Евгений Доценко

Источник: ИД Гребенников, Журнал «Управление корпоративной культурой», выпуск №3, 2011 В 2011 г. системы корпоративного обучения выходят на новый уровень развития после затишья, вызванного периодом экономического спада в 2008–2009 гг. Давайте рассмотрим, что делает корпоративный университет успешны...
Читать дальше

Источник: ИД Гребенников, Журнал «Управление корпоративной культурой», выпуск №3, 2011

В 2011 г. системы корпоративного обучения выходят на новый уровень развития после затишья, вызванного периодом экономического спада в 2008–2009 гг. Давайте рассмотрим, что делает корпоративный университет успешным и что как необходимо действовать HR-специалистам, чтобы не было разочарований от собственных усилий в развитии корпоративной системы обучения.
Российские компании, которые первыми создавали корпоративные системы обучения и собственные университеты, делали акцент на развитии базовых знаний и навыков. Три-четыре года назад на первом месте были такие задачи, как развитие лидеров и подготовка управленческого резерва.

Сегодня, создавая и развивая корпоративные системы обучения (КСО), компании в первую очередь думают о том, как с их помощью помочь бизнесу. В связи с этим общей задачей и одновременно вызовом для всех КСО является создание «привода» к практике и бизнес-результату. Можно выделить несколько этапов развития КСО в России.

Первый этап — осознание (или даже предчувствие) необходимости в систематическом подходе к обучению персонала. В период интенсивного экономического роста многие компании пришли к пониманию важности такой системы: требовались более качественные управленческие навыки, soft skills для контактного персонала, языковое обучение и т.д. И именно КСО обеспечивали их «поставку».

Часто подобное обучение и развитие реализовалось как реакция на заказы клиентских подразделений либо инициатива HR-сотрудников (как правило, бессистемная). Параллельно нарастала необходимость в грамотных руководителях, лидерах, которые могут претворять в жизнь стратегические решения. Пришло время создания корпоративных университетов.

Второй этап начался тогда, когда во многих крупных компаниях (РУСАЛ, «Северсталь», «Вимм-Билль-Данн», Группа «ВТБ» и др.) стартовали образовательные проекты. Их примеру последовали многие, и таким образом стали активно создаваться комплексные программы подготовки руководителей разного уровня, так называемого «золотого резерва». Те, кто начал практику и успешно внедрил систему подготовки кадрового резерва, продолжают развивать КСО до сих пор.

Эта деятельность показала отличные результаты: программы корпоративных университетов подготовили большое количество лидеров качественно нового уровня квалификации. Более того, проводимый в таких программах отбор позволил рынку привлечь людей с высоким потенциалом.

Однако фронтальное развитие компетенций различных категорий персонала приводило к тому, что учащиеся корпоративных университетов испытывали сложности с реализацией навыков в повседневной деятельности. Наличие «лишних» знаний и умений провоцировало уход части подготовленных сотрудников (поскольку они не находили этим знаниям применения). Такая динамика привела к тому, что часть компаний уменьшила активность корпоративных университетов или переориентировала ее. Помимо этого на падении интереса к обучению персонала сказался и мировой финансовый кризис. Экономический спад выявил необходимость изменения и оптимизации корпоративной системы обучения — привязки к бизнес-задачам.
В этот период возникла потребность перевести значительную часть обучения внутрь, стали развиваться программы подготовки внутренних тренеров, системы обучения на рабочем месте и e-learning. Наработки, созданные во время кризиса, стали основой для модернизации КСО, а в некоторых компаниях даже для сознания новых корпоративных университетов.

Третий этап характеризуется развитием системы КСО и уточнением задач обучения. Он характеризуется следующими тенденциями:

■ в период растущей конкуренции необходимо быть источником конкурентного преимущества для компании;
■ парадоксально, но в России каким-то образом уживаются высокий уровень безработицы и серьезная нехватка квалифицированных кадров;
■ старение рабочей силы;
■ быстрое развитие технологий (производственных и IT);
■ появление нового поколения работников с новыми ценностями и привычками.

Итак, рассмотрим задачи КСО.

Воспроизводство ключевого персонала. В компаниях разного масштаба необходимо отлаживать процессы подготовки, способные восполнять и расширять пул ключевых сотрудников. Сейчас бизнес-задача – не просто воспитывать управленцев, а воспитывать управленцев - профессионалов. Это означает не только управленческие навыки, лидерский потенциал и опыт, а уровень высокий уровень знаний и умений в области функциональной экспертизы. По нашему мнению, в ближайшие 5 лет в России тема развития функционального профессионализма в Корпоративном Университете станет контрастно более значимой.

Внедрение новых моделей и течений, разработок бизнес-институтов. КСО должна поддерживать актуальность сформированного уровня знаний и навыков, прививать стремление к постоянному совершенствованию. Современная система обучения должна обеспечивать способность организации осваивать новые технологии, подходы и идеи.

Knowledge Management (Управление знаниями). Привлечение внутренних преподавателей для обучения персонала уже давно перестало быть компонентом воспроизведения, оно стало одной из систем управления знаниями. Об этой задаче много говорили в 2006–2007 гг. Сегодня таких разговоров стало меньше, но актуальность темы не пропала: дело в том, что все большую роль в развитии компании стало играть прямое участие самих работников компании в процессах обучения. Задачей корпоративного университета является создание условий, платформы для обмена знаниями и обеспечение доступа к обучающим ресурсам.

По данным отчета L&D 2020: A Guide for the Next Decade, CIPD, (Training Journal, UK, специализированный выпуск 2010 ) в настоящий момент на Западе развитие систем корпоративного обучения фокусируется на трех аспектах.

Функция обучения персонала перестает быть изолированной, она рассматривается в привязке к конкретным задачам бизнеса и потребностям людей, которых обучают. КСО выстраиваются таким образом, чтобы обучение проникало в повседневную деятельность персонала.

Происходит смещение акцента в сторону развития культуры обучения в компании. Например, в Google есть практика tag-talks: компания организует для сотрудников встречи с известными учеными из разных областей. Прямого результата от таких встреч может и не быть, но таким образом у сотрудников формируется интерес к знаниям.

Наблюдается постоянный мониторинг потребностей в обучении на двух уровнях: линейный менеджер — рядовой работник, работодатель — HR-менеджер. Результат мониторинга дает возможность постоянной оптимизации системы под нужды бизнеса с одной стороны, и под индивидуальный потребности работника, с другой.

Чтобы ответить на вопрос о том, какой будет КСО в конкретной компании, необходимо узнать у бизнес-заказчика желаемую структуру и «начинку» корпоративного университета.

Сегодня бизнес-сообщество ожидает от КСО в большей степени инъекций отраслевого и менеджерского знания, поскольку персоналу многих российских компаниях по-прежнему не хватает знаний. Помимо этого наблюдается потребность в поддержке конкретных проектов и изменений: в этой сфере профессионалы в области обучения и развития могут продемонстрировать свои реальные результаты и заработать реноме. Наконец, владельцы бизнеса надеются на высокую эффективность программ обучения «звезд» менеджмента. Например, руководитель крупной компании требует, чтобы его топ-менеджеры постоянно обучались, поскольку считает, что они недостаточно современны. Для этого постоянно приглашаются мировые гуру менеджмента: Стивен Кови, Исхак Адизес . Отметим, что этот подход работает. Однако есть риск, что эта практика надоест менеджерам, и они с каждым разом будут меньше вдохновляться идеями гуру. В связи с этим в дальнейшем придется искать новые пути «взбадривания».

Между тем некоторые тенденции, наметившиеся в сфере корпоративного обучения вызывают оптимизм.

Меняется ситуация на кадровом рынке. Компании сильнее ощущают дефицит молодых специалистов и ключевых сотрудников. Наличие корпоративного университета является дополнительным преимуществом в процессе выбора будущего работодателя. Компания, предоставляющая разнообразные возможности для развития персонала, при прочих равных условиях выигрывает конкурентную борьбу за кадры. Кроме того, предприятия, осуществляющие системную подготовку кадров, могут предъявлять несколько меньшие требования к кандидатам на те или иные должности.

Мы уже говорили, что сейчас наблюдается дефицит ключевых специалистов. Корпоративный университет в этой ситуации может помочь в создании кадрового резерва.

Интересный проект был реализован в Сбербанке. Перед ним стояла задача удовлетворить потребность в обучении персонала во всех филиалах. В партнерстве с конференцией Trainings EXPO 2010 банк организовал конкурс тренеров-фрилансеров. По итогам конкурса часть тренеров была приглашена в штат банка, а часть была приглашена к сотрудничеству в качестве фрилансеров. Таким образом, корпоративный университет Сбербанка обеспечил необходимую «инъекцию знаний»: к работе были привлечены грамотные преподаватели, а также удалось сформировать пул тренеров, способный обучить всех сотрудников.

Компании лучше стали понимать свои цели в области обучения и развития персонала, а также бизнес-цели, на достижение которых работает L&D активность. Период набивания шишек пройден: на рынке уже не найти компании, где HR-бюджеты формируются лишь приблизительно, не измеряется эффективность обучения и никто не задумывается над тем, зачем в очередной раз проводится тренинг по тайм-менеджменту. Разными путями — эволюционным (через рост компетенций L&D специалистов) или революционным (через сокращение бюджетов) — большая часть компаний пришла к пониманию того, что КСО — это система, ориентированная на поддержку бизнес-целей.

Компании, не уделявшие внимания обучению, пришли к пониманию важности создания КСО. Среди признаков возникновения потребности в повышении системности обучения можно выделить следующие:

- масштабная подготовка специалистов и руководителей (обычно возникает как реакция на «взрывной» рост и территориальную экспансию);
- дефицит некоторых знаний и умений;
- параллельное обучение различных категорий персонала;
- осознанная необходимость использования комплекса разнообразных методов для развития.

Для создания КСО необходимо ответить на ряд вопросов..

Какие стратегические цели стоят сейчас перед вашей компанией? Какие из них должен поддержать корпоративный университет / КСО?

Кто является бизнес-заказчиком создания КСО / корпоративного университета? Важно помнить, что успех напрямую зависит от того, насколько серьезную и целенаправленную поддержку окажет собственник компании и топ-менеджмент (прежде всего генеральный директор).

Какие элементы системы управления персоналом в компании уже созданы? Есть ли в компании модель компетенций, каким образом проводится оценка деятельности, существует ли система карьерного планирования? Данные элементы являются обязательными, если мы хотим, чтобы обучение и развитие в компании было ориентировочно на потребности бизнеса, а не только на потребности отдельных людей.

Каким образом перечисленные выше элементы будут связаны между собой? Как мы выясняем потребности в обучении и развитии? Что будет обеспечивать «заземление» знаний и навыков в текущей деятельности?

Каким образом руководитель Системы корпоративного обучения планирует вовлекать самих работников в процесс самообучения? Как мы будем предавать им ответственность за свой уровень?

Будет ли система обучения и развития давать толчок развитию компании в целом, привносить новые идеи?

Как вплетены в КСО новые технологии и способы обучения (особенно для новых поколений сотрудников)?

На все эти вопросы необходимо получить конкретные и развернутые ответы.

Сегодня HR-специалисты и профессионалы в области обучения и развития персонала работают в новом контексте, от них требуется изменить уровень понимания бизнеса и наработать новые навыки, в том числе в управлении КСО. Изменение уровня понимания означает, что специалист в области управления персоналом разбирается в экономических процессах и трендах, понимает, какие экономические показатели могут влиять на достижение бизнес-результата, поимо известных ему HR-инициатив. Новые навыки — это способность HR-менеджера определить преимущества и ограничения каждой инициативы по развитию персонала в зависимости от целей организации, ее положения на рынке и тех экономических факторов, которые могут влиять на развитие КСО.

