов нет представления, что с менеджерами нельзя работать так же, как с профессиональными актёрами, что нелепо обучать сложной профессии актёра или режиссёра людей, которым это не нужно.

Получается так — потенциальные заказчики не понимают, чем может быть полезен профессиональный театр, а театральные специалисты не умеют правильно ставить учебные задачи и адаптировать свои программы под реальные потребности клиента.

В Европе театры и компании друг друга уже поняли и корпоративный театр в полном расцвете. Думаю, что отечественные режиссёры и актёры начнут активно работать с компаниями, когда исчезнут с экранов бесчисленные и бессодержательные сериалы про криминальных монстров, ментальных инвалидов и суперменов нового разлива, появятся фильмы и спектакли про обычных, нормальных, талантливых и интересных людей.

Интерес к программам с использованием театральных технологий в России начал возрастать. В Школе Менеджеров «Арсенал» театральные технологии применяются в тренинговом формате с 2001-го года. Вначале новый формат воспринимался непросто, но сегодня первые лица компании уже не говорят «Мы не отправим в Театр сотрудников», и мы хотим это отношение сберечь.

Очень надеемся, что данный метод будет использоваться профессионалами и не будет дискредитирован поверхностным и неадекватным пониманием.

Мы уверены, что у Бизнес-театра большое будущее. Учиться и развлекаться одновременно интересно, полезно и продуктивно. Информация в игровом, эмоциональном формате усваивается лучше и быстрее. Мы считаем, что технология Бизнес-Театра больше всего подходит для развития коммуникативных навыков и компетенций, применяемых в переговорах, продажах, работе руководителя с подчиненными, презентациях, совещаниях, деловых встречах, на выставках. Культура современного делового общения требует от менеджеров большей гибкости, позитивности, динамизма, энергии, умения управлять эмоциональной атмосферой. Все эти качества можно эффективно осваивать и развивать в Бизнес-Театре.


Елена Виль-Вильямс, тренер и фасилитатор, директор по развитию Школы Менеджеров «Арсенал»

Игорь Чуланов, режиссер и тренер, Школа менеджеров «Арсенал»
Свернуть

Дорогие наши клиенты! 11 октября будет проходить Десятый Юбилейный Арсенальский Пробег-Эстафета! Вот как это было . http://www.arsenal-hr.ru/about/photos/21 Приглашаем присоединиться к нему тех, кто дружит со спортом и Арсеналом! Ориентировочное время: с 9.00 до 14.00 (вместе с обедом после). ...
Читать дальше

Дорогие наши клиенты!
11 октября будет проходить Десятый Юбилейный Арсенальский Пробег-Эстафета!

Вот как это было . http://www.arsenal-hr.ru/about/photos/21

Приглашаем присоединиться к нему тех, кто дружит со спортом и Арсеналом!

Ориентировочное время: с 9.00 до 14.00 (вместе с обедом после).

Для того чтобы получить дополнительную информацию и/или сообщить о
своем желании поучаствовать необходимо связаться с Менеджером пробега- Еленой Виль-Вильямс по электронной почте
elenaww@arsenal-hr.ru до конца рабочего дня (до 24.00) 23 сентября, указать свой контактный телефон и время, в которое по нему можно звонить.

(Так как мы несем ответственность за ВАШЕ самочувствие на пробеге - мы очень внимательно относимся к здоровью
бегущих, так что мы можем отказать в участии по медицинским показаниям.)
Свернуть