Антон Кожемяко

Автор: тренер-консультант компании «Биллион» Антон Кожемяко Компания Биллион® занимается обучением искусству продаж технически сложных и инновационных решений, а также специфическими исследованиями в данной области с применением методов системного анализа, в том числе, с использованием методологии...
Читать дальше

Автор: тренер-консультант компании «Биллион» Антон Кожемяко

Компания Биллион® занимается обучением искусству продаж технически сложных и инновационных решений, а также специфическими исследованиями в данной области с применением методов системного анализа, в том числе, с использованием методологии ТРИЗ (Теория Решения Изобретательских Задач). За время проведения аналитической работы и преподавательской деятельности специалисты компании Биллион® разработали уникальные методики по продвижению технически сложных решений.
Более подробную информацию можно получить на сайте компании www.10v9.com


Когда человек разъял мир на части,
он перестал понимать действие законов
не только Божеских, но и человеческих.
Лао - Дзы

Системный подход в управлении… Системный подход в принятии решения… Фраза «системный подход» сегодня явно в моде. Но давайте задумаемся – а что же такое системный подход? И чем он отличается от несистемного? Интересно, а если есть системный подход, то есть ли какой-то инструментарий, присущий этому подходу? Или это очередная модная фраза, под которую можно «подсунуть» все, что угодно?

Давайте попробуем разобраться. Для начала давайте вспомним, а как принимаются решения в большинстве компаний? Картина до боли знакома: собирается совещание на котором обсуждается ряд вопросов. Например: генеральный директор поставил перед нами задачу – увеличить объем продаж нашей новой серии изделий в 1,5 раза по сравнению с прошлым годом. На решение этой задачи нам выделен такой-то бюджет. Давайте подумаем, что можно сделать. Руководитель коммерческого отдела – продумайте стратегию развития. Сколько Вам потребуется времени? Руководитель отдела маркетинга, подумайте, что можно сделать с рекламной политикой, какие можно провести акции и т.д., руководитель… И это пример разговора в компании с неплохой дисциплиной и довольно высокой культурой.

Но насколько верен сам подход? С точки зрения классического менеджмента вроде бы все в порядке. Задачи поставлены, временной интервал определен, что делать – понятно. Да и не первый раз руководители отделов получают подобное задание. Нисколько не сомневаемся в том, что задание будет выполнено. Но насколько эффективно будут потрачены ресурсы? Можно ли обеспечить такими же ресурсами больший прирост? А можно ли, реализуя поставленную задачу, еще и получить сверхэффект – то есть дополнительные выгоды для компании? Если руководитель задает себе подобные вопросы после каждого внедренного решения – он уже близок к реализации системного подхода в управлении.

Интересную мысль развивает О’Коннор в своей книге «Искусство системного мышления»: «Мы настолько привыкли решать проблемы «по частям», что такой подход кажется нам безусловным благом, необходимым признаком научного подхода… Проблема в том, что в результате «расчленяющего» подхода приходится иметь дело с разрозненным, фрагментарным видением интересующего нас явления… Чтобы представить себе характер возникающей при этом проблемы, вообразим, что нам нужно сложить большую мозаику, вынимая из коробки отдельные кусочки и при этом не имея в голове образа того целого, которое должно получиться». То есть, системный подход в управлении состоит в видении целого, того, что в результате «должно быть собрано». В пределе это целое выражается в миссии и видении компании. Надо сказать, что на тему создания видения и выбора конкретных действий с опорой на видение написано немало хороших книг, например, такими авторами как Стивен Кови, Дэвид Хэнна и рядом других. В данной статье мы не будем подробно останавливаться на этом вопросе, подчеркнм лишь его важность.

С другой стороны, системный подход предполагает не только «видение всей картинки целиком», но и умение смотреть «вглубь» системы, умение работать на различных ее уровнях. Об этом аспекте, к сожалению, говорят не так часто, но именно эти инструменты системного подхода позволяют получить максимально эффективные решения и устранить препятствия при движении к цели с использованием минимальных ресурсов, а не «заваливать проблему деньгами», как это иногда делается.



Рис. 1. Уровни задач в системе

Например, если компания предполагает воплотить в жизнь некоторые свои планы (например, поднять продажи в 1,5 раза), то прежде чем начинать разрабатывать комплекс мероприятий, для начала неплохо создать систему задач, которые потребуется решить. Грубо говоря, в каждом отделе специалистам, приступившим к планированию мероприятий, нужно начинать не с их выбора по примеру русской рулетки – «давайте-ка внедрим вот эту идею, она мне кажется интересной», а с анализа системы. Анализ выполняется сначала на поверхностном уровне, а затем происходит движение «вглубь» системы, после чего ставятся задачи, которые впоследствии будут решены комплексом мероприятий.

Тогда с чего следует начать подготовку перечня мероприятий, призванных решить поставленную задачу? Первый вопрос, который ставит себе руководитель, звучит примерно так: «А почему в прошлом году наш отдел не продал данной продукции в 1,5 раза больше?» Иными словами, в голове у руководителя «маячит» некий Идеальный конечный результат (ИКР*) – продажи сами по себе увеличиваются в 1,5 раза. Ну прямо как в сказке: «Эх, сани! Везите меня сами…»

Но сани сами не едут, продажи в 1,5 раза сами по себе не увеличиваются. История не имеет сослагательного наклонения. Сколько продали – столько продали и это уже свершившийся факт. Встает логичный вопрос почему?

Логичных ответов два:
1) Не смогли;
2) Так сложились обстоятельства.

Тогда возникают два новых, вполне резонных вопроса:
1) Почему не смогли? → Что конкретно помешало это сделать внутри отдела продаж? (в нашем примере отдел продаж – улучшаемая система*).
2) Почему так сложились обстоятельства? → Что конкретно помешало это сделать внутри коммерческого департамента, в который входит отдел продаж? Внутри компании в целом? (по отношению к отделу продаж – это надсистема*).

Обратите внимание, как вопрос «Почему?» трансформируется в рабочий инструмент и очерчивает область поиска задач, требующих решения. Для наглядности пройдем эту цепочку еще раз:



Рис. 2. Ход мысли при постановке задач. Движение от ИКР.

Если руководитель отдела дошел до этого уровня рассуждения – уже хорошо, это основа системного подхода. Даже из этой простейшей мысленной модели можно многое понять, сделать ряд интересных выводов.

Но мы не будем останавливаться на достигнутом, а пойдем дальше.

Теперь неплохо бы представить графически систему и надсистему. Хорошая графическая модель всегда дает возможность посмотреть на «систему в целом», а без этого, как мы уже отмечали, системный подход попросту не может существовать. Разумеется, следует поступать в соответствии с законом диалектики от общего – к частному, от простого – к сложному и начинать с поверхностного уровня, а затем двигаться вглубь (рис. 1, 3).



Рис. 3. Графическая модель поверхностного уровня – связи в системе, входы и выходы надситемы.
_________________________
* В рамках данной статьи мы не будем давать определения понятиям система, надсистема, ИКР, противоречие и другим терминам, подробно описанным в литературе по ТРИЗ (Теория Решения Изобретательских Задач, основана Г.С. Альтшуллером). Постараемся сосредоточиться на практическом применении некоторых базовых инструментов. Тем более, смысл данных терминов вполне понятен из контекста разобранных в статье примеров.

Даже беглый анализ ситуации на поверхностном уровне системы может дать ценную информацию – а где таятся основные недостатки? Где же находится тот самый клубок противоречий, который нужно размотать для того, чтобы при тех же затратах времени и усилий обеспечить значительный прирост продаж? Теперь нужно попробовать применить алгоритм рассуждения, изображенный на рисунке 2, к графической модели поверхностного уровня системы (рис. 3).

Для этого потребуется задать ряд вопросов к входам и выходам системы.