1 - Стивен Кови — автор международного бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей», всемирно признанный специалист по вопросам лидерства, автор центрического подхода к лидерству и жизни. Исхак Адизес — эксперт в области повышения эффективности ведения бизнеса. — Прим. авт.
Свернуть

Речь о производительности труда в целом и о средней выручке на одного сотрудника в частности. В России последний показатель почти в два раза ниже, чем в Европе. Мы не хотим или не умеем работать эффективно? О российском облике ключевого фактора, который влияет на желание сотрудников совершать произв...
Читать дальше

Речь о производительности труда в целом и о средней выручке на одного сотрудника в частности. В России последний показатель почти в два раза ниже, чем в Европе. Мы не хотим или не умеем работать эффективно? О российском облике ключевого фактора, который влияет на желание сотрудников совершать производственные подвиги, - мотивации – в интервью E-xecutive рассказал бизнес-тренер Евгений Доценко.

Многие российские компании, внедряя передовой опыт управления и организации труда, добились впечатляющих результатов. Однако в целом по уровню производительности труда наша страна существенно отстает от Европы и США. В чем причина низкой эффективности работы российских компаний? По мнению тренера-консультанта ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» Евгения Доценко, основная проблема России даже не в том, за счет каких методик и технологий компенсировать отставание, а в том, чтобы объяснить руководителям, зачем наращивать эффективность.

Об одной из главных причин низкой производительности труда – отсутствии должной мотивации персонала, Евгений Доценко рассказал в интервью E-xecutive.

E-xecutive: Средняя выручка на одного сотрудника в Японии составляет 522,3 тыс. долларов, в США – 443 тыс., в ЕС – 509 тыс. долларов. В России этот показатель равен 247 тыс. долларов. Печальная статистика соответствует реальности?

Евгений Доценко: Действительно, средняя выручка на одного сотрудника во многих российских компаниях во много раз отстает от зарубежных коллег. По данным сравнительного анализа предприятий, входящих в Global 500, проведенного ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», объем выручки на работника «Газпрома» в год на 95% ниже аналогичного показателя компании Exxon Mobil (США), где это значение достигает 3,5 млн долларов. В ИT-отрасли аналогичная картина. Прибыль на одного сотрудника Yandex равна 111 тыс. долларов в год, что на 82% ниже аналогичного показателя Google (США).

Хотя, кстати, есть и исключения, дающие почву для умеренно оптимистичного взгляда в будущее. Например, компания «1С»: показатель выручки на сотрудника составляет 543 тыс. долларов в год, что более чем вдвое превышает этот показатель Oracle.

E-xecutive: Почему отставание столь значительное? Чем оно обусловлено?

Е.Д.: Низкий уровень производительности труда во многих сферах отечественного бизнеса обусловлен несколькими причинами. И первая в том, что далеко не всегда есть внешние ограничения, которые выступают стимулом к тому, чтобы предпринимать какие-то действия в этом направлении. Если компания работает, производит энное количество продукции и рынок эту продукцию потребляет, то зачем что-то менять? На первый взгляд и так все хорошо: да, у нас низкая производительность, но это ни на что не влияет, так как наш товар все равно покупают. Когда же из-за неэффективности компания теряет клиентов или не способно в полном объеме удовлетворить спрос, менеджмент задумывается о необходимости изменений.

E-xecutive: Кризис заставил наши предприятия работать эффективнее?

Е.Д.: Хороший урок в этом плане бизнесу должен был преподать кризис. В данном случае налицо ограничения извне: объем продаж сократился в связи с падением спроса, соответственно снизилась выручка, и выбора не осталось – либо сокращать издержки и увеличивать производительность, либо уходить с рынка.

Тем не менее, во многих компаниях работа над эффективностью свелась к сокращению персонала и перераспределению нагрузки между оставшимися сотрудниками без увеличения оплаты. Что же касается реорганизации системы управления, применения методик, направленных на увеличение эффективности труда, то до сих пор многие руководители не считают нужным о них задумываться. Часто управленцы убеждены, что все упирается исключительно в техническую модернизацию, на которую в сегодняшних условиях выделить ресурсы очень проблематично. Они правы, но лишь отчасти.

E-xecutive: Такая ситуация – приговор? У нас есть шансы догнать США и Европу по уровню производительности?

Е.Д.: Догнать показатели США, пусть и к 2020 году, – задача трудновыполнимая. В то же время у России есть преимущество – она может применить и адаптировать опыт других стран в области повышения производительности. Главное, чтобы была четко сформулирована цель – чего необходимо добиться в результате принятых мер. Эта цель предопределяет методы повышения эффективности и зоны, к которым необходимо их применять, а также единицы измерения данного показателя. Так, если мы говорим о росте объемов производства или продаж, целесообразно измерять в штуках или тоннах на человека, а если о себестоимости, то в денежных или временных затратах каждого сотрудника на производство единицы изделия. Когда мы ответили на вопрос, зачем увеличивать эффективность, можно говорить о том, как это сделать, и выбирать соответствующую технологию.

E-xecutive: Возможно, одна из причин отставания нашей страны – недостаточная мотивация персонала. Что является основополагающим мотивирующим фактором для сотрудников иностранных компаний?

Е.Д.: В идеале необходим комбинированный подход, целью которого будет демонстрация, что их усилия персонала приносят плоды. Когда каждый может внести идею по улучшению работы предприятия и есть вероятность, что она будет внедрена, это позволяет добиться высокой вовлеченности всего персонала в процесс внедрения изменений. И если люди видят, что их идеи действительно ценны, это не может не мотивировать. Но нельзя полностью отказываться от материальных инструментов – они должны выступить в качестве осязаемого доказательства, что работа над изменениями приносит результаты. Например, одна из компаний – лидеров в области внедрения инноваций Nokian Tyres считает принципиальным вознаграждать сотрудника процентом от экономического эффекта от нововведения. Причем чем ниже статус сотрудника, тем больше этот процент. Опыт показал, что отказ от этого вознаграждения почти в два раза снизил инновационную активность.

E-xecutive: В чем сложности с мотивацией россиян?

Е.Д.: На отечественных предприятиях сложности возникают с процессами постоянного непрерывного самосовершенствования. Есть менеджеры, которые мастерски достигают поставленных целей, насколько бы амбициозны они ни были. Но с поддержанием достигнутых результатов, их постоянным улучшением уже сложнее. Россияне в большей мере готовы на подвиг – совершить нечто, напрячься и воплотить идею, а ритмичное совершенствование, концентрация на постоянном улучшении – это скорее в японских традициях. Аналогичная ситуация и с западной мотивационной системой, где упор делается на индивидуальные достижения каждого работника. В России индивидуальная мотивация может не быть ведущей: подчас сотрудник отказывается от большего вознаграждения в пользу комфорта, сохранения «статус-кво».

Однако нельзя видеть «сопротивленцев» исключительно в рядовых сотрудниках и делать основной упор на их мотивацию к изменениям. На первых порах основное внутреннее неприятие может возникнуть как раз у менеджеров среднего звена, так как именно на них ложится основная ответственность за ход процесса: они знают, что будет осуществляться давление сверху, что с них будут требовать результатов и в то же время им придется справляться с реакцией линейных сотрудников. Но при всех тонкостях мотивации персонала в процессе работы над эффективностью ни в коем случае не нужно допускать особой демократии: у сотрудников не должно создаваться ощущение, что все может остаться так, как есть.

E-xecutive: Наряду с мотивацией, большое практическое значение имеют воспитание и обучение сотрудников внутри компании. Как можно ускорить этот процесс и сделать его более эффективным?

Е.Д.: Ключевым в этом вопросе будет слово воспитание. Важно развивать и прививать культуру эффективности на всех уровнях работы с персоналом. Невозможно изменить систему, обучив только менеджеров среднего звена «правильным» методам работы. Для того чтобы в организации повышался уровень эффективности эта культура должна каскадироваться сверху вниз. Методы могут быть самыми разнообразными. И максимальную отдачу здесь можно ожидать от индивидуальных методов обучения, когда руководитель на своем примере показывает людям как быть эффективным. Одним из таких методов может быть наставничество.

E-xecutive: Для России наставничество пока не очень привычно. Можно ли что-то сделать для того, чтобы способствовать развитию культуры наставничества?

Е.Д.: Одним из решений может быть создание «технологии» наставничества внутри компании. Это означает организацию процесса - целенаправленный найм наставников внутри компании, выделение особого статуса наставника, обучение наставничеству, создание стандартов и технологии наставничества. Важно, чтобы люди поверили, в то, что им это нужно и что это важно именно для них, для этого проводятся специальные PR мероприятия. Фактически во многих компаниях сейчас так и делают.

E-xecutive: Кризис выявил острую потребность компаний в лидерах, толерантных к неопределенности. Какие практические действия можно предпринять для развития команды таких лидеров?

Е.Д.: В первую очередь следует фокусироваться на том, чтобы их находить и стабилизировать. Нужно искать людей, изначально более толерантных к неопределенности. Это компетенция, за ней стоят индивидуальные особенности, которые можно оценивать и отслеживать.

E-xecutive: Что касается этого качества, то, на мой взгляд, в России здесь есть над чем работать…

Е.Д.: Нужно учитывать, что существенно развивать этот потенциал не получится. Можно облегчить жизнь, например, человеку с высоким уровнем тревожности. Естественно, толерантность к неопределенности у него крайне низкая, ему тяжело принимать решения в условиях недостатка информации, стресса, ему также сложно банально сделать выбор. Такому человеку можно немного помочь в процедуре, технологии принятия решений – дать ему инструментарий, алгоритм принятия решений. Но даже если в результате балльно-весовой системы он получит однозначный вариант решения проблемы, то, когда будет нужно перейти к реализации, у него возникнет целый ряд новых проблем. Поэтому, повторюсь, для создания команды лидеров, толерантных к неопределенности, стоит сделать ставку на людей, изначально обладающих правильными задатками.

Беседовала Ольга Бедарева, E-xecutive
Свернуть

Исследование ГК «Институт Тренинга — АРБ Про», проведенное в начале 2010 года, показало, что компании России сократили численность разных категорий персонала в 2009 году в среднем на 4%. Один вместо трех Тенденция 2010 года — активизация найма. Даже в ситуации «оттепели», работодатель ищет людей,...
Читать дальше

Исследование ГК «Институт Тренинга — АРБ Про», проведенное в начале 2010 года, показало, что компании России сократили численность разных категорий персонала в 2009 году в среднем на 4%.

Один вместо трех

Тенденция 2010 года — активизация найма.

Даже в ситуации «оттепели», работодатель ищет людей, которые могут работать интенсивно, так чтобы «один мог работать за троих». Переобучить и внушить ценность «эффективности» в существующем штате очень трудно, как показал 2009 год, наш персонал не приспособлен к тому, чтобы повышать эффективность. И дело здесь не всегда в недальновидности людей. Поэтому компании стремятся нанимать эффективных людей, которые способны выполнять больше и сокращать тех, кто неэффективен.

Вторая тенденция 2010 года — сохранение ключевых сотрудников.

Сокращения прошлого года, согласно исследованию ГК «Институт Тренинга — АРБ Про», коснулись в большей степени топ-менеджмента и рядового персонала. Ключевых сотрудников стремились мотивировать и удержать. Несмотря на усилия, вовлеченность и потенциальная стабильность ключевого персонала снижалась. Люди, работая в компании, давали понять, что при благоприятной ситуации они уйдут. В 2010 году, по оценкам Российских HR-ов, отношение ключевых сотрудников несколько улучшилось, те, кто пережил кризис вместе с компанией, скорее всего, останутся.

Что продемонстрировал кризис? — эффективность нашего персонала невысока!

В условиях растущих рынков и прибыли измерение эффективности каждого сотрудника отходило на второй план.