Вопросы к входам системы задаются двояко, учитывается обращение как к системе (своему отделу) так и к надсистеме (смежным отделам, компании в целом). И если такая работа производится несколькими отделами, то непременно встречная информация «состыкуется», образуя синергетический эффект, что почти несомненно приведет к однозначному пониманию сути проблемы, а следовательно, к последующей выработке эффективного решения, которое устроит как руководителей смежных отделов, так и руководство компании в целом, то есть по сути – к разрешению противоречия*.

Если вернуться к нашему примеру, то вопросы к входам системы будут звучать примерно следующим образом:
1) - что в системе мешает входящим клиентам обращаться в нашу компанию?
- что в надсистеме мешает входящим клиентам обращаться в нашу компанию?

2) - что в системе мешает использовать данные маркетинговых исследований?
- что в надсистеме мешает проводить маркетинговые исследования, которые удобно использовать в системе?
И т.д.

Вопросы к выходам системы будут звучать примерно так:
1) Что мешает нам своевременно информировать клиента о новинках?
Возможен и такой вариант: что мешает предоставлять информацию о новинках таким образом, чтобы клиент ощутил в них потребность?

2) Что мешает повысить результативность встреч?
Что мешает повысить количество встреч?

3) Что мешает повысить результативность подготовленных коммерческих предложений?
И т.д.

На выходе появляется целый список проблем, требующих решения. Теперь нам потребуется выделить ключевые проблемы, которые, вероятнее всего, наносят особый урон бизнесу – иначе говоря, решение именно этих проблем даст наибольший экономический эффект. А что теперь? Можно приступить к выработке рекомендаций? В принципе, можно. И если руководитель дошел до понимания ключевых проблем как в своем отделе (системе) так и во входах, определивших смежные (стыковые) проблемы с другими отделами, выработка рекомендаций, безусловно, будет в несколько раз эффективнее, чем генерация идей методом случайного перебора или «потому что это тренд, прогрессивный метод».

Но нет предела совершенству! Можно идти дальше, еще более повышая эффективность вырабатываемого списка мероприятий. Ведь если на данном этапе начать вырабатывать решение, то мы снова придем к генерации идей методом перебора с той лишь разницей, что количество рассматриваемых вариантов резко сократится, что конечно, повысит эффективность предлагаемых решений. Но как же сделать так, чтобы количество идей решения задачи условно сократить до 5-10, с тем, чтобы осталось выбрать самое эффективное решение из списка других, тоже гарантированно эффективных? Иными словами – логическим путем добраться до максимально эффективного решения применительно именно к данной конкретной организации, к данному конкретному отделу в данный период времени!

Конечно, такая картина близка к идеалистической, на практике всегда существует погрешность. Но приблизиться к такому решению вполне возможно. Для этого потребуется уйти на глубинный уровень системы и поискать решение уже там (рис. 1). Как это сделать? Проще всего с помощью банального вопроса «почему?».

После того, как определены ключевые проблемы на поверхностном уровне, мы начинаем углубляться в суть этой проблемы. Например, мы считаем, что одной из ключевых проблем является низкая результативность встреч с представителями проектных организаций. Тогда мы задаем вопрос:
– Почему результативность низкая?
- Потому, что наши продавцы не умеют вести переговоры с сотрудниками проектной организации.
- Почему они не умеют вести переговоры с сотрудниками проектной организации?
- Потому, что продавцы не видят ключевых выгод сотрудников проектных организаций.
- А почему они не видят ключевых выгод?
- Потому, что не знают, как работает проектная организация и недостаточно осведомлены о тех услугах нашей компании, которые могут помочь в работе проектировщикам.
И так далее, пока не докопаетесь до самой глубинной сути вопроса.

Вот теперь можно разработать наименее затратное мероприятие, затрагивающее систему или надсистему (в зависимости от типа проблемы), повышающее эффективность работы сотрудников отдела продаж не менее, а может быть, даже более, чем какие-либо модные дорогостоящие мероприятия.

По сути, системный подход есть постепенное движение от общего к частному, при котором можно найти некие критические элементы системы, расположенные в глубинных уровнях, воздействуя на которые возможно достижение серьезного экономического эффекта на поверхностном уровне. Здесь можно провести аналогию с нанотехнологиями, когда изменения на молекулярном уровне приводят к достижению эффектов на видимом уровне, недоступных при применении «обычных» технологий.

А теперь давайте подумаем – что если решать проблему сразу на поверхностном уровне? Тогда придется «заваливать проблему ресурсами», к тому же со спорной эффективностью. Примеров в современном бизнесе – хоть отбавляй, в том числе – в транснациональных корпорациях. Не секрет, что огромные бюджеты совсем нередко тратятся впустую, многие проекты сворачиваются, еще толком не развернувшись.

Попробуйте провести подобный анализ в своей кмпании, и Вы увидите, насколько можно сократить затраты при одновременном росте эффективности.

И последний вопрос, который хотелось затронуть в данной статье – а что же делать, если даже рассматривая ключевую проблему на несколько уровней вглубь мы не находим ответа? В этом случае мы ставим себе задачу и решаем ее, желательно с применением уже имеющихся ресурсов. Помните – «Эх сани! Везите меня сами», то есть пытаемся с минимальными затратами реализовать ИКР. Для этого в ТРИЗ разработаны специальные решательные механизмы, но рассказ о них не является целью данной статьи, так как потребует слишком много времени.

ТРИЗ – довольно молодая эвристическая дисциплина, которая в настоящее время активно развивается и совершенствуется и применяется не только для решения технических задач, но также в менеджменте (как видно из материала данной статьи), политических технологиях, продажах (автор статьи является соразработчиком технологии и учебного курса по применению инструментов ТРИЗ в продажах сложных технических решений) и в ряде других направлений деятельности человека.

ТРИЗ – краткая историческая справка. Автор: Николай Хоменко, декабрь 1997-2003, по материалам сайта www.trizminsk.org.:

1946. Ученый из Баку Генрих Саулович Альтшуллер (1926 - 1998) начинает работу по созданию научной технологии творчества, которая со временем получила название "теория решения изобретательских задач" (ТРИЗ).
1956. В журнале "Вопросы психологии" появилась первая публикация о ТРИЗ.
1989. Образована Международная Ассоциация ТРИЗ. Впервые появляется программный продукт "Изобретающая Машина", который базируется на некоторых ТРИЗ-технологиях и помогает инженерам решать их профессиональные проблемы.
1995 - 1997. Программный продукт, переведенный на английский язык, приобретают такие известные фирмы, как "Ford", "Caterpillar", "Procter & Gamble", IВМ, а "Motorola" заключает специальный долгосрочный контракт на поставку 1000 копий системы для своих предприятий. Заключение аналогичного контракта обсуждается и в южнокорейской фирме "Samsung".
Услугами специалистов по ТРИЗ начали пользоваться разработчики государственных программ, политические деятели, бизнесмены, менеджеры. В США появился и первый сетевой журнал по ТРИЗ, который знакомит с содержанием этих книг. Теорию по ним изучают не только американцы, но и европейцы.
1999. В январе в Австрии проходит первый европейский ТРИЗ-конгресс. Вузы ряда европейских стран, США и Японии вводят курс теории решения изобретательских задач в свои программы обучения.
2000. В начале мая проходит II Международная конференция Института Альтшуллера. В конференции принимают участие представители 11 стран. Участвуют компании: "Boeing", "Kodak", "Colgate-Palmolive", "Ford" и многие другие. В конце года создана Европейская ассоциация ТРИЗ - ETRIA (European TRIZ Association). Ассоциация быстро превратилась в глобальную, членами которой стали представители трех континентов.
2001-2002. Прошли две международные конференции, организованные международной ассоциацией ETRIA. На второй присутствовало более 70 человек из стран Европы, Азии и Америки. Представители компаний исследовательских центров и учебных заведений.
Свернуть

Цикл статей для журнала «Продавать! Техника продаж». В прошлом номере мы рассказали о важности анализа потребностей, причем подробно остановились на том, к чему может привести продавца небрежное отношение к анализу потребностей. Мы подробно поговорили о различных стратегиях работы с потребностями к...
Читать дальше

Цикл статей для журнала «Продавать! Техника продаж».