Низкий уровень производительности труда (эффективности) во многих сферах отечественного бизнеса можно объяснить двумя причинами. Во-первых, далеко не всегда есть внешние стимулы, которые заставили бы бизнес предпринимать действия в этом направлении. Если компания работает, производит «энное» количество продукции, и рынок эту продукцию потребляет, ничего не происходит, то зачем что-то менять? Необходима отчетливая обратная связь с рынка, чтобы сдвинуть ситуацию.

В ситуации, когда из-за низкой производительности предприятие теряет клиентов, или не способно в полном объеме удовлетворить существующий спрос, менеджмент задумывается о необходимости изменений. Здесь показателен экономический кризис. Изменения среды привели к падению спроса на продукцию, и как следствие, снизилась выручка компании, у владельцев не осталось выбора: либо мы сокращаем издержки и увеличиваем производительность, либо уходим с рынка.

Возможен и другой стимул, когда низкая производительность тормозит развитие, и ее увеличение является обязательным условием для выхода на новые рынки сбыта, роста объема продаж и так далее. В принципе можно ничего не менять, оставаясь на нынешнем уровне, но выход на новый более высокий уровень сопряжен с работой над эффективностью.

Во-вторых, причина низкой производительности труда — отсутствие в России культуры производительности, ее необходимо формировать не только у рядового персонала, но и среди управленцев. Хотя, топы чаще ориентированы на рост производительности, они получают обратную связь от клиентов, имеют возможность анализировать финансовые показатели работы компании. Рядовые сотрудники такой информацией не обладают, и действия, направленные на повышение производительности, вызывают у них сложности, часто люди не могут понять, что хочет от них руководство.

Обманчивое затишье

В начале 2010-го сложилось ошибочное мнение, что экономическая ситуация стабилизировалась. В этом определенный подвох — напряжение спало, сложилось впечатление, что полегчало, но ситуация особенно не улучшилась. В конце 2008 года первой реакцией был шок, истерия. Первая половина 2009-го — ступор, «замирание», это естественная реакция. 2010-й — новый рубеж, после длительного напряжения люди расслабились. Однако, экономические показатели 2010 вовсе не демонстрируют никакого подъема, уровень неопределенности еще достаточно высок.

Всегда быть у руля!

Сам факт, что большинству собственников компаний в прошлом году срочно пришлось возвращаться к оперативному управлению — уже означает, что в компании что-то было не так. Расслабиться сейчас и упустить бразды правления — значит, вернуться в исходное докризисное состояние. Этот момент необходимо использовать максимально, чтобы поработать со своими топами — кого-то сменить, кого-то научить. Чёткая система целеполагания и отслеживание происходящего — это то, что сейчас позволит персоналу вновь «вдохнуть» и набраться терпения.

Главное, чтобы топ-менеджмент понимал, зачем компании нужно работать над повышением производительности, чтобы была четко сформулирована цель — чего мы хотим добиться в результате предпринятых мер. Поставленная цель, предопределяет методы повышения эффективности и зоны, к которым необходимо их применять, а также измерение этого показателя. Так, если мы говорим о росте объемов производства или продаж, целесообразно измерять в штуках или тоннах на человека, а если о себестоимости — то в денежных или временных затратах каждого сотрудника на производство единицы изделия. Наиболее распространенным показателем является соотношение выручки к количеству сотрудников — то есть рубль на человека.

Что делать с эффективностью?

Когда мы ответили на вопрос «Знаем увеличивать эффективность?», можно говорить о том «Как это сделать?», выбирать технологию. Это могут быть и восточные методики, например «Кайдзен», и западные технологии. И те и другие могут принести эффект, если помимо цели, мы имеем представление о том, как адаптировать эти технологии к менталитету отечественных кадров и к реалиям конкретного предприятия.

Часто в отечественных компаниях сложности возникают с процессами постоянного совершенствования. Возможно, причина в культурных традициях и менталитете наших людей. Есть менеджеры, которые мастерски достигают поставленных целей, насколько бы амбициозны они не были. Но, c поддержанием достигнутых результатов, их постоянным улучшением, уже сложнее. Русские, в большей мере готовы на «подвиг» — совершить нечто, напрячься и воплотить идею, а ритмичное совершенствование, концентрация на постоянном улучшении — это скорее в японских традициях. Аналогичная ситуация и с западной мотивационной системой, где упор делается на индивидуальные достижения каждого сотрудника. Тогда как в России индивидуальная мотивация может не быть ведущей: подчас сотрудник отказывается от большего вознаграждения в пользу комфорта, сохранения «статус-кво».

Успех внедрения технологий повышения эффективности во многом зависит от вовлечения и информирования сотрудников о том, для чего эти изменения необходимы. Людям нужно объяснить, в чем польза для предприятия в целом и для каждого сотрудника в отдельности. Одна из самых распространенных ошибок — внедрение технологии в приказном порядке. Мол, с завтрашнего дня у нас «Кайдзен» и все тут. Обосновывать необходимость этих действий и демонстрировать выгоду для компании, и для сотрудников, придется неоднократно.

Причем, не всегда вопрос упирается в материальную мотивацию. Например, подход, на котором основан Кайдзен, когда каждый сотрудник может внести идею по улучшению работы предприятия, и есть вероятность, что она будет внедрена, позволяет добиться высокой вовлеченности всего персонала в процесс внедрения изменений. И когда люди видят, что их идеи действительно ценны, это не может не мотивировать. Но, нельзя полностью отказываться от материальных инструментов, они должны выступить в качестве осязаемого доказательства того, что работа над изменениями приносит результаты. Например, одна из компаний-лидеров в области внедрения инноваций — Nokian Tyres, считает принципиальным вознаграждать сотрудника процентом от экономического эффекта от нововведения. Причем, чем ниже статус сотрудника, тем больше этот процент. Опыт компании показал, что отказ от этого вознаграждения почти в 2 раза снизил инновационную активность.

Командное внедрение таких технологий приведет к сопротивлению персонала. На первых порах основное внутреннее сопротивление может возникнуть не у рядовых кадров, а у среднего менеджмента. Так как именно на них ложится основная ответственность за ход процесса: они знают, что будет осуществляться давление сверху, что с них будут требовать результатов, и в то же время им же придется справляться и с реакцией линейных сотрудников.

При всех тонкостях мотивации персонала в процессе работы над эффективностью, ни в коем случае не нужно допускать особой демократии: у сотрудников не должно создаваться ощущение, что все может остаться так, как есть.

Статья опубликована на Trainings.ru 12 июля 2010 года
Свернуть

Эффективная командная работа является признанным критическим условием выживания организации в быстро изменяющихся условиях. Создание эффективной команды давно уже стало критической задачей для каждого менеджера. Профессионалы в области L&D призваны помочь менеджерам в этом деле: предлага...
Читать дальше

Эффективная командная работа является признанным критическим условием выживания организации в быстро изменяющихся условиях. Создание эффективной команды давно уже стало критической задачей для каждого менеджера. Профессионалы в области L&D призваны помочь менеджерам в этом
деле: предлагая ясную модель развития команды, четкий инструмент диагностики команд и соответствующие ситуации методы развития.

Недостаток одного из перечисленных компонентов делает наши усилия по развитию команды менее результативными.

В Группе Компаний «Институт Тренинга – АРБ Про» в 2003 году была разработана модель развития команды, которая стала основой для диагностических инструментов и развивающих методов. Эту модель мы называем «модель пяти факторов команды» (5-F).

[img]Четыре ключевые составляющие команды: Цель, Состав, Лидер, Взаимодействие. Принципиальным, на наш взгляд, будет пятый фактор – Внешняя среда.
Цель профессиональной команды чаще всего лежит во внешней среде (это польза для кого-то еще), внешняя среда влияет на характеристики состава, особенности процессов и авторитет Лидера.
Первичные факторы связывают между собой вторичные – ценности, стиль, роли, компетенции, авторитет, процессы.
Чтобы уточнить приведем несколько примеров.
Компетенции – это те характеристики входящих в команду людей, которые обеспечивают достижение цели. С другой стороны, основываясь на своих знаниях предмета, компетентные профессионалы могут формулировать и корректировать цели. Стиль взаимодействия, принятый в Команде, задает Лидер. С другой стороны, Лидер использует те стили, которые приняты в Команде, иначе они могут быть неэффективны.

Сочетания развитых сторон Команды дают дополнительные эффекты:

Компетентный Состав + развитое Взаимодействие + ясная Цель = наличие Доверия

Состав с ясными ценностями + развитое Взаимодействие + стиль Лидерства = четкая Философия

Яркий Лидер + привлекательная Цель + четкое Взаимодействие = Привлекательность

Состав с ясными ценностями и высокой компетентность + авторитетный Лидер + общая Цель = Приверженность

[IMG]http://s55.radikal.ru/i147/1005/2c/0f58d0d6e3b8.jpg[/img]

Модель была разработана и совершенствовалась на основании проектов по развитию управленческих и функциональных команд российских компаний и подразделений транснациональных компаний, оперирующих в РФ.

Несколько проектов были реализованы в сотрудничестве с коллегами из компании TeamLab (группа Коллекция приключений). Эти проекты проводились в форомате «out-door» и расширили веер способов формирования среды с необходимыми для развития Команды параметрами.

Мы предлагаем разобрать четыре типичных пути эволюции Команды на примерах реальных проектов.

Приводимые примеры были описаны совместно с Директором TeamLab Сергеем Зверевым.


Ситуация 1. Есть Доверие. Не хватает признанного Лидера

Проблема
Конфликты между членами Команды, неопределенность путей достижения целей, проблемы в принятии решений.

Решение
Фиксация конкретного человека на лидерской позиции, отчетливое его усиление (по вкладу и ценностям).

Пример ситуации
Ситуация: компания на рынке хозяйственных товаров, несколько владельцев с равными долями, разный вклад владельцев в результат, конфликты.
Решение: Индивидуальная работа с владельцами (прояснение видения и ценностей), выделение одного из владельцев на позицию генерального
(превосходство по вкладу), перераспределение долей, детализация философии генерального, программа направленная на усиление лидерской позиции,
выстраивание взаимодействия.
Результат: Расставание с некоторыми членами Команды с выкупом их долей. Действие новой Управленческой команды стали контрастно более динамичные и результативными.


Ситуация 2. Есть Привлекательность. Не развитый или часто сменяемый Состав.

Проблема
Яркий сильный лидер (маргинальный, одиозная фигура), привлекательный бизнес. В Команде развивается борьба за внимание лидера (политические
процессы). Лидер не дает Команде четких ориентиров, Состав меняется. Средний и нижний персонал испытывает беспокойство.

Решение
Прояснение философии лидера, оценка членов Команды на соответствие Ценностям. Разделение центров власти. Отчетливая, однозначная коммуникация
нижним уровням Философии и Стратегии Компании.

Пример ситуации
Ситуация: производственный и торговый холдинг, яркий лидер, уникальный стиль лидерства, быстрый рост количества фабрик. Идет постоянное расширение
Состава, прежний стиль лидерства не подходит, «старые топы» требуют к себе особого внимания лидера, возникают двойные стандарты.
Решение: индивидуальная работа с лидером и его приемником по прояснению и согласованию Философии, тренинг с выводом лидера в позицию наблюдателя с целью укрепление лидерской позиции преемника, общекорпоративные командообразующие программы с целью снижения напряженности и повышения неформального авторитета топ-менеджмента.


Ситуация 3. Есть Философия, не хватает Цели.

Проблема
Сильный лидер приверженный цели, слабые менеджеры (на фоне лидера), единоличное принятие решений. Это мешает постановке Стратегического
менеджмента.

Решение
Четкое формулирование и трансляция Ценностей, совместная работа по определению стратегии, развитие передачи лидерства, повышение
самостоятельности каждого члена Команды.

Пример ситуации
Ситуация: торгово-розничный бизнес, первые лица с ярким видением и амбициозными стратегическими целями, стратегические цели не
сформированы, состав недостаточно компетентен.
Решение: работа с первыми лицами направленная на прояснение философии, ряд программ для Управленческой команды на трансляцию ценностей всей Компании, программы на развитие лидерства и наставничества для УК. Программы для развития командного духа и процессов делового
взаимодействия.


Ситуация 4. Приверженность есть. Не хватает качественного взаимодействия.

Проблема
Цели поставлены, состав сформирован, лидер выделен, необходимо повысить эффективность совместной деятельности.

Решение
Создание ситуации, в которой члены Команды лучше узнают друг друга. Например, тренинговая сессия в экстремальном формате. Обучение команды приемам и стандартам эффективного взаимодействия.

Пример ситуации
Ситуация: производственная компания с торговым домом, сильный лидер, цели определены, состав набран месяц назад (региональные представители), незнакомы лично. Каждый работает сам по себе. Обмен информацией минимален.
Решение: активный тренинг в формате экстрим, направленный на создание неформальных отношений, закрепление элементов общей философии,
формирование стандартов, получение опыта взаимодействия и эмоциональное закрепление успеха.
Результат: цель на год (захват 25% рынка) была превышена (30%).


Диагностика уровня развития команды в перечисленных случаях была сделана с помощью экспертной оценки.
На основании этих и других ситуаций был разработан диагностический инструмент, позволяющий более точно планировать программы и подбирать инструменты развития команд.
Свернуть

Источник: «Эксперт Северо-Запад» №27 (425)/13 июля 2009 Яна Кротова, автор «Эксперт Северо-Запад» Евгений Доценко: «Если есть цель и завязка этой цели на обратную связь от компании (в виде зарплаты), сразу возникает желание поработать дополнительно, а не валять дурака» По данным исследования «Уп...
Читать дальше

Источник: «Эксперт Северо-Запад» №27 (425)/13 июля 2009

Яна Кротова, автор «Эксперт Северо-Запад»

Евгений Доценко: «Если есть цель и завязка этой цели на обратную связь от компании (в виде зарплаты), сразу возникает желание поработать дополнительно, а не валять дурака»

По данным исследования «Управление персоналом в условиях кризиса», проведенного ГК «Институт тренинга – АРБ Про», офисный персонал российских компаний в среднем неэффективно использует 4 часа 25 минут рабочего времени. Из них примерно 80 минут расходуется на перекуры, 60 – на чаепития и еще час – на неформальное общение с коллегами. По оценке экспертов, эквивалент снижения интенсивности работы до и после обеда равен 45 минутам. Плюс по 15 минут в среднем приходится на опоздания и преждевременный уход с работы. Итого полдня – простой.

Любопытно, что при этом самооценка загруженности персонала показывает иные результаты. Исследование 2788 человек из 12 российских компаний показало: рабочие полагают, что они тратят эффективно 87% рабочего времени, специалисты – 93%, в то время как руководители среднего и высшего звена – 95 и 97% соответственно.

Тот факт, что у российских компаний очевидно низкая эффективность бизнеса, в полной мере не осознается, причем не только собственниками и управленцами, но и большей частью персонала. Для сравнения: средняя выручка на одного сотрудника в Японии составляет 522,3 тыс. долларов, в США – 443 тыс., в ЕС – 509 тыс. долларов. В России этот показатель равен 247 тыс. долларов.

Ясно, что в кризисный период вопрос управления результативностью персонала встает как никогда остро. Необходимо внедрить вполне конкретные технологии и критерии оценки деятельности, сформулировать требования к сотрудникам в новой экономической ситуации и повысить уровень их ответственности (например, посредством завязанной на результат системы мотивации). Важно сократить дистанцию между сотрудником и руководителем: более четко ставить задачи, регулярно осуществлять обратную связь (в том числе посредством коротких ежедневных совещаний). Внимательно стоит относиться и к экономической осведомленности персонала, поскольку осознание реальной ситуации в отрасли и компании заставляет по-новому взглянуть на решение поставленных задач.

Свой набор рекомендаций относительно управления эффективностью персонала применительно к нынешней ситуации предлагает руководитель направления HR-консалтинг ГК «Институт тренинга – АРБ Про» Евгений Доценко.

Без напряга

– В чем первопричина того, что время сотрудников расходуется неэффективно: это следствие их личной неорганизованности или в большей степени – отсутствия контроля со стороны высшего управления?

– Основная причина – даже не в отсутствии контроля, а в том, что перед сотрудниками цели не поставлены как следует. Если время расходуется неэффективно, значит, объем задач недостаточен для сотрудника и их выполнение его не «напрягает». Сотрудники действуют расслабленно, поскольку того времени, которое остается «в сухом остатке» (около 4 часов в течение рабочего дня), достаточно, чтобы справиться со стоящими перед ними задачами.
Получается следующий парадокс: в том смысле, в котором эффективность – это степень достижения поставленных целей, персонал оказывается эффективным. А время при этом расходуется нерационально.

– Можно ли выделить отраслевую или иную специфику компаний, в которых время сотрудников расходуется наименее эффективно?

– Можно в этом смысле говорить о совершенно разных компаниях. Скорее стоит выделить категорию персонала, прежде всего – офисного. Это люди, у которых нет строго регламентированного по времени производственного процесса, когда просто невозможно уйти в сторону. Одиозный пример мы обнаружили в некоторых добывающих компаниях – там, где ситуация позволяет в каком-то смысле не заботиться об эффективности.

– Как отследить и измерить эффективность персонала, чтобы избежать пустой траты времени?

– Ключевой параметр в данной ситуации – измерение того, в какое время персонал достигает поставленных целей. Анализируя ситуацию, мы понимаем, что сотрудники данной компании могли бы работать вдвое меньшим составом. А в реальности с них никто не спрашивает чего-то, превышающего выполненную ими работу.
Первое – важно оценить, работает ли сотрудник на достижение цели (достигает или не достигает – все просто). Второе – провести бенчмаркинг (регулярное отраслевое сравнение) штатной структуры и численности (по сравнению с конкурентами). Мы можем сравнить себя и свою компанию с точки зрения производительности труда с коллегами по рынку (при условии, что у нас есть прототип для сравнения). Если возьмем, к примеру, близкие по формату и площади розничные точки, можем сравнить, какое число людей выполняет тот или иной вид работ в каждой из них. Если в другой компании отрасли сотрудники на ту же работу тратят гораздо меньше времени или выполняют ее меньшим составом, есть повод задуматься об эффективности. При этом возможность получения инсайдерской информации у многих есть. Контроль производительности может осуществляться элементарно: с учетом выручки на каждого сотрудника. И это очень четкий показатель.

– Какие методики повышения эффективности расходования времени вы могли бы предложить?

– Первое, исходя из специфики рассмотренной ситуации, – постановка более напрягающих целей. Аббревиатуру SMART, характеризующую критерии постановки целей, знают буквально все. Но отнюдь не все понимают истинное значение этих критериев, зачастую даже противопоставляя их друг другу. Свои цели важно сравнивать либо с целями, которые мы ставили себе в прошлом периоде (то есть отталкиваться от наших собственных сравнимых результатов like-for-like), либо с аналогичным показателем у ведущего конкурента или прототипа. Прототип – это, как правило, интернациональная или зарубежная компания, давно развивающаяся или лидирующая в вашей отрасли. В частности, можно отталкиваться от упомянутого критерия производительности в виде выручки на сотрудника.
Второе – планирование времени. С этой точки зрения для всех видов деятельности, которые предполагают циклические операции, четко сформулирован стандарт. И рано или поздно компания приходит к нормированию труда, для того чтобы контролировать трудоемкость выполнения определенных видов задач. Естественно, это работает в тех случаях, когда мы говорим о стандартизуемой деятельности. Например, о сетевой рознице, где мы знаем, какую площадь должен обслужить конкретный сотрудник в том или ином отделе. В производственных процессах еще проще – там нормирование деятельности, как правило, предполагается системой оплаты. Также это касается простых, повседневных форм сервиса (химчистка, прачечная и прочее), где мы нормируем время на определенные операции.
Исходя из производственного цикла в каждой компании выставляется стандарт деятельности. Обычно за основу берется деятельность так называемых best performers – сотрудников, которые показывают высокий уровень результативности. Мы отслеживаем объем их работы при выполнении определенного круга операций, умножаем на поправочный коэффициент (который учитывает средний уровень сотрудников), выставляем стандарт и обучаем под него весь персонал. Стандарт корректно устанавливать выше среднего, но существенно ниже лучшего результата.
И следующий шаг – привязка к данному стандарту зарплаты. Если на выполнение какой-либо операции мы закладываем определенное время, для сотрудника это оборачивается тем, что за фиксированное время он должен выполнить целевой объем работ. И поскольку мы знаем, что при такой загрузке сотрудник должен выдавать конкретный результат, мы оцениваем этот результат на тот или иной показатель. Либо, если работа сдельная, зная трудоемкость каждого процесса, можно предложить сотруднику почасовую или посменную оплату.

– Уместна ли разработка подобных стандартов для творческих видов деятельности?

– Конечно, подобных стандартов в творческих видах деятельности нет. Они относятся исключительно к деятельности, подразумевающей реальную стандартизацию, где можно выделить циклический набор операций, некую совокупность действий и наиболее эффективный способ их осуществления, связанный со спецификой выстраивания деятельности, потому что он существует по факту.
В творческих видах деятельности такая оценка не подойдет. В таких случаях ключевым параметром для нас становится не нормирование деятельности, а оценка результата, удовлетворяющего либо не удовлетворяющего руководителя. В качестве параметра для формирования уровня зарплаты имеет смысл использовать специфические для каждой деятельности частные критерии оценки этого результата (например, объем текста или число строк).
А поскольку в конечном итоге деньги выплачиваются за результат, руководителю в определенном смысле все равно, когда вы будете материал готовить, – хоть ночами. Все равно зарплату вы получите за него, а не за потраченное время. И в этом смысле задача повышения эффективности ложится уже на самого сотрудника. Если он ощущает потребность добиваться большего результата, то будет прикладывать к этому усилия. А задача компании – разве что выдать для этого инструменты: дополнительные варианты обучения, стажировки.
Отслеживать время и эффективность его траты, как правило, смысла не имеет. Хотя есть примеры, когда это носит характер управления самоконтролем – тоже своего рода обучения. Так, есть компании, которые побуждают сотрудников по итогам дня заполнять своеобразный самоотчет, в котором фиксируется, какое количество времени на какую задачу они тратят.

– Насколько такие способы результативны? Не получится ли, что сотрудник будет недостаточно откровенно заполнять подобные формы?