В прошлом номере мы рассказали о важности анализа потребностей, причем подробно остановились на том, к чему может привести продавца небрежное отношение к анализу потребностей. Мы подробно поговорили о различных стратегиях работы с потребностями клиента при анализе матрицы потребностей, причем особое внимание было уделено построению причинно-следственных цепочек и генерации извлекающих вопросов на их основе с целью усиления потребностей в области преимуществ решений, которыми располагает продавец. Кроме того, мы упомянули о том, что извлекающие вопросы – это не единственный способ усиления потребности клиента. Существует еще не менее двух способов, один из которых также был нами рассмотрен – это формирование технического противоречия, а другой – связь потребности, интересной для продавца с «головной болью» клиента, нам еще предстоит рассмотреть.

Итак, данная статья преследует две основные цели:

Во-первых, нам предстоит разобраться с вопросами переформулирования «головной боли» клиента, в случае, если продавец не может решить ее своим предложением.
Во-вторых, мы поговорим об особенностях постановки вопросов, как бы подталкивающих покупателя к решению продавца – так называемых, направляющих вопросов.
Для начала, вспомним метод оценки выявленных потребностей по матрице преимуществ.



Из рис.1 видно, что если продавец чувствует, что клиент данные проблемы не считает значимыми, но при этом продавец в их удовлетворении имеет существенное преимущество перед конкурентами, то он занимается их усилением перед тем, как сделать клиенту предложение. Но если клиент очень озабочен решением какой-либо проблемы, то здесь – как повезет. Быть может окажется так, что продавец ее блестяще решит – лучше, чем конкуренты. Тогда и извлекающие вопросы не потребуются, можно перейти к обсуждению предложения за рюмочкой чая в вечером ресторане.

А если нет? А если окажется, что клиент озабочен проблемой, которую продавец либо не решает вообще, либо его решение явно хуже, чем решение конкурента? В этом случае можно попробовать переформулировать потребность так, чтобы как бы «развернуть» ее стороной, удобной продавцу. Тогда у продавца вновь появляется возможность обрести твердую почву под ногами и вернуться в плоскость решения важной для клиента проблемы, то есть в плоскость его высокого интереса.

Попробуем разобрать эту ситуацию на несложном примере.

Покупатель: главная проблема, которую нам требуется сейчас решить – это довольно быстрый износ опор генераторной установки. Вопросы по поставке комплектующих у нас решены. Конечно, мы будем иметь в виду вашу компанию, у вас есть несколько интересных решений, но давайте вернемся к обсуждению вашего предложения чуть позже. Я сейчас завален работой, руководство требует решить данную проблему как можно быстрее.

Продавец: Безусловно, проблема ускоренного износа опор крайне важна, насколько я понимаю, клиенты недовольны, ваша компания терпит значительные убытки?

Покупатель: Совершенно верно.

Продавец: Скажите, пожалуйста, в чем причина ускоренного износа опор установки?

Покупатель: Основная проблема заключается в повышенной вибрации установки при эксплуатации под нагрузкой 80% от номинала и выше, в результате чего опоры попросту стачиваются. Мы испытывали разные варианты материалов, но проблема так и осталась нерешенной.

Продавец: Скажите, пожалуйста, если амплитуда колебаний будет снижена на 30%, насколько увеличится срок службы опор?

Покупатель: Такая величина колебаний соответствует нагрузке примерно 50% от номинальной. При такой нагрузке опоры прослужат почти два с половиной раза дольше. Но мы же не можем написать в паспорте, что загрузка установки более чем на 50% недопустима! С нами тогда вообще никто работать не будет.

Продавец: Правильно я вас понимаю, что задача по повышению изностойкости опор может быть решена с помощью снижения амплитуды колебаний примерно на 30% с возможностью загрузки оборудования на 80%?

Покупатель: Это было бы идеально. Тогда мы сможем использовать существующие опоры и больше не волноваться по этому поводу. А что, вы можете предложить решение по снижению амплитуды колебаний?

Покупатель: Да. Нашими специалистами разработано, в том числе, и такое решение.

В приведенном выше примере видно, как продавец переформулировал проблему «преждевременный износ опор генераторной установки при загрузке на 80% и выше» в проблему «повышенной амплитуды колебаний при загрузке генераторной установки на 80% и выше». Продавец не мог помочь покупателю в решении его «головной боли» напрямую, но он помог ему решить проблему, вызывающую ускоренный износ опор установки. Что и было сделано.

Надо сказать, что «головную боль» клиента не всегда удается настолько просто переформулировать. Иногда переформулирование одной проблемы «разворачивается» в целый ряд проблем, вызывающих «головную боль» покупателя. Но и здесь появляется неплохой шанс для продавца, так как решить хотя бы часть «головной боли» клиента всегда намного лучше, чем не решить ее вообще.

Можно сказать, что процесс переформулирования – это процесс, обратный усилению потребностей с помощью извлекающих вопросов. Если в случае, когда нужно усилить потребность, недостаточно значимую для клиента, продавец задает извлекающие вопросы к следствиям этой проблемы (то есть подталкивает клиента к созданию причинно-следственной цепочки в своем сознании), то в случае с переформулированием потребности, продавец наоборот, идет к истокам проблемы, задавая вопросы «почему возникла данная проблема?», «в чем причина данной проблемы?» и т.д. Для простоты понимания, извлекающие вопросы – это движение снизу вверх (от проблемы к следствиям), а переформулирование – это движение сверху вниз (от значимой проблемы к ее причинам). В специализированной литературе данный метод анализа проблемы известен как FAST-анализ.



Вот теперь можно подвести некий предварительный итог. В нескольких статьях мы достаточно подробно рассмотрели основные нюансы работы с потребностями клиента – подготовка к их выявлению, собственно выявление потребностей, их анализ, усиление и переформулирование. По сути, эту работу можно назвать «выявление и трансформация картины мира клиента относительно задач, требующих решения». Иными словами, мы говорили о том, как «повернуть», «подстроить» ментальную модель задач клиента ближе к предложению продавца.

А что делать теперь, когда задачи клиента так близки к нашему предложению? Наверное, и многие внимательные читатели сказали бы, что теперь время предлагать. В общем-то да, но с одной небольшой оговоркой – лучше, если наше предложение теперь запросит сам клиент. Тогда его точно не придется уговаривать, да и работа с возражениями окажется совсем ненужной… Помните, в одном из предыдущих номеров мы давали определение понятиям «позиция» и «потребность»? Напомним: позиция – это решение, выработанное клиентом. А потребность – это проблема, требующая решения. А поскольку мы сейчас говорим о рынке в2в продаж, то безусловно, прежде, чем озвучивать свое предложение, неплохо бы дать клиенту выработать позицию. Новую позицию, отличную от первоначальной, близкую к решению продавца. Теперь это уже несложно, так при грамотной работе продавца с видением задач и проблем клиента, ему уже удалось сильно трансформировать это поле – ряд проблем был усилен, ряд задач, представляющих угрозу для предложения продавца – переформулирован в боле выгодные.

Вынудить клиента самого запросить такое решение могут только точные вопросы продавца. Эти вопросы образуют особую группу в технологии СПИН и называются направляющими.

Такие вопросы могут быть заданы по-разному.

Например, Как Вы считаете, применение такой-то технологии может свести к минимуму потери, о которых Вы упомянули? Вы увидели, насколько это удобное устройство. Скажите, есть ли иные подразделения на Вашем предприятии, нуждающиеся в подобных решениях? В рассмотреном выше примере направляющий вопрос звучал бы примерно так: «Как Вы считаете, снижение амплитуды колебаний на 30% могло бы помочь Вам в решении поставленной задачи»? Как видите, направляющие вопросы часто задаются в закрытой форме и требуют однозначного ответа.