– Сотрудники действительно не всегда откровенно заполняют подобные формы. Но здесь вопрос не в инструментах контроля, а в его цели. Дело не в том, будет или не будет хитрить сотрудник, – мы не хотим ввязываться с ним в соревнование на то, кто хитрее. Мы заинтересованы в том, чтобы он демонстрировал результат.
И от следствий мы приходим к целям. Если сотрудник впоследствии говорит, что выполнение какой-то задачи для него нереалистично, начинаем разбираться, где и на что именно будут потрачены дополнительные ресурсы времени. Но если есть цель и завязка этой цели на обратную связь от компании (в виде зарплаты), сразу возникает желание поработать дополнительно, а не валять дурака. Таким образом, ключевой инструмент повышения эффективности – самооценка.
Резюмируя, следует упомянуть также о важности обратной связи, самого факта отслеживания ключевых показателей. Если мы не сформулировали сотрудникам формат результата, который хотим получить, не наблюдаем, как они работают, и не отслеживаем, что они выдают в результате, сделали ли они это к заявленному сроку или за определенное время (в особенности это характерно для обеспечивающего персонала), то у сотрудников нет повода быть более эффективными, поскольку они сами не видят своей результативности. И тогда речи об эффективности быть не может.
Свернуть

Кризис выявил неэффективность многих российских корпоративных команд, говорят эксперты. И активно предлагают модели, призванные, по их мнению, стать спасательным кругом для бизнеса Оксана Гончарова Ведомости 28.10.2009, 204 (2474) До кризиса директор по продажам оптовой компании «Карапуз» Алексей ...
Читать дальше

Кризис выявил неэффективность многих российских корпоративных команд, говорят эксперты. И активно предлагают модели, призванные, по их мнению, стать спасательным кругом для бизнеса

Оксана Гончарова
Ведомости
28.10.2009, 204 (2474)

До кризиса директор по продажам оптовой компании «Карапуз» Алексей Заревин работал на аналогичной позиции в компании, занимавшейся поставками посуды. «Та команда распалась за несколько месяцев, как только начался кризис, — рассказывает он. — А все потому, что генеральный директор был автором бизнес-концепции, которой компания придерживалась несколько лет, и отказываться от нее человек не хотел ни под каким предлогом». Компания позиционировала себя в среднем ценовом сегменте. «Но на самом деле привозилась дешевая китайская посуда, на нее наносились различные декоры, и товар получался на 70-100% дороже аналога, — поясняет суть концепции Заревин. — В кризис продажи такого товара упали, и вместо того, чтобы уйти в низкий ценовой сегмент, т. е. забросить концептуальные дизайны, объявить тотальную распродажу складских запасов, вернуть деньги в оборот и продолжить закупать дешевую китайскую посуду, гендиректор счел, что топ-менеджеры просто не способны управлять продажами в кризисной ситуации». Последовательно каждые два-три месяца он менял руководителей — сначала из компании ушел коммерческий директор, потом менеджеры по продажам, вспоминает Заревин.

Вижу цель

«У любой команды должны быть четыре ключевые составляющие — цель, состав, лидер и взаимодействие, — развивает теорию Евгений Доценко, руководитель направления HR-консалтинга ГК «Институт Тренинга — АРБ Про». С целью и взаимодействием все более-менее понятно. Цель профессиональной команды чаще всего находится во внешней среде (это польза для кого-то еще) — именно она будет пятой ключевой характеристикой команды, так как влияет на характеристики состава, процессов и авторитет лидера команды. А вот что касается состава, то профессиональная команда должна включать людей с разными индивидуальными характеристиками, способных в разные моменты обеспечить компании успех, отмечает Доценко.
«Надо изначально понимать, какого типа отношения вы хотите построить, — рассуждает Аркадий Пригожин, директор Школы консультантов по управлению Академии народного хозяйства при правительстве России. — Одно дело подобрать команду, другое — обеспечить ее сыгранность, отвести каждому члену свою роль». Эффективная команда не может состоять только из руководителей, подчеркивает Пригожин. «В кризис одна алкогольная компания стала пересматривать клиентскую базу, — приводит он пример. — Супервайзер, который услышал, что руководство собирается отказаться от одного из ресторанов, неожиданно сообщил, что клиент, попавший в черный список, планирует развивать собственную сеть». Компания этого клиента сохранила — и не ошиблась: теперь это один из приоритетных ресторанов. Иными словами, единоличное принятие решений, по мнению Пригожина, — главный минус российских команд.
«Для слаженной работы важно, чтобы лидер пользовался авторитетом, причем не в части того, что у него, к примеру, самая богатая коллекция марок, а в части достижения конкретной бизнес-цели», — поясняет суть лидерства Доценко. Другой момент — чтобы эффективно руководить, важно пользоваться разными стилями. Согласно классификации, которую использует Доценко, стиль может быть структурным (топ-менеджер выстраивает конкретные процедуры и определяет порядок их исполнения), гуманистичным (понимает неформальные отношения в команде), политическим (устанавливает в команде соревновательность) и символическим (апеллирует к общечеловеческим ценностям). Схлопнуть команду, делится соображениями он, может как предрасположенность к одному стилю управления, так и любые другие не выстроенные в команде процессы. Эти выводы легли в основу модели развития команды, которую «Институт Тренинга — АРБ Про» использует в обучающих программах.

Верят практике

Советовать легко, но конечный результат зависит от реальной деятельности, не спешат обольщаться красивыми теоретическими выкладками бизнесмены.
Если команды и распадаются, то вовсе не по этим причинам, считает заместитель гендиректора инвестхолдинга «Финам» Владислав Пархомов. «Кому-то работа в компании может наскучить по прошествии многих лет, а кому-то — и двух недель», — рассуждает он.

В компании «Вагант», по словам ее гендиректора Виктора Лопатина, в управленческую команду в этом году, напротив, даже взяли еще одного человека — руководителя направления развития. «Этот человек должен усилить, дополнить нашу команду, но никак ее не изменить, — поясняет предприниматель. — В кризис мы поняли, что нам не хватает скорости, в то время как сейчас появились уникальные шансы расширить сеть реализации».

«Если ты не способен мыслить стратегически, просчитать ситуацию и направить компанию в нужное русло — уступи место другому», — категоричен Заревин. По его мнению, услуги консультантов здесь спасают мало. «Один из известных бизнесменов-руководителей — Роберт Лутц, работая в корпорации Ford, как-то объявил акционерам, что для составления пятилетнего бизнес-плана в компанию пригласят консультантов, — приводит пример Заревин. — На что основной акционер ему ответил: вы можете их пригласить, но зарплату получите либо вы, либо они».

«Кризис является проверкой на эффективность, слабые команды действительно дают сбой, но что касается нас, мы решили: в этих вопросах лучше консультироваться с практиками — партнерами по бизнесу и даже конкурентами, — делится опытом Андрей Даниленко, президент группы компаний “Русские фермы”. — В России в целом дефицит серьезных управленцев, и вряд ли в тех же тренинговых компаниях их избыток».
Свернуть

Источник: «Эксперт Северо-Запад», №7 (453), 22 февраля Комментарий руководителя направления HR-консалтинга, тренера-консультанта ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» Евгения Доценко Несмотря на то что производительность труда во многих российских компаниях в разы ниже, чем у зарубежных коллег, шансы и...
Читать дальше

Источник: «Эксперт Северо-Запад», №7 (453), 22 февраля

Комментарий руководителя направления HR-консалтинга, тренера-консультанта ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» Евгения Доценко

Несмотря на то что производительность труда во многих российских компаниях в разы ниже, чем у зарубежных коллег, шансы исправить ситуацию все же есть. Главное – признать, что это необходимо.

То, что повышение производительности труда (ПТ) в России – уже не желательное, а необходимое условие восстановления и сохранения экономического роста, сомнений не вызывает. Мы существенно отстаем по этому показателю от развитых стран, и первые лица государства ставят в этом плане весьма амбициозные задачи – увеличить ПТ к 2012 году почти в четыре раза.

Существуют общестрановые объяснения сложившейся ситуации: отсутствие экономических стимулов для ее изменения, обусловленное благоприятной рыночной конъюнктурой, устаревшие мощности и низкая степень автоматизации производства, административные барьеры и неравные условия конкуренции в некоторых отраслях. Но не менее значимы аспекты локального характера: как на конкретном предприятии сформировать понимание необходимости работы над повышением эффективности труда и выработать четкие механизмы достижения этой цели?

Согласно результатам исследования международной консалтинговой компании McKinsey&Company, проведенного весной прошлого года, ПТ в России в 2009 году составила 31% от уровня США. В разрезе по отраслям, данные по которым приведены в исследовании, ситуация не лучше: в черной металлургии этот показатель равен 33%, в жилищном строительстве – 21%, в ритейле – 31%.

Исследователи McKinsey рассчитывали ПТ как объем произведенной продукции (или оказанных услуг) на одного работника. Но подобный метод завязан на фактические объемы производства, то есть измеряются количественные характеристики труда, а не его экономическая эффективность. Наращивать объемы есть смысл, только если растет спрос, соответственно при падающем рынке или его стагнации стремиться к тому, чтобы работники производили больше, смысла нет.

Более адекватно в сегодняшних условиях, по мнению руководителя направления HR-консалтинга тренера-консультанта ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» Евгения Доценко, ситуацию с ПТ отражает величина прибыли на сотрудника. «Производительность труда может быть оценена по-разному. С одной стороны, мы можем фокусироваться на том, сколько продукции может произвести отдельный сотрудник, группа или отдел за единицу времени. С другой стороны, оценивать можно прибыль. Эффективной и производительной будет та компания, которая меньшими трудовыми ресурсами зарабатывает больше денег», – объясняет Доценко.

Но и при таком подходе российский бизнес значительно отстает от западного. По данным сравнительного анализа предприятий, входящих в Global 500, проведенного ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», объем выручки на работника «Газпрома» в год на 95% ниже аналогичного показателя компании Exxon Mobil (США), где это значение достигает 3,5 млн долларов.

В ИT-отрасли аналогичная картина. Прибыль на одного сотрудника Yandex равна 111 тыс. долларов в год, что на 82% ниже аналогичного показателя Google (США). И такое сравнение можно провести по всем отраслям – результаты будут неутешительными для российского бизнеса. «Хотя есть и исключения. Например, компания „1С“: показатель выручки на сотрудника составляет 543 тыс. долларов в год, что более чем вдвое превышает этот показатель Oracle», – заключает Доценко.

Трудности понимания

McKinsey называет следующие причины отставания: неэффективная организация труда, устаревшие мощности и методы производства, а главное – отсутствие стимулов к повышению производительности.

Из-за беспрецедентного роста в последние десять лет многие предприятия направили свои усилия в первую очередь на расширение бизнеса. Задумываться об эффективности было некогда, да и незачем. «Низкий уровень производительности труда во многих сферах отечественного бизнеса обусловлен несколькими причинами. И первая в том, что далеко не всегда есть внешние ограничения, которые выступают стимулом к тому, чтобы предпринимать какие-то действия в этом направлении, – говорит Евгений Доценко. – Если компания работает, производит энное количество продукции и рынок эту продукцию потребляет, то зачем что-то менять? На первый взгляд и так все хорошо: да, у нас низкая производительность, но это ни на что не влияет, так как наш товар все равно покупают. Когда же из-за неэффективности предприятия оно теряет клиентов или не способно в полном объеме удовлетворить спрос, менеджмент задумывается о необходимости изменений».

Хороший урок в этом плане бизнесу должен был преподать кризис. В данном случае налицо ограничения извне: объем продаж сократился в связи с падением спроса, соответственно снизилась выручка, и выбора не осталось – либо сокращать издержки и увеличивать производительность, либо уходить с рынка.

Тем не менее во многих компаниях работа над эффективностью свелась к сокращению персонала и перераспределению нагрузки между оставшимися сотрудниками без увеличения оплаты. Что же касается реорганизации системы управления, применения методик, направленных на увеличение эффективности труда, то до сих пор многие руководители не считают нужным о них задумываться. Часто управленцы убеждены, что все упирается исключительно в техническую модернизацию, на которую в сегодняшних условиях выделить ресурсы очень проблематично. Они правы, но лишь отчасти.
Вениамин Пинхасик, долгое время возглавлявший МРСК Северо-Запада, немало усилий приложил к тому, чтобы увеличить ПТ на предприятии. Он считает, что результаты зависят не только от технического обновления мощностей. «Да, техническое отставание у нас колоссальное, но существуют и другие аспекты. Я убежден, что причина низкой эффективности труда на российских предприятиях – специфика голов управленцев. Нельзя в низкой производительности труда обвинять исключительно персонал, ведь правильно организовать работу – прежде всего задача руководства. Кроме того, необходимы экономические предпосылки, полноценная конкурентная среда», – подчеркивает Пинхасик.