Однако, можно использовать и более сложные конструкции с открытыми направляющими вопросами. В этом случае продавец делает подытог переформулированных и усиленных потребностей, после чего следует обращение к клиенту с вопросом «какое решение Вы видите»? или с другим подобным вопросом. Этот подход требует более виртуозного исполнения, так как если подытог потребностей как следует не сделан, то клиент может уйти в сторону, довольно далекую от предложения продавца, что создаст дополнительные сложности. Особенно часто такое случается, если встреча длится продолжительное время – большинство «обработанных» продавцом потребностей к концу встречи уже сместилось из фокуса внимания клиента.

Поэтому, открытый направляющий вопрос, дающий клиенту полную свободу в выборе своего ответа, задается примерно следующим образом:

Продавец: Итак, если я Вас правильно понял, для вас очень важно…. Далее идет перечисление всех основных потребностей в требуемой формулировке. После чего продавец обращается к покупателю с вопросом: Правильно ли я Вас понял? Все ли я учел? – после чего происходят дополнительные уточнения, если они необходимы. В конце концов, продавец должен добиться четкого ответа покупателя: «да, Вы меня правильно поняли». Получив утвердительный ответ, продавец предлагает покупателю направляющий вопрос, дающий полную свободу выбора: «Насколько я понимаю, Вы уже думали над решением этих вопросов. Что Вы планируете предпринять?». Теперь, если все сделано правильно, продавец получает ответ покупателя очень близкий к преимуществам его предложения. Но что очень важно – в этом случае клиент не чувствует себя зажатым в угол, он сам сформулировал предложение! И это особенно ценно в больших продажах.

Теперь, получив фактически запрос от клиента, продавец может приступить к подготовке своего предложения.

А что же дальше? - спросит внимательный читатель. А дальше наступает новый этап в развитии отношений с клиентом – подготовка коммерческого предложения и этап коммерческих переговоров с клиентом. Но это уже немного другая история. Возможно, об этом я также напишу цикл статей – если предыдущие публикации найдут у внимательного читателя отклик.

Удачи при заключении больших контрактов!

Автор: тренер-консультант компании «Биллион» Антон Кожемяко
Компания Биллион® занимается обучением искусству продаж технически сложных и инновационных решений, а также специфическими исследованиями в данной области, в том числе, с использованием методологии ТРИЗ.
Более подробную информацию о компании можно получить, зайдя на сайт компании www.10v9.com
Свернуть

Цикл статей для журнала «Продавать! Техника продаж». В предыдущих статьях мы рассказали об особенностях подготовки ситуационных вопросов, предназначенных для выявления проблемных зон бизнеса клиента, важных с точки зрения эффективного продвижения решения, которым занимается продавец. Далее мы подро...
Читать дальше

Цикл статей для журнала «Продавать! Техника продаж».

В предыдущих статьях мы рассказали об особенностях подготовки ситуационных вопросов, предназначенных для выявления проблемных зон бизнеса клиента, важных с точки зрения эффективного продвижения решения, которым занимается продавец. Далее мы подробно остановились на понятиях «позиция» и «потребность» и разобрались, что делать, если продавцу не ясны потребности, приведшие клиента к выработке определенной позиции. Затем мы подробно рассмотрели назначение проблемных вопросов и особенности работы с клиентом на этапе уточнения потребности с помощью проблемных вопросов.

Теперь настало время разобраться, что же делать дальше?

Нил Рекхэм предостерегает нас от возможной ошибки, которую делают многие продавцы на этом этапе. Ошибка заключается в том, что поняв потребности, многие продавцы сразу делают предложение клиенту. Эти действия продавцов вполне логичны – если он знает потребности клиента – почему бы сразу не предложить решение? У клиента проблема – у продавца решение. Есть товар и есть купец, так чего же тянуть, предлагать надо, пока клиент не передумал!

Однако Нил Рекхэм не просто так предостерегает продавцов от поспешных действий. Продажи в секторе в2в кардинально отличаются от продаж розничных товаров в магазине. Сложный насос, ячейки высокого напряжения или новый станок – это не банка тушенки на полке супермаркета. С одной стороны, покупатель – это как правило не один человек, а группа лиц. И у этих людей есть время подумать, обсудить свое решение. С другой стороны, риски при покупке подобных вещей довольно высоки, нужно учесть немало нюансов. Поэтому наивно полагать, что клиент сделает выбор только потому, что ему что-то «понравилось». Да, клиент при окончательном выборе решения может сказать, что ему «понравилось», но в это понятие будет вложен иной смысл – он будет означать примерно следующее: «для решения наших сегодняшних и будущих задач мы считаем данное решение оптимальным». Так что под словом «понравилось» в секторе в2в скрывается множество параметров, предъявлявшихся к выбранному решению.

А теперь давайте на секунду задумаемся, а все ли параметры одинаково значимы для клиента в решении, предлагаемом продавцом? А что если преимущества в решении продавца, которые он так хотел реализовать клиенту, закрывают самые незначительные потребности с точки зрения клиента? Что тогда? Насколько его предложение окажется интереснее, чем предложение конкурента? Здесь и находятся самые опасные ловушки для продавца.



Рис. 1. Значимость потребностей в понимании ситуации клиентом. Метод «расческа», разработанный Павлом Володиным, тренером-консультантом компании «Биллион».

С другой стороны, может возникнуть и несколько иная ситуация. Клиент говорит о важности решения некоторых задач, которые предложение продавца «закрывает» явно хуже, чем предложение конкурента. Что тогда? «Это неправильный клиент»? Может лучше отступить? Или попробовать «уболтать клиента», как иногда говорят продавцы? А может предложить откат?

Ответ такой – главное не спешить, действовать обдуманно. Практика показывает, что на этапе понимания потребностей клиента, сложившегося после задавания ему ряда проблемных вопросов, лучше взять перерыв на обдумывание стратегии своих дальнейших действий. Поспешность может сильно навредить продаже на этом этапе. Ведь список потребностей клиента – это некая тонкая грань,, проходящая между возможным триумфом и провалом. Дальнейшие действия могут либо укрепить позиции продавца, либо создать серьезные проблемы для продвижения продажи вперед. И это неудивительно – клиент обозначил свои задачи и теперь он ждет от продавца экспертных действий, направленных на их решение. Эти действия, по своей сути, будут эдакой «проверкой на экспертность», если хотите. Поэтому дальнейшую стратегию поведения предстоит продумать как следует.

Тогда возникает резонный вопрос – а как продумывать будем? Разумеется, целесообразно начать с анализа выявленных потребностей. Для анализа выявленных потребностей специалисты компании «Биллион» разработали специальную матрицу. Анализ включает в себя два параметра – значимость потребности для клиента и интерес потребности клиента для продавца. Рассмотрим оба параметра подробнее.

Как показывает практика, определить значимость потребности для клиента несложно при условии, что продавец умеет внимательно слушать своего заказчика. Умение слушать и слышать клиента - это один из важнейших навыков в сложных продажах. Если клиент говорит, что эта проблема - «самое важное для нас», «в первую очередь надо решить эту задачу», либо очень часто упоминает ту или иную потребность, постоянно возвращается к ней в разговоре, а иногда и буквально «кричит» об этом – то вне всякого сомнения, это важная потребность, проще говоря, «головная боль» клиента. Попытка «отсечь» или игнорировать такую потребность продавцом в лучшем случае, приведет к потери интереса клиента к предложению, а в худшем – к возникновению конфликтной ситуации. Если же потребность упоминается достаточно ровным тоном, клиент не акцентирует на ней внимания, то можно не сомневаться – за решение этой проблемы клиент не захочет платить высокую цену, а с другой стороны – если предложение продавца имеет преимущество по отношению к конкуренту в решении данной задачи, оно не будет рассматриваться клиентом как ключевое со всеми вытекающими отсюда последствиями.

С другой стороны, потребность клиента всегда необходимо «пропустить» через интерес продавца. Внимательный читатель вероятно догадался – чем более весомое преимущество в решении данной проблемы имеет предложение, тем больший интерес эта потребность имеет для продавца.

Теперь осталось лишь сопоставить важность потребности для клиента и для продавца – и выработать дальнейшую стратегию работы с клиентом. Получилась «матрица потребностей» (рис. 2).



Рис. 2. Матрица потребностей, разработанная компанией «Биллион».