Догнать показатели США, пусть и к 2020 году, – задача трудновыполнимая. Как отмечают в McKinsey, еще ни одной крупной экономике не удавалось повысить ВВП на душу населения в два раза менее чем за 20 лет. В то же время у России есть преимущество – она может применить и адаптировать опыт других стран в области повышения производительности. Главное, чтобы была четко сформулирована цель – чего необходимо добиться в результате принятых мер. «Эта цель предопределяет методы повышения эффективности и зоны, к которым необходимо их применять, а также единицы измерения данного показателя. Так, если мы говорим о росте объемов производства или продаж, целесообразно измерять в штуках или тоннах на человека, а если о себестоимости, то в денежных или временных затратах каждого сотрудника на производство единицы изделия, – рассуждает Доценко. – Когда мы ответили на вопрос, зачем увеличивать эффективность, можно говорить о том, как это сделать, и выбирать технологию. Это могут быть и восточные методики, например система „Кайдзен“ корпорации Toyota, и западные технологии».

Против узких мест

Опыт компаний, решивших заняться увеличением эффективности, доказывает, что зарубежная практика может быть применима на отечественных предприятиях. Например, в компании «Силовые машины» весной прошлого года началась реализация программы по адаптации расходов к новым экономическим условиям – «ПАРУС», в результате чего удалось увеличить ПТ с 1,5 тыс. рублей на человека по итогам девяти месяцев 2008 года до 2,8 тыс. по итогам девяти месяцев 2009−го.

Как рассказывает заместитель генерального директора, директор по производству «Силовых машин» Олег Урнев, данный проект представляет собой комплексную программу сокращения затрат по направлениям: тактическое и оперативное планирование, повышение надежности поставок, подготовка и распределение трудовых ресурсов, сокращение накладных расходов и оптимизация оборотного капитала. В программу вошли и два направления, начатые в 2008 году в сотрудничестве с консультантами компании МcКinsey: бережливое производство и оптимизация закупочной деятельности.

Прежде всего стоит обратить внимание на производственные процессы в связке «человек – машина». Например, сотрудник может производить лишние операции при работе на оборудовании из-за того, что не используются вспомогательные инструменты или просто неэргономично организовано рабочее место. Могут возникать и простои оборудования вследствие неритмичности поставок сырья или неверного графика рабочих.

Подобные погрешности в организации рабочего процесса не позволяют максимально эффективно использовать мощности оборудования и труд работников, которые его обслуживают. Задача выявить и устранить слабые места и стояла перед руководителями проекта бережливого производства. «Мы начали с анализа производственного процесса и выявления причин, мешающих организовать полноценную работу оборудования. Определили узкие места и источники потерь эффективности, потенциал увеличения мощности. Из консультантов и сотрудников компании сформировали рабочие группы, за каждой из них закрепили одно из направлений: расшивка узких мест производства с увеличением их мощности, персонал, планирование и надежные поставки», – говорит Урнев.

Потребовалась перестройка налаженных процессов. «Например, необходимо было увеличить пропускную способность участка фрезерных станков по обработке лопастей турбин гидротурбинного цеха Ленинградского металлического завода (филиал ОАО „Силовые машины“), так как был существенно увеличен план выпуска продукции. После сбора данных и анализа потерь эффективности по методу Парето мы разработали и внедрили мероприятия по увеличению коэффициента отношения времени, создающего добавленную стоимость, к календарному времени. В итоге работа станка была переведена на скользящий график без выходных, подготовлены дополнительные операторы. Организовали плавающие обеденные перерывы», – делится опытом директор по производственным системам «Силовых машин» Валерий Никольский.

Операторы станков постоянно отслеживали простои и остановки, заполняя специальные формы, и фиксировали проблемы на специальных досках, там же отмечалась планируемая и фактическая загрузка станка. По каждому станку работала межцеховая группа из представителей отдела закупок, планового отдела, отдела персонала, возглавляемая лидером бережливого производства цеха.

Избежать простоев оборудования помогло и обучение кадров – был подготовлен резерв станочников, что увеличило гибкость персонала, действующего на узких местах производства, и обеспечило взаимозаменяемость. Участники рабочих групп и операторы станков прошли обучение по организации рабочего места – 5S, визуализации и решению проблем, постоянным улучшениям – «Кайдзен», методике быстрой смены инструмента – SMED. «Теперь основные станки узких мест работают 24 часа в сутки семь дней в неделю», – констатирует Никольский.

Отразить сопротивление

Когда речь заходит исключительно о роли человеческого фактора в процессе повышения ПТ, высказываются сомнения в том, что иностранные методики в наших условиях эффективны, так как мотивационные схемы, которые в них заложены, неприменимы к российскому менталитету. «То, что россияне не умеют или не хотят работать, – категорически неверное утверждение, – убежден Вениамин Пинхасик. – Есть три составляющие, при наличии которых можно говорить о росте производительности, – планирование, организация труда и дисциплина. Простой пример: плановые работы на энергосетях. Пока сотрудник проходит необходимые процедуры перед выездом на объект, готовит нужные инструменты, приезжает на объект… И если при этом какие-то инструменты он с собой не захватил, приходится прерывать процесс и возвращаться за ними – это опять потеря времени. И получается, что эффективной работы – только 35−40% от всего рабочего времени. Мы наладили жесткое планирование и контроль в области плановых работ – за 45 суток уже было известно, на каком объекте и какие работы будут проводиться. Задачей вспомогательных подразделений была подготовка к этому времени всего необходимого. И тогда полностью исключались потери времени работника из-за неорганизованных моментов».

Когда Пинхасик ставил задачу увеличить ПТ на предприятии, она составляла 25−45%, в зависимости от подразделения. В итоге комплексных процедур удалось увеличить этот показатель до 55%, в отдельных подразделениях – до 65%. Многие меры были довольно непопулярными, например полный запрет корпоративных мероприятий на территории производства. Каждое утро проводилось тестирование на содержание алкоголя в крови. «Что скрывать, это проблема многих производств, особенно расположенных в отдаленных районах. Тестирование у нас проходили абсолютно все категории сотрудников, в том числе и руководство, – вспоминает Пинхасик. – Причем человек мог заранее предупредить о проблеме и взять отгул, но если он пытался схитрить, сразу следовало увольнение. И цели своей мы достигли, установив абсолютный сухой закон, за что многие впоследствии даже благодарили. Люди любят дисциплину, если видят, что она дает положительные результаты».

Конечно, как и любые изменения, внедрение методик по повышению ПТ вызывает у персонала внутреннее сопротивление. Сотрудники не понимают, зачем нужно что-то менять, если и до этого неплохо работалось. «Многие методы, которые мы применяем в ходе проекта, были известны в советское время как научная организация труда, – отмечает Валерий Никольский. – Ничего экстраординарного в них нет. Сложность заключается в их практическом применении на конкретном рабочем месте. Сначала к этим методам рабочие относились настороженно: сказывались и многолетний опыт работы, и привычка к существующей системе. Перестроиться, тем более в сжатые сроки, было тяжело. Присутствовало и опасение, что все это несерьезно и ненадолго. Одним из факторов успеха проекта стало изменение отношения работников к нему. Для этого особенно важна оказалась быстрая и заметная для всех демонстрация позитивных изменений на пилотных участках».

Многое зависит от информирования сотрудников о том, для чего изменения необходимы. «Людям нужно объяснить, в чем польза для предприятия в целом и для каждого в отдельности. Одна из самых распространенных ошибок – внедрение технологии в приказном порядке. Мол, с завтрашнего дня у нас «Кайдзен», и все тут. Обосновывать необходимость этих действий и демонстрировать выгоду для компании и для сотрудников придется неоднократно», – предупреждает Евгений Доценко.

Идейный подход

Краеугольный вопрос – сработают ли нематериальные стимулы к изменениям, являющиеся частью зарубежных методик по повышению эффективности, в среде российских сотрудников. В частности, подход, на котором основана система Toyota, – когда каждый работник может вносить свои идеи по совершенствованию работы всей организации. Сочтет ли российский сотрудник подобную возможность стоящей его повышенных усилий либо подвигнуть на это может лишь мотивация рублем? Многие при этом упирают на разницу в менталитетах. «Практика показывает, что исключительно повышение оплаты дает кратковременный эффект, потом сотрудник привыкает к новому уровню дохода и мотивация пропадает. Тем более что все индивидуально. Кто-то ценит только денежные стимулы, а на других благотворно влияет и появление портрета на доске почета», – рассуждает Вениамин Пинхасик.

В идеале необходим комбинированный подход, целью которого будет демонстрация работникам, что их усилия приносят плоды. «Когда каждый может внести идею по улучшению работы предприятия и есть вероятность, что она будет внедрена, это позволяет добиться высокой вовлеченности всего персонала в процесс внедрения изменений, – считает Доценко. – И если люди видят, что их идеи действительно ценны, это не может не мотивировать. Но нельзя полностью отказываться от материальных инструментов – они должны выступить в качестве осязаемого доказательства, что работа над изменениями приносит результаты. Например, одна из компаний – лидеров в области внедрения инноваций Nokian Tyres считает принципиальным вознаграждать сотрудника процентом от экономического эффекта от нововведения. Причем чем ниже статус сотрудника, тем больше этот процент. Опыт показал, что отказ от этого вознаграждения почти в два раза снизил инновационную активность».

Конечно, адаптация зарубежных технологий к российским реалиям просто необходима. «Ошибкой было бы слепо копировать методы компании Toyota, – подтверждает Валерий Никольский. – Они применимы в российских условиях с учетом специфики национального менталитета. Такая адаптация проводилась и в европейских, и в американских компаниях».

В частности, Евгений Доценко отмечает, что на отечественных предприятиях сложности возникают с процессами постоянного совершенствования. Возможно, причина именно в наших культурных традициях и менталитете. «Есть менеджеры, которые мастерски достигают поставленных целей, насколько бы амбициозны они ни были. Но с поддержанием достигнутых результатов, их постоянным улучшением уже сложнее. Россияне в большей мере готовы на подвиг – совершить нечто, напрячься и воплотить идею, а ритмичное совершенствование, концентрация на постоянном улучшении – это скорее в японских традициях. Аналогичная ситуация и с западной мотивационной системой, где упор делается на индивидуальные достижения каждого работника. Тогда как в России индивидуальная мотивация может не быть ведущей: подчас сотрудник отказывается от большего вознаграждения в пользу комфорта, сохранения статус-кво», – размышляет Доценко.

Кстати, нельзя видеть «сопротивленцев» исключительно в рядовых сотрудниках и делать основной упор на их мотивацию к изменениям. На первых порах основное внутреннее неприятие может возникнуть у менеджеров среднего звена, так как именно на них ложится основная ответственность за ход процесса: они знают, что будет осуществляться давление сверху, что с них будут требовать результатов и в то же время им придется справляться с реакцией линейных сотрудников. «Но при всех тонкостях мотивации персонала в процессе работы над эффективностью ни в коем случае не нужно допускать особой демократии: у сотрудников не должно создаваться ощущение, что все может остаться так, как есть», – резюмирует Доценко.
Свернуть

Источник: Журнал "Екатеринбург", март 2010 Любой работодатель, справившийся с кризисом, должен больше внимания уделять кадровой стратегии. По мнению Евгения Доценко, тренера-консультанта ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», специализирующегося на проектах в области управления персоналом организации, к...
Читать дальше

Источник: Журнал "Екатеринбург", март 2010

Любой работодатель, справившийся с кризисом, должен больше внимания уделять кадровой стратегии. По мнению Евгения Доценко, тренера-консультанта ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», специализирующегося на проектах в области управления персоналом организации, кризис стал отличным уроком для российского бизнеса, обнажив пробелы кадровой политики прошлых лет. Предприятия смогли выявить и избавиться от слабых сотрудников, пришло понимание того, что отдел персонала то же может зарабатывать деньги, появилось стремление к эффективному развитию. О тенденциях рынка труда и кадровых проблемах, с которыми столкнутся в ближайшем будущем работодатели, мы пообщались с Евгением на семинаре, организованном для руководителей кадровых служб Центром Бизнес-Образования.


- Евгений, скажите, что все-таки происходит на рынке труда сейчас – стагнация, или все-таки стабилизация?

- 2009 год для всего бизнеса был шоковым. Крупный бизнес перестраивал стратегии, средний находился в состоянии ступора. Сейчас всем наконец-то стало понятно, что острая фаза кризиса закончилась, а быстрого восстановления не будет, и, следовательно, надо привыкать жить в новых условиях. Бизнес адаптировался. На рынке труда происходит оживление, чувствуется недостаток высокопрофессиональных специалистов, менеджеров среднего звена. Сейчас перед работодателями стоит задача заменить профессионалами тех неэффективных специалистов, бесполезность которых обнажилась в кризисный период. Так что скорее все происходит смена приоритетов.


Эффективность - фетиш 2010 года!

- Повышается ли эффективность труда в российских компаниях в результате проведенных антикризисных мер по сокращению персонала?

- Сразу нужно сказать - мы в самом начале пути. Первым этапом многие компании выбрали сокращение затрат. В 2009 текущие расходы и расходы на персонал экстренно урезались. Кого-то сокращали, но за высококлассных специалистов компании держались, изыскивая возможность сохранять таким сотрудникам зарплату на докризисном уровне. Сам собой сформировался лозунг эффективности. Этот тренд не исчезнет в условиях успокоившейся экономики.
Многие работодатели готовы извлекать уроки из сложившейся ситуации. Приходит понимание: раз мы определенным путем пришли к кризису, значит, нужно что-то менять. И этим что-то должно быть внедрение на предприятиях системы ключевых показателей эффективности; повышение квалификации менеджеров среднего звена ( они выросли и профессиональные навыки получили в период стабильности, и не имеют навыков антикризисного управления); привязка оплаты труда к эффективности (ведь заработная плата – это не только метод стимулирования, это обратная связь – возможность дать понять работнику: «что такое хорошо и что такое плохо» в целом для всего предприятия).

- Стоит ли работодателю продолжать проводить кадровые зачистки, и с сотрудниками какой службы можно попрощаться сейчас и без особых сожалений, а кого необходимо удержать?

- В первую очередь, не стоит огульно избавляться от «продажников» - кризис и так выявил слабых продавцов, с ними уже попрощались. Сильных же, безусловно, нужно удерживать. Сейчас стоит задуматься об эффективности support-подразделений. Например, подумать о том, каких специалистов стоит привлекать только для конкретных задач. Административно-хозяйственный блок многие стали передавать на аутсорсинг еще до кризиса – и эффективность выше, и экономия на зарплатных налогах. Для розничных сетей, пожалуй, неплохой выход «аутстафинг» некоторых специалистов – разнорабочих, грузчиков, например, что, в и делают крупные игроки типа «Пятерочки».

- Готовы ли сотрудники в условиях снижения доходов переквалифицироваться, и готов ли рынок воспринимать такие кадры?

- На самом деле и рынок не готов, и сотрудники кардинально менять не особо хотят. Дело в том, что в 2009 году отношение к кризису было как к временному явлению – многие просто решили его переждать, вопрос переквалификации не стоял так остро.

- Стоит ли сейчас работодателям менять стратегию развития персонала – от выращивания в своей среде до переманивания у менее удачливых конкурентов? Или может быть поискать достойных кандидатов на рынке?

- На самом деле квалифицированных специалистов не освободилось в большом количестве, их не сокращали. На рынок была выброшена отчасти «пена» из людей разнородной квалификации и специализации. Ни хорошего управленца среднего звена, ни, опытного специалиста вот так запросто не найти. Когда рынок начнет расти, и предприятиям потребуется кадровое расширение, эффективных специалистов будет очень сложно найти – им неоткуда будет взяться. В любом случае, есть смысл растить кадры внутри компании, обучать согласно своим требованиям и корпоративным стандартам.


Головная боль работодателя

- Более животрепещущий вопрос: с какими кадровыми проблемами в ближайшее время столкнутся российские компании?

- Всех безоговорочно затронет проблема набора штатов. На повестке дня кадровый вопрос будет стоять весьма остро. Основной биржевой закон всем известен – чем более глубоким было падение, тем более стремительным будет восстановление. Посмотрите на уснувший рынок недвижимости, например. Если сейчас население не так активно покупает квартиры, это не означает, что недвижимость никому не нужна, в будущем определенно этот рынок оживится. То же самое произойдет в других отраслях – там, где имеет место отложенный спрос, рано или поздно начнется рост. И таким вновь растущим компаниям в аварийном режиме понадобятся сотрудники. А поскольку на рынке и так не хватает высококвалифицированных специалистов, борьба за кадры обострится. Причин тому не так много: с одной стороны, наша экономика достаточно молода по мировым меркам, и росли мы достаточно быстро за последнее десятилетие, так, что сотрудники не успевали профессионально совершенствоваться вслед за своей расширяющейся компанией. С другой, первичный рынок труда сильно менялся – поступало все меньше и меньше молодых специалистов, особенно «синих воротничков». Отсюда дефицит кадров для рабочих специальностей. С выпускниками ВУЗов проблем не меньше. Действующая система образования слабо и медленно адаптируется к требованиям работодателей, выпуская специалистов, которых на предприятии приходится доучивать.
Так что, фору, в кадровом вопросе, безусловно, получат предприятия, ранее наладившие партнерские программы с учебными заведениями, то есть те, кто готовил и продолжает готовить для себя специалистов на стадии обучения.


HR-служба должна участвовать в формировании выручки компании

- Какие пробелы в профессиональных компетенциях HR-менеджеров выявил кризис? И какой должна быть современная кадровая служба?

- Кризис, скорее, обнажил проблемы целеполагания. Кадровики вторые после маркетологов достаточно сильно в кризис пострадали от сокращений (по крайней мере – бюджетов). Кроме того, раньше какие-то недочеты не были столь очевидными. Вопрос эффективности ребром не стоял. Многие рассуждали так: «вот, у нас отличная компьютерная система, имеем хороший автопарк. А давайте-ка еще корпоративный университет внедрим!», и внедряли, отдавая дань тренду. Просто потому что так надо было, так все делали. Самое интересное, что ни у HR-ов, ни у генеральных директоров не было глубокого понимания эффективности вложений. Не было понимания, зачем тратятся средства и что от этого корпоративного обучения предприятие должно получить. Сплоченную команду, прижившиеся корпоративные стандарты… Сейчас же акценты кардинально сместились. Кадровые службы начали задумываться о том что они в результате своей деятельности приносят своему предприятию, как деятельность кадровиков отражается на финансовом результате. Кстати те HR-менеджеры, которые еще до кризиса задумались о свое результативности, в период масштабных сокращений пострадали меньше всего, так как первые лица компаний четко понимали, какая от них польза (в том числе в денежном выражении).
Если говорить о современной кадровой службе, то скажу в двух словах: она должна быть, прежде всего, прагматичной. Нацеленной на результат, понимающей задачи бизнеса. И, безусловно, способной определять перспективы.


Диалог с персоналом. Напряжение и поддержка

- Во время тренинга Вы часто говорите о необходимости обратной связи между компанией и персоналом. Насколько нужен такой диалог и как направить его в нужное, конструктивное русло?

- Диалог, безусловно, нужен для поддержания мотивации. Начать следует с увеличения плотности контактов. Топам стоит чаще проводить общие собрания, и просто рассказывать сотрудникам о ситуации на рынках, о конкурентах. Персонал должен владеть определенной информацией, ведь, как известно, в период потрясений нет ничего хуже неизвестности. Возможно, стоит рассказывать о финансовом положении компании, дать информацию о структуре расходов и доходов. И нужно объяснить персоналу, что деньги, в том числе на зарплату, из тумбочки не берутся, они не могут появиться сами собой ниоткуда. Правильным было бы привлечение сотрудников для планирования на короткие промежутки. Это повышает значимость и ответственность персонала. Необходимо, грубо говоря, показать сотрудникам куда бежать – особенно это касается подразделений, генерирующих выручку.
Задача работодателя сейчас – поддерживать оптимальное напряжение в коллективе. Ведь с одной стороны, рынки стабилизировались, но с другой, кризис еще не закончился.

- Какой Вы бы сделали прогноз на краткосрочную перспективу по развитию рынка труда?

- Действительно, в современных условиях больше чем на год вперед заглядывать бессмысленно. В первом полугодии тренд на стабилизацию продолжится. Работодатели будут ставить «короткие» цели и фиксировать результат, продолжат анализировать полученный антикризисный опыт, искать стратегии развития. К концу года, думаю, произойдет оживление – как в экономике в целом, так и на рыке труда в частности. Правда, до сих пор сохраняется риск возникновения провокации, связанной с волной восстановления – слишком быстрое восстановление будет провоцировать «повторить ошибки» неэффективного прошлого. Надеюсь, корпоративный сектор и рынок труда, все-таки вынесут уроки из случившегося кризиса.


«Ключи» к выходу из кризиса с помощью людей

- Оптимальное напряжение
С одной стороны - гасить панику и бороться с возможным ступором сотрудников. С другой – давать информацию и стимулировать для повышения работоспособности в коллективе - уроки кризиса не должны пройти даром.

- Открытость и информативность
чаще общаться с сотрудниками и подчиненными – рассказывать о внешней и внутренней ситуации. Раскрывать информацию о структуре расходов и доходов компании, создавая сопричастность каждого работника к общей цели.

- Эффективность
Более точно и дробно ее контролировать, объяснять и давать обратную связь. Доходы большинства сотрудников необходимо привязать к трудовой эффективности.


Свернуть

Примеры проектирования программ смешанного обучения от ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» Как и любой проект бизнес-деятельности, обучение нуждается в грамотной постановке целей. Как показывает практика нашей компании, в большинстве случаев организации, формулируя цели будущего обучения, выбирают меж...
Читать дальше

Примеры проектирования программ смешанного обучения от ГК «Институт Тренинга — АРБ Про»

Как и любой проект бизнес-деятельности, обучение нуждается в грамотной постановке целей. Как показывает практика нашей компании, в большинстве случаев организации, формулируя цели будущего обучения, выбирают между тремя направлениями:
❖ развитием компетенций;
❖ внедрением изменений;
❖ развитием инноваций.

Формулирование целей корпоративной системы обучения внутри компании является одним из ключевых этапов. К тому же именно в этот момент следует подумать не только о том, как выстроить систему, но также о том, как в будущем измерять ее эффективность.

Основные этапы проекта по созданию корпоративной системы обучения (СО)

1. Диагностика и создание условий (изучение ситуации в компании, создание мотивации на обучение и развитие, вовлечение непосредственных руководителей и топ-менеджеров).
2. Обучение (задача — сформировать и/или развить требуемые компетенции, поддержание мотивации на развитие, что особо актуально для долгосрочных комплексных программ).
3. Активность после обучения (оценка результата и перенос полученных знаний в каждодневную практику. Поддержка мотивации на дальнейшее развитие).

По данным исследования HR-практик во время кризиса, проведенного ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» в августе 2009 года, в российских и украинских компаниях наличие системы обучения стало основным фактором удержания ключевых сотрудников-носителей уникальной для компании компетенции. Поэтому одной из задач развития является поддержание мотивации персонала на развитие, а также действия, направленные на удержание сотрудников в бизнесе.

Инструментарий для каждого из этапов создания СО

1. Первичная диагностика: оценка 360 градусов, ассесмент- или девелопмент-центр, интервью по компетенциям, любые методы принятые в компании для оценки уровня развития компетенций; исследование ситуации в компании и/или системы обучения и развития. В зависимости от полученных результатов принимаются решения о реализации дальнейших проектов.