Теперь, после оценки потребностей по матрице, можно перейти к построению стратегии дальнейшей работы с клиентом (рис. 3). Внимательный читатель наверно уже догадался, что нужно сделать с потребностями, попавшими в различные квадранты матрицы – эти параметры довольно логичны.

Допустим, продавец видит, что у клиента есть «головная боль», то есть очень серьезная проблема, которую ему требуется решить. Если он ее не решает, то продажа не удастся, это очевидно. «Головная боль» - это два верхних квадранта матрицы, так как подобные потребности крайне важны для клиента. Понятно, если продавец в состоянии предложить «средство» от этой «головной боли» явно лучше, чем конкурент – он может переходить к предложению и это предлоложение наверняка заинтересует клиента. Однако если продавец решает эту «головную боль» не лучше, а может быть явно хуже, чем конкурент – он столкнулся с серьезной уязвимостью своего предложения.

Второй вариант: потребности явно не представляют большой значимости для клиента, то есть находятся в нижних квадрантах матрицы. Если продавец не имеет преимуществ перед конкурентом в решении этих задач (левый нижний квадрант) – можно не расстраиваться, клиенту это не так уж важно. Можно не вспоминать об этих проблемах на следующих встречах, такая уязвимость развеется сама собой, если продавец не наделает глупостей – но об этом чуть позже. Однако, если предложение имеет явные преимущества, то сдаваться без боя не стоит. В этом случае стратегия понятна – продавцу придется повысить значимость потребности до уровня высокой значимости, чтобы клиент осознал всю важность закрытия этой потребности. О повышении значимости потребности мы в дальнейшем поговорим весьма подробно.



Рис. 3. Стратегия дальнейшей работы с потребностями клиента по матрице потребностей.

Прежде, чем перейти к рассмотрению инструментов дальнейшей работы с потребностями, уместно сказать еще об одном свойстве матрицы анализа потребности. Данная матрица – хороший индикатор качества подготовки ситуационных вопросов, о которых мы говорили во второй статье! Напомним – ситуационные вопросы готовятся таким образом, чтобы понять устройство тех областей бизнеса клиента, которые интересны с точки зрения последующей продажи преимуществ продукта продавца. Если большинство потребностей попадает в правые квадранты матрицы – это говорит о хорошем качестве подготовки к встрече, если в основном потребности сконцетрированы в левой части – значит вопросы продавца ориентированы как попало и ему стоит обратить серьезнейшее внимание на подготовку встреч с клиентами и формулировку своих вопросов (рис. 4). Исключение составляют потребности верхнего левого квадранта, так как эта та «головная боль», о которой клиент будет говорить на встрече с потенциальными поставщиками в любом случае. Но если на эти проблемы обратил внимание сам продавец, то ему стоит серьезно подкорректировать свои методы подготовки и последующей работы с клиентом.



Рис. 4. Оценка качества подготовки по матрице потребностей.


Теперь вернемся к дальнейшей работе с клиентом после анализа потребностей. Мы выяснили, что в зависимости от отношения клиента к важности озвученной им потребности и в зависимости от интереса к потребности клиента со стороны продавца, можно определить дальнейший порядок действий.

Начнем со случая, если потребность клиента оказалась в нижнем правом квадранте – то есть клиент вроде бы и высказал некоторую проблему или неудовлетворенность, но это явно не те проблемы, которыми он будет заниматься в первую очередь. В своей книге «СПИН-продажи» Нил Рекхэм уделяет этому вопросу первостепенное внимание. Такие потребности он называет «скрытыми» и особо подчеркивает важность их развития до уровня «явных», причем это стоит делать до презентации предложения клиенту. Для развития этих потребностей автор «СПИН-продаж» рекомендуется задавать клиенту особый тип вопросов – извлекающие вопросы.

Нил Рекхэм приводит в своих книгах довольно подробное описание этого вида вопросов и особо подчеркивает их мощное психологическое воздействие на клиента. Так же автор СПИН-технологии многократно напоминает о том, что самые успешные в мире продавцы, отличаются очень глубокими знаниями бизнеса клиента. На самом деле, эти два ключевых обобщения вместе приносят мощнейший синергетический эффект! Иными словами, наиболее успешные продавцы виртуозно владеют навыком постановки извлекающих вопросов, опирающихся на глубокое знание бизнеса клиента. Именно так достигается мощное воздействие на клиента при проведении сложных продаж.

Читатель, знакомый со СПИН-технологией, конечно знает, что такое извлекающие вопросы и прекрасно понимает, почему они оказывают столь мощное убеждающее воздействие на клиента. Но все же напомним: извлекающие вопросы – это вопросы, заданные к последствиям потребностей (а мы договорились, что в сложных продажах потребность – это проблема, требующая решения. В предыдущей статье даны подробные объяснения, почему применительно к сложным продажам понятие потребности несколько отличается от классического определения – прим. автора). Например, проблема с подтекающим стыком трубы может быть и не столь существенной, если не рассматривать последствия, к которым эта проблема может привести. И лишь возможные последствия подталкивают нас быстрее заняться проблемой и инвестировать в ее решение время и/или средства.

Этот простенький пример, если рассмотреть его достаточно глубоко, показывает нам удивительную вещь: стоит привести подобный пример даже в небольшой аудитории, как аудитория распадется на два лагеря – одни скажут: «да, это действительно важно». Другие скажут: «Ну и что? Текут же трубы в технических помещениях годами и никто даже не чешется». Читатель может попробовать провести подобный эксперимент с потребностями своих клиентов на очередном совещании своего отдела продаж. И скорее всего, получит похожий результат. О чем это говорит? А этот факт говорит как раз о важности глубокого понимания бизнеса клиента продавцом. То есть, извлекающие вопросы, задаваемые продавцом к последствиям проблемы, должны быть не какими попало, а строго определеными, иначе говоря, они должны выводить к определенным последствиям, а не к любым, первым попавшимся.

Если вернуться к примеру с подтекающим стыком труб, то для одного клиента серьезными последствиями может оказаться вода, текущая по стене и скапливающаяся в проходе, для другого – даже малейший риск прорыва трубопровода со всеми вытекающими отсюда издержками, а для третьего – созданные протечками благоприятные условия для размножения плесени и паразитов. Вот в чем дело! Продавец должен очень четко понимать, что извлекающие вопросы – это не вопросы к следствиям вообще, а вопросы к следствиям, значимым только для данного конкретного клиента. А для того, чтобы научиться ставить такие вопросы, нужно очень четко представлять себе область ответственности лица, с которым ведутся переговоры и его интересы. Вот что значит в российском понимании – знать бизнес клиента. И еще – проблема одна, а следствий может быть несколько. Как в старой английской песенке (в переводе С.Я. Маршака):

Не было гвоздя – подкова пропала.
Подкова пропала – лошадь захромала.
Лошадь захромала – командир убит.
Конница разбита, армия бежит.
Враг вступает в город, пленных не щадя –
Потому что в кузнице не было гвоздя.

То есть, мы говорим о некой причинно-следственной цепочке, которую клиент должен построить сам с помощью вопросов продавца, и которая, в итоге, должна привести к решению, предлагаемому продавцом. Иными словами, клиент как бы сам себя убеждает в важности решения проблемы. Это, к стати, еще один важный фактор – причинно-следственные цепочки имеют определенное направление, то есть всегда куда-то выводят. И важно проследить, чтобы эта цепочка, построенная клиентом с помощью вопросов продавца, привела к предложению продавца, а не примяком к конкуренту. Помню, как на одном семинаре представитель компании по продаже ветряных генераторов электрической энергии умудрился так поставить извлекающие вопросы, что клиент пришел прямо к решению задач с помощью солнечных батарей, на чем и пожелал остановить свой выбор. Почему-то на этот важнейший аспект не всегда обращают внимание, а ведь именно он может оказаться тем самым камнем преткновения, споткнувшись о который продавец своими собственными действиями может подтолкнуть покупателя к предложению конкурента. Другим камнем преткновения является плохой анализ потребностей – продавец развивает потребность там, где имеет уязвимость, а не преимущество, то есть задает извлекающие вопросы к потребностям из левого нижнего квадранта матрицы потребностей и также делает продажу своему конкуренту (если продукт сложный, то при кажущейся абсурдности ситуации это – далеко не редкость. Почти в каждой компании нам приводят как минимум один - два таких вот грустных примера из практики). К сожалению, невнимание к подобным важнейшим нюансам во многом способствовало некой дискредитации технологии в нашей стране, которая наблюдается в последнее время – продавцы попробовали и им не понравилось…

Итак, при построении извлекающих вопросов нужно учесть следующее:

1) следствия проблемы должны быть действительно важными для клиента. Для этого нужно понимать область его ответственности и его интересы;

2) извлекающие вопросы задаются так, чтобы идти в направлении своего решения, а не к предложению конкурента.