2. Обучение: на этапе разработки программы необходимо исследовать такие четыре области:
❖ аудитория (кого обучаем, количество обучаемых, наличие опыта участия в проектах обучения, оценка мотива ции на развитие, особенности аудитории определяют выбор методов обучения);
❖ корпоративная культура (контекст, в котором работает компания, ее ценности, отношение к приобретению новых знаний и опыта, готовность людей делиться опытом. Специфика корпоративной культуры предопределяет выбор инструментов);
❖ организационная среда (отношение топ-менеджмента к обучению и наличие ресурсов для реализации проекта — людей и денежных средств. От объемов финансирования зависит архитектура программы);
❖ уровень внедрения IT-технологий (какие IT-продукты используются для обучения персонала, внедрены ли learning management system (LMS-система) и bleanded-learning system, есть ли у компании ресурс для того, чтобы перевести часть обучения в формат самостоятельной дистанционной подготовки).
Получив ответы на вопросы этих четырех блоков, можно начинать проектировать обучающее воздействие, выбирать формы и методы, продолжительность и место обучения.

3. Активность после обучения (важно ориентироваться на поставленные из начально цели проекта. Если цель — развитие компетенции, после обучения необходимо измерить динамику развития этой компетенции по тем показателям, которые были обозначены в целях
проекта).

Перенос обучения на рабочее место

Для переноса знаний в каждодневную практику можно использовать несколько инструментов:
❖ Постановка задач. Сотруднику, прошедшему обучение, предлагаются задачи, позволяющие применить на практике усвоенную компетенцию. На этом этапе должен подключиться линейный менеджер, который контролирует постановку таких задач.
❖ Защита проектов. Это, пожалуй, один из наиболее эффективных инструментов, позволяющих обеспечить перенос полученных знаний и умений. Для этого необходимо создать условия, в которых люди могли бы инициировать проекты и реализовывать их в
компании.
❖ Планирование карьеры, когда с сотрудниками обсуждаются их карьерные возможности как до обучения, так и после. Карьерный план обсуждается не только с сотрудником, но и с его руководителем, разрабатываются карьерные маршруты. Тогда сотрудник, прошедший длительную системную программу развития, понимает, как дальше будет развиваться его карьера
внутри компании.
❖ Обратная связь. После обучения линейные менеджеры общаются со своими сотрудниками на предмет того, какие изменения произошли в их поведении, корректируют их в том, что они делают эффективно, и помогают им продолжать свое развитие в выбранном направлении.
❖ Выполнение посттренинговых заданий. Важен, скорее, сам факт этих заданий, чем точное их содержание. В качестве таких заданий могут выступать: тесты на знания, написание эссе, описание примеров применения знаний, онлайн-воркшопы.

Индивидуальные формы развития

В том случае, если требуется модель индивидуального развития сотрудника, компании, как правило, выбирают из четырех форматов обучения.
❖ Наставничество: формат, при котором модель работы или технологию описывает и предлагает учитель, рассказывая о собственном опыте применения этой технологии. Ученик следует определенной разработанной и зафиксированной процедуре. Учитель контролирует выполнение этой процедуры учеником.

❖ Менторинг: форма развития, в которой предлагается опыт учителя. В этом случае учитель не задает жесткие схемы или модели. Он только рассказывает о своем опыте решения тех или иных задач. Модель и технологию создает сам ученик. Например, на этапе вхождения человека в компанию за ним закрепляется ментор, задача которого — знакомить новичка с тем, что происходит в компании, с особенностями корпоративной культуры. Другой пример менторинга — формат выступления гуру. Чаще используется в работе с топ-менеджерами и в топ-командах, когда на встречу приглашается известный человек и рассказывает о своем опыте. Например, в одной из транс-национальных FMCG-компаний в рамках масштабного проекта был проведен семинар, на котором выступил лидер команды спасения «911». Руководитель службы спасения рассказал о понимании лидерства и поделился собственным опытом.

❖ Тюторство: эта форма чаще всего используется после программы обучения. Через 3-4 недели после окончания программы с участником обучения встречается тютор, чья задача — обсудить с учеником опыт применения модели в конкретных рабочих ситуациях, разобрать ошибки, которые допустил специалист, применяя технологию, помочь выработать новые варианты поведения с использованием той технологии, которая была предложенав процессе обучения. Тютор — специалист, сопровождающий процесс обучения. Продолжительность тюторской беседы — 1-1,5 часа. Периодичность встреч — 3-4 недели после обучения. Необходимые компетенции тютора: знание модели, технологии или алгоритма, которые предлагаются в ходе тренинга; наличие практического опыта применения предложенных инструментов и технологий; знание технологии наставничества и коучинга; развитые межличностные коммуникативные компетенции. Тюторами могут выступать внешние подрядчики или внутренние специалисты компании. По данным исследований и наблюдений, остаточные знания по итогам тренинга в среднем равны 10% от объема транслированного материала. Чуть выше этот показатель для тренингов продаж. Если после тренинга добавить индивидуальные формы обучения, то качество обучения резко возрастет.

❖ Коучинг: учитель ничего не предлагает, а работает с моделями (технологиями) ученика и опирается на его опыт. Задача коуча — задавая вопросы с использованием особой технологии, добиться выхода ученика на новый уровень развития.

Пример из практики реализации проектов смешанного обучения: компания «Русский алюминий»

Проект по внедрению системы обучения для компании «Русский алюминий» представлял собой модульную программу развития среднего менеджмента на предприятиях и управляющих компании «Русского алюминия». Перед проектом было поставлено несколько задач:
1) формирование единой управленческой культуры;
2) разработка единого стандарта знаний, умений и навыков для среднего менеджмента;
3) развитие корпоративной культуры через трансляцию ценности и культуры в программе
обучения;
4) дополнительная задача — повышение производительности труда среднего менеджмента за счет освоения новых эффективных инструментов управления.

Программа состояла из четырех этапов: подбора участников, обучения, контроля эффективности обучения и итоговой оценки всей программы развития. Длился курс обучения 12 месяцев на всех предприятия компании «Русский алюминий» — как производственных, так и управляющих.
На этапе проектирования программы проводилась серьезная работа с линейными менеджерами и с руководителями уровня «+1», чтобы выявить те компетенции, которые есть необходимость развивать внутри компании на этом уровне управления (в виде фокус-групп, интервью, формирования кейсов). После того как канва программы была спроектирована, организовали программу внутреннего пиара, охватившую предприятия и управляющие структуры (презентации топ-менеджеров, посвященные началу программы обучения, рассказы о том, что это за программа, какие стоят цели, кто приглашен для участия в программе).

Реализация программы развития. Программа состояла из четырех модулей («Менеджер и лидер», «Эффективные коммуникации», «Формирование команды» и «Наставничество и коучинг») и была направлена прежде всего на развитие управленческих компетенций. Каждый модуль, помимо тренинговой составляющей, содержал курсы дистанционного обучения, задача которых — дать участникам инструменты, которые впоследствии будут отрабатываться на тренинге. Помимо дистанционных курсов, участникам предлагалась дополнительная литература по заданной тематике.

Контроль и поддержка. На этом этапе реализовывались поддерживающие процедуры, позволившие облегчить внедрение полученных участником инструментов в практическую деятельность и работающие на поддержку мотивации к обучению. Использовалось несколько форм обучения — домашнее задание, самооценочная форма и тестирование. Домашние задания участники получали после каждого модуля. Самооценочная форма заполнялась на тренинге и спустя три недели после тренинга. С помощью этих форм можно было частично оценить уровень развития компетенций по прошествии 3-4 недель. Результаты поддерживающих процедур использовались в индивидуальных на тюторских беседах. В ходе таких бесед, кроме анализа полученных результатов, тютор выступал в роли коуча или наставника, помогая определить основные зоны развития сотрудника и сформулировать новые подходы, которые обучающийся может использовать в дальнейшем. Стоит отметить, что на протяжении всей программы обучения тютор не менялся, что позволяло проследить динамику развития и определить проблемные зоны у каждого участника программы.
Итоговая оценка по результатам всей программы включала итоговое тестирование и девелопмент центр, задания для участников были спроектированы таким образом, чтобы оценить уровень сформированных компетенций. Была проведена итоговая тюторская беседа, где были сформированы индивидуальные планы развития. По результатам всей программы обучения был проведен масштабный опрос среди руководителей среднего уровня с целью получить их впечатления и оценку изменений их подчиненных. По результатам опроса, 80% руководителей отметили позитивные изменения в уровне развития своих сотрудников.

Можно выделить несколько основных результатов, которые были достигнуты в ходе реализации данной программы.
❖ инициированы новые проекты, которые имели для компании экономический эффект;
❖ повышен уровень готовности персонала к изменениям;
❖ 50% участников программы были повышены в должности;
❖ 20% участников зачислены в кадровый резерв;
❖ по результатам опроса руководителей, участниками программы были освоены предложенные
инструменты, их поведение на рабочем месте стало более эффективным;
❖ усиление роли тютора в компании;
❖ обеспечение дополнительных внутренних коммуникаций.

Пример из практики реализации проектов смешанного обучения: компания «Видео Интернешнл»

Группа компаний «Видео Интернешнл» — крупнейший в Восточной Европе оператор медиарекламного рынка, предоставляющий профессиональные аутсорсинговые услуги в области реализации рекламных возможностей медиа. Ввиду специфики бизнеса в «Видео Интернешнл» работают уникальные профессионалы: с одной стороны, им некуда уходить — аналогичных компаний на рынке почти нет, с другой — горизонт их развития ограничен, им трудно расти. Компания держится за каждого сотрудника, так как наем подобных специалистов подчас невозможен. Поэтому возникла потребность создать систему, позволяющую развить у сотрудников компетенцию лидерства и влияния.

Цели компании:
❖ компания поддержит развитие ценных сотрудников профессионального ядра;
❖ компания получит информацию для планирования мероприятий по развитию.

Проект включал несколько частей и форматов работы: аудиторное обучение, тюторские беседы, самостоятельную подготовку проекта и последующую защиту.
Важно отметить, что до программы каждый участник принял участие в ассесмент-центре, где был уточнен уровень развития необходимых компетенций. В начале программы каждый участник прошел тюторскую беседу, в ходе которой были поставлены цели обучения. Были согласованы проекты, которые каждый участник станет выполнять в рамках программы. По сути, отбирались реальные проекты, которые будут внедрять ся в компании, что повышало во много ценность этого обучающего проекта. Затем организовано аудиторное обучение — тренинги, где все участники проекта развивали лидерские навыки и навыки влияния. После каждого учебного модуля участники проходили тюторские беседы. На второй и последующих тюторской встречах делался акцент на том, как «привязать» (использовать) полученные на тренинге знания к проекту. На каждой тюторской беседе использовались: форма самооценки компетенций, которую нужно было готовить к каждой встрече с тютором, и паспорт проекта. Последний этап обучения — защита проекта перед топ-менеджерами и генеральным директором компании. По итогам всех защит были выбраны лучшие проекты, которые потом пустили в работу. Остальные проекты получили рекомендации по доработке, и тоже будет использованы в дальнейшем.

Что дали тюторские беседы, и с какими сложностями в ходе бесед мы столкнулись

"+"
❖ Высокая включенность в процесс обучения
❖ Возможность в процессе осудить задачи обучения
❖ Работа с проектам дала материал для развития потенциальным топ-менеджерам (кадровый актив компании)
❖ Выше уровень доверия со стороны тех, кто обучается в проекте

"-"
❖ Мотивация участников на обучения в начале проекта во много зависела от их мотивации в росте внутри компании. В данном проекте 25% участников не были заинтересованы в росте
❖ С теми людьми, у которых не было задач на развитие, нечего было обсуждать
❖ Внешний тютор — меньше доверия. Необходимо тратить время на установление контакта

Результаты работы

❖ Все проекты защищены
❖ Выросла популярность программы
❖ По итогам проекта был проведен девелопмент-центр, где была оценены уровень развития компетенций. Зафиксирован адресный рост намеченных компетенций.
Свернуть