Для того, чтобы пользоваться извлекающими вопросами грамотно, рекомендуется как следует готовиться к предстоящей встрече. Проще всего это сделать с помощью весьма простого инструмента - графического изображения причинно-следственной цепочки. Конечно, эта цепочка - только предположение, на деле все может оказаться по-другому. Но любые предположения легко переводятся в истину с помощью вопросов. А мы и собираемся на основе этого предположения создать ряд извлекающих вопросов. К тому же, чем лучше продавец знает бизнес своего клиента, тем он точнее делает предположения. В дальнейшем станет понятно, что ряд проблем и их следствий повторяются практически при каждой сделке, а ряд других окажется специфическими.



Рис. 5. Графическое изображение причинно-следственной цепочки с разбивкой по уровням принятия решения в компании клиента.
* ЛПР – лицо, принимающее решение.

Понятно, что чем выше уровень лица, принимающего решения (ЛПР), тем «больше» уровень рассматриваемых проблем. Поэтому нужно понимать, что следствия проблем на уровне начальника участка цеха будут первоначально рассматриваемыми проблемами на уровне начальника цеха. То же можно сказать и о типе следствий: сначала мы имеем дело с проблемами и их следствиями на так называемом системном уровне – в технологиях, в своевременности поставок, в компетенции персонала и так далее. В конце концов мы выйдем на надсистемный уровень, то есть на самый «верх» - к издержкам и недополученной прибыли. Поэтому мы еще раз подчеркнем важность понимания продавцом области ответственности человека, с которым он ведет переговоры. От этого напрямую зависит, где должна начинаться и где должна заканчиваться причинно-следственная цепочка, которую продавец формирует в сознании покупателя своими вопросами.

Теперь, когда причинно-следственная цепочка построена, можно переходить к составлению извлекающих вопросов, то есть вопросов к следствиям выявленных проблем. Мы (консультанты компании «Биллион» - прим. автора) выделяем 3 вида извлекающих вопросов:

Открытые извлекающие вопросы. Это вопросы, дающие полную свободу клиенту в определении возможных следствий этой проблемы.
Например: К чему это приводит? На что это влияет? Что является следствием этой проблемы? Что происходит потом? При возникновении такой-то внештатной ситуации (это потребность) с какими сложности Вы сталкиваетесь (это следствие)? и т.д.

Целевые извлекающие вопросы. Это вопросы, которыми продавец может изменять направление причинно-следственной цепочки, то есть вопросы, ведущие к строго определенной цели. Например: Приводили ли подобные действия оператора, к поломке агрегата? Как ошибки в проекте, о которых Вы говорите, повлияли на сроки окончания работ? Скажите пожалуйста, в случае необходимости внепланового ремонта, например, при выходе какого-либо насоса из строя, как вы будете решать задачу по восстановлению системы? и т.д. Это очень важные вопросы, так как с их помощью продавец концентрирует внимание покупателя на тех следствиях проблемы, которые в конце концов приведут к его решению, а не к решению конкурента. Практика показывает, что если этот тип извлекающих вопросов отсутствует, то есть продавец всю инициативу отдает покупателю, то велика вероятность, что продавец может и не прийти к намеченной цели, в результате чего клиент либо может испытать раздражение от расспросов со стороны продавца, которые неизвестно к чему привели, либо увидеть решение проблем, весьма далекое от предложения продавца. Несомненно, внимательный читатель уже подметил, что для грамотного создания целевых извлекающих вопросов необходимо хорошо разбираться в бизнесе своего клиента.

Количественные извлекающие вопросы. Это вопросы, позволяющие оценить истинный масштаб бедствия. Благодаря таким вопросам продавец (а вместе с ним и покупатель!) переводит следствия проблемы либо в абсолютное измерение (количество метров, штук, литров, дней, рублей и т.д.), либо в относительное измерение (значительно, много, «да, Вы правы, это важный вопрос», «этой задачей безусловно нужно заниматься», «да, эта проблема требует немедленного разрешения»). Примеры количественных извлекающих вопросов: Как много? Как часто? Сколько? и т.д. Разумеется, не стоит путать количественные извлекающие вопросы с расспросами о ситуации в компании. Если продавец в начале встречи задает вопрос: «Сколько единиц готовой продукции выдает Ваш участок в смену»? – это не вопрос к следствиям проблемы. Иное дело, если этот вопрос задан после того, как продавец задал открытый или целевой извлекающий вопрос и выяснил, что в результате недостаточного контроля рабочим износа инструмента (это потребность) участок имеет до 1% брака в смену (а вот это уже следствие). В этом случае, вопрос «Сколько единиц готовой продукции выдает Ваш участок в смену»? поможет оценить истинный «масштаб бедствия» и усилит проблему. Именно количественные извлекающие вопросы позволяют на практике реализовать давно известную формулу ценности: Ценность = Выгоды – Стоимость. В данном случае, продавец с клиентом оценивают потенциальные выгоды в виде возможного снижения количества брака.

Обычно, в начале, при «старте от проблемы», продавец может «прощупать почву» открытыми извлекающими вопросами, затем контролировать направление причинно-следственной цепочки целевыми извлекающими вопросами, после чего стоит перейти к оценке следствий с помощью количественных извлекающих вопросов.

Надо сказать, внимательный читатель, наверное, обратил внимание на упоминание о том, что извлекающие вопросы к следствиям проблемы – очень эффективный, но не единственный способ развития потребности. Другими, не менее мощными способами убеждения в сложных продажах является оформление технического противоречия (см. статью в предыдущем номере) и связь решения проблемы из правого нижнего квадранта матрицы потребностей (потребность, решаемая преимуществом, но требующая развития) с заведомо значимой потребностью, «головной болью» клиента. Эту связь также полезно продумать при составлении причинно-следственной цепочки (рис. 5).

Также, при построении стратегии работы с клиентом по матрице потребности (рис. 3) мы начали рассуждать о том, что требуется сделать, если клиент заявляет о своей «головной боли», а продавец чувствует, что эту проблему он либо не решает вообще, либо решает явно хуже, чем конкурент. В этом случае сделка находится под угрозой… Но об этом мы с Вами подробно поговорим уже в следующей статье. Также мы с Вами немного порассуждаем о способах постановки направляющих вопросов. Оказывается, и здесь есть немало нюансов. И, наконец, рассмотрим некоторые особенности построения коммерческих предложений в сложных продажах.

Автор: тренер-консультант компании «Биллион» Антон Кожемяко
Компания Биллион® занимается обучением искусству продаж технически сложных и инновационных решений, а также специфическими исследованиями в данной области, в том числе, с использованием методологии ТРИЗ.
Более подробную информацию о компании можно получить, зайдя на сайт компании www.10v9.com
Свернуть

Цикл статей для журнала «Продавать! Техника продаж». В прошлом номере мы довольно подробно поговрили о назначении ситуационных вопросов, об особенностях их составления, а также раскрыли суть методики, позволяющей разрешить ряд противоречий, возникающих при использовании такого типа вопросов. Сегодн...
Читать дальше

Цикл статей для журнала «Продавать! Техника продаж».

В прошлом номере мы довольно подробно поговрили о назначении ситуационных вопросов, об особенностях их составления, а также раскрыли суть методики, позволяющей разрешить ряд противоречий, возникающих при использовании такого типа вопросов. Сегодня мы постараемся развить тему исследования потребностей клиента в секторе в2в и рассказать о вопросах, предназначенных для дальнейшей работы с информацией, полученной продавцом при ответах клиента на ситуационные вопросы.

Сначала сделаем небольшой экскурс в «классическую» теорию продаж. Согласно общим представлениям о технике продаж, прежде, чем сделать клиенту предложение, необходимо понять его потребности. Действительно, разве можно сделать содержательное предложение, если продавец не понимает, что нужно клиенту? Конечно нет! Особенно это касается крупных сделок, которые характеризуются большим количеством параметров, из которых продавцу нужно выбрать несколько ключевых характеристик, составляющих неоспоримую выгоду для клиента и уже на них строить свое предложение. Как сократить объем получаемой от клиента информации и повысить эффективность поиска стратегически выгодных зон для развития продажи, мы говорили в прошлом номере применительно к подготовке ситуационных вопросов. Причем, если продавец вдумчиво и аккуратно выполнит рекомендации, данные в прошлой статье, и задаст клиенту предварительно подготовленные «умные» ситуационные вопросы, то он непременно нащупает области нахождения самых важных, так сказать «продуктивных» проблем клиента – то есть проблем, которые он решает своими конкурентными преимуществами!

Теперь мы вплотную подобрались к следующей очень важной задаче - задаче дальнейшего сужения поиска. Недостаточно понимать, как устроена область бизнеса клиента, где продавец может «нащупать» проблемы, решение которых дает неоспоримые выгоды покупателю через преимущества предложения, сделанного продавцом – нужно выделить эти проблемы и, как бы, «очистить» их от излишней информации.

Эти проблемы и будут тем самым долгожданным объектом, к получению которого так стремится продавец.



Рис. 1. Воронка исследования потребностей клиента при продаже продукта с большим количеством характеристик (продукт – совокупность товара, услуг и обслуживания - прим. автора).

Внимательный читатель, наверно, уже заметил, что мы вроде бы начали говорить о потребностях, а потом перешли к обсуждению проблем. А на рис.1 и вовсе после слова «потребности» в скобках написали «проблемы». Верное замечание! Дело в том, что в продажах в2в понятия «потребность» и «проблема» почти идентичны. Давайте немного отвлечемся и порассуждаем, почему.

Для начала проанализируем пару общеизвестных определений потребности:
Потребность (в психологии) — состояние индивида, создаваемое испытываемой им нуждой в объектах, необходимых для его существования и развития, и выступающее источником его активности.

Потребность – это переживаемая и осознаваемая человеком нужда в том, что необходимо для поддержания его организма и развития личности. Потребность обычно направлена на какой-либо предмет.

Иными словами, распространенное определение потребности говорит нам о том, что потребность – это некоторое состояние человека (либо группы людей), вызванное нуждой в каком-либо объекте (решении). Поэтому иногда говорят, что потребность – это «хотелки» клиента. В розничных продажах – возможно. В продажах же сложных решений – нет и еще раз нет! Такое понимание потребности губительно как для самого продавца, так и для компании, которую он представляет. Дело в том, что клиент сам может не знать, насколько продукт, предлагаемый продавцом, может решить его задачи. Иногда бывает еще хуже – клиент говорит, что ему нужно некоторое решение и продавец строит дальнейшие отношения с ним исходя из предположения, что у клиента есть потребность в его продукте. С этой точкой зрения можно согласится только лишь в случае, если клиент знает продукт продавца как свои пять пальцев. Но это бывает далеко не всегда!

Поэтому, продавец должен четко различать два понятия:

позиция – решение, выработанное клиентом в одностороннем порядке. Внимательный читатель, наверняка смекнул – определения потребности в некотором объекте, данные выше, подходят именно под определение позиции. Если клиент считает, что ему нужен, например, спиральный теплообменник – это его решение, и оно может быть далеко не оптимальным!

потребность – проблема, требующая решения. То есть, потребность – это не нужда в каком-то объекте, а это нужда как бы сама по себе. А удовлетворить эту нужду можно тысячей и одним способом – то есть, потребности дают пространство для маневра, позиция же загоняет продавца в узкие рамки. В результате продавец продает мало и с неоправданными скидками, а покупатель получает не то, что нужно и также остается недовольным сделкой.

Внимательный читатель уже, конечно, догадался – клиент вырабатывает позицию на основе потребностей, то есть проблем, требующих решения. В результате его позиция может быть как совершенно правильной, так и очень далекой от действительно эффективного решения. Поэтому многие продавцы жалуются, что много «неадекватных» клиентов, что многие клиенты «сами не знают, чего хотят». На самом деле, причина в том, что продавец на деле пытается выяснить позицию, а думает, что выявляет потребности. В результате сделать эффективное предложение клиенту не представляется возможным.

Теперь уместно вернуться к теме вопросов. Стало понятно назначение проблемных вопросов, являющихся важной частью подхода СПИН – проблемные вопросы задаются продавцом с целью получения перечня потребностей клиента, то есть проблем, требующих решения. И если проблемные вопросы задаются системно, то есть с использованием полученной от клиента информации при ответе на хорошо подготовленные ситуационные вопросы, то продавец достаточно быстро получает некий джентельменский набор потребностей клиента, большая часть которых удовлетворяется конкурентными преимуществами решения, предлагаемого продавцом! Практика показывает, что такой подход обеспечивает наилучшую конкурентную защиту предложения, сделанного клиенту, и позволяет выиграть в конкурентной борьбе даже с решением, явно более дорогим, чем в целом по рынку.

Теперь настало время поговорить об особенностях задавания подобных вопросов клиенту. Нил Рекхэм в своей книге «СПИН-продажи» говорит об этом этапе исследования так: проблемные вопросы – довольно деликатная сфера исследования. В некоторых случаях задавание таких вопросов может вызвать обратный эффект и наоборот, препятствовать успешному проведению переговоров. С другой стороны, правильно заданные вопросы о проблемах позволят создать базу для последующего предложения, основанного на неоспоримых выгодах. При задавании подобных вопросов Нил Рекхэм предлагает придерживаться приведенных ниже рекомендаций.

Когда уместно задавать проблемные вопросы:

1. После установления контакта и получения развернутых ответов на ситуационные вопросы и выяснения сфер соприкосновения интересов. В этом случае продавец в первом приближении владеет информацией о партнере и партнер, в свою очередь, кое-что знает о продавце и его компании. То есть, переходить к уточнению проблем можно лишь тогда, когда уже достигнута определенная степень доверительности с покупателем, которая позволит обсудить с ним его проблемы.

2. В значимых для клиента сферах. То есть в таких, которые могут быть важны для покупателя. Проблема должна быть достаточно важной, чтобы продавец мог бы раскрыть эту проблему и у клиента возникло сильное желание ее решить.

3. Там, где компания продавца можете предложить решение. Цель таких вопросов – обнаружить трудности и недовольство клиента, с которыми может справиться предлагаемый продукт, в первую очередь посредством своих преимуществ. В противном случае, какая польза от задавания таких вопросов? Поговорили и разошлись?

Когда неуместно задавать проблемные вопросы:

1. Сразу же после фазы знакомства. Еще слишком рано! Пока продавец не достиг такой степени доверительности с покупателем, при которой возможно переходить к обсуждению проблем.

2. Продавец уже сделал предложение клиенту и вышел на стадию завершения сделки. Уже слишком поздно! Теперь подобные вопросы могут породить у клиента сомнения в качестве его собственного предложения.

3. Деликатные сферы. Это такие области, в которых покупатель имеет личный или эмоциональный интерес. Например, конфликты между отделами, публичные конфликты, его положение в компании и прочее – это слишком рискованная стратегия.

4. Последние значительные изменения. В таком случае покупатель может расценивать исследование как бесцеремонное и опасное, а подобные вопросы способны вызвать сопротивление использованию предлагаемого продукта, даже если последнее решение покупателя явно неудачное (то есть, подобные вопросы будут равносильны нравоучению «Ну и неразумно же ты поступил!»).

5. Поиск проблем в собственном продукте. Если покупатель уже пользуется продуктом, то вопросы о проблемах могут вызвать недовольство с его стороны («зачем тогда Вы мне это продали?»). Однако, если продавец ведет переговоры с целью дать новое предложение, которое лучше, чем прежнее, то такие вопросы можно задавать крайне осторожно, исследуя только проблемы в той области, где возникла дополнительная возможность.

При этом стоит отметить, что исключительно важным навыком для продавца является навык внимательно слушать ответы клиента (и слышать их!), особенно это касается ответов клиента на заданные ранее ситуационные вопросы – и если продавец научился внимательно слушать клиента, то это значит, что продавец приобретает навыки работы «по горячим следам». Необходимо максимально использовать ситуацию, если клиент начал сам говорить о своих проблемах! В этом случае проблемные вопросы могут просто не понадобиться (или их количетво значительно сократится) и продавец получит требуемую информацию за более короткое время.

Теперь, когда стало понятно назначение проблемных вопросов и их место в процессе продажи, настало время дать некоторые рекомендации по их формулировке. Мы обычно выделяем 5 способов формулирпования вопросов этого типа. Некоторые из них хорошо известны и давно описаны, некоторые публикуются впервые.

1. Вопрос «Почему?» в самых разных вариациях. Он применяется в двух случаях: во-первых, если клиент заявил о своей позиции относительно продукта, а потребности, порождающие данную позицию, пока не ясны; во-вторых, если клиент обозначил позицию относительно какого-либо параметра, а потребности, порождающие подобную позицию, опять-таки непонятны.

Например: клиент говорит, что для защиты группы электрических потребителей ему требуется автоматический выключатель типа Н с повышенной отключающей способностью. Понятно, что в данный момент речь идет о позиции, то есть о решении, выработанной клиентом без участия продавца. Потребности, побуждающие клиента выработать подобную позицию продавцу не ясны. Если продавец задаст вопрос: «Какая отключающая способность Вам требуется?» - он просто уточнит позицию, не более того. Потребности останутся за кадром. Чтобы понять потребности, нужно задать вопрос: «Скажите, пожалуйста, с какой целью (почему?) Вы собираетесь использовать аппараты с подобной характеристикой?». Ответ на этот вопрос лежит в поле потребностей, то есть проблем, требующих решения. Внимательный читатель, возможно, подметил, что иногда требуется задать 2-3 последовательных вопроса «почему?», постепенно углубляясь в детали с целью нахождения первопричины, побудившей клиента выработать именно такую позицию. Практика показывает, что в подавляющем большинстве случаев достаточно одного вопроса «почему?», но иногда возникают ситуации, когда приходится прибегать и к подобным цепочкам вопросов. То же самое можно сказать о позиции клиента относительно какого-либо параметра. Например, клиент говорит, что для него важно быстродействие защитных устройств. Подход будет тот же. Если продавец скажет, что «Вы правы, быстродействие – это очень важная характеристика», то он, хоть и приобретет временные психологические дивиденды, но потеряет существенно больше – он не будет понимать потребностей, порождающих такую позицию клиента. Поэтому правильной реакцией продавца будет вопрос: «Скажите, [I]почему Вы уделяете повышенное внимание быстродействию защитных устройств?»[/I].

2. Вопрос «с какими трудностями Вы сталкиваетесь?». Это классический вопрос технологии СПИН. Добавим лишь, что этот вопрос совершенно не эффективен, если задается «к трудностям вообще». Ответ на такой вопрос может завести продавца в дебри, очень далекие от его продукта. Поэтому, этот вопрос строится на базе ответа покупателя на ситуационный вопрос, заданный ранее и опирается на предыдущее высказывание клиента. Например, продавец задал ситуационный вопрос: «расскажите, пожалуйста, как выглядит процесс перемещения заготовки между этими двумя технологическими операциями?» и получил ответ: «заготовка, после проведения операции контроля такого-то параметра захватывается манипулятором и передается на следующую технологическую операцию». Только теперь, когда продавец понял, как в принципе устроен процесс в области возможного нахождения проблем, интересующих его с точки зрения последующего предложения преимуществ своего решения, он может перейти к проблемному вопросу: «Возникают ли какие-либо сложности при выполнении данных операций?» - и если продавец получает утвердительный ответ, то может поинтересоваться: «какие именно?». А если продавец получит отрицательный ответ, спросит читатель? Ну тогда стоит сделать комплимент клиенту за прекрасно организованную работу и перейти в исследование иной области по заранее заготовленным ситуационным вопросам. Те же, кто не привык отступать, могут воспользоваться рекомендацией, изложенной в следующем пункте.

3. Попытка «вброса» потребности. Этим типом проблемных вопросов любят пользоваться опытные продавцы. Иначе мы его называем «экспертным подходом». Почему экспертный подход? Потому, что если продавец эксперт, то он обычно владеет неким набором потребностей, возникающих практически у всех клиентов – они повторяются от объекта к объекту, от клиента к клиенту – за редкими исключениями. Внимательный читатель наверняка улыбнулся, на секунду подумав о своем продукте – и, конечно, вспомнил пару-тройку типовых потребностей своих клиентов. Подобные вопросы обычно формулируются в виде закрытого проблемного вопроса («вброс» потребности), ответ на который затем разворачивается открытым вопросом. Иными словами, после того, как клиент раскрыл содержание интересующей продавца области при ответе на ситуационный вопрос, продавец может поставить закрытый проблемный вопрос о наличии или отсутствии данной проблемы. Например, продавец получил ответ на ситуационный вопрос: «заготовка, после проведения операции контроля такого-то параметра захватывается манипулятором и передается на следующую технологическую операцию». Сначала, лучше воспользоваться вопросом из п.2: «Возникают ли какие-либо сложности при выполнении данных операций?» Если ответ отрицательный, или в случае, если проблемы есть, но при их перечислении продавец не видит интересной с его точки зрения потребности, но которая с большой долей вероятности может возникнуть, он задает вопрос: «При перемещении заготовки манипулятором, бывают ли отклонения от заданной траектории движения заготовки?» И если вопрос действительно экспертный, а не первый попавшийся, то в большинстве случаев он приведет к положительному эффекту.

4. Этот способ поиска проблем наиболее эффективен при продаже руководителям. Он сводится к выявлению причин, тормозящих выполнение планов. Такой вопрос предваряется ситуационным вопросом, вскрывающим планы развития продукта, отдела, наконец, предприятия – в зависимости от того, какова зона ответственности руководителя, с которым продавец ведет переговоры. Разумеется, нужно узнавать не о всех планах, а только о тех, которые имеют отношение к предлагаемому продукту (см. метод подготовки ситуационных вопросов). Затем задается вопрос: «Есть ли какие-либо факторы, мешающие выполнению намеченных планов?», но лучше использовать «позитивную» формулировку: «Существуют ли задачи, которые непременно требуется решить, чтобы достичь поставленных целей?». Так продавец узнает основные потребности – проблемы, требующие решения. Если ответ клиента будет слишком общий, то продавцу придется несколько детализировать потребности, углубиться в их исследование с помощью уточняющих вопросов.

5. Этот метод ранее не описывался в литературе, посвященной технике продаж. Нами был позаимствован из ТРИЗ (Теории решения изобретательских задач, разработчик теории – Г.С. Альтшуллер). Этот способ несколько сложнее предыдущих методов построения вопросов о проблемах, но имеет ряд достоинств – он обладает сильным психологическим действием на клиента и побуждает клиента активно участвовать в поиске решения. А если продавец воспользовался этим методом уже применительно к своему решению, не трудно догадаться, куда будет направлена мысль клиента в поиске решения. Данный метод основан на формулировании двух взаимосвязанных потребностей в виде технического противоречия. Надо сказать, Нил Рекхэм в своей книге «СПИН-продажи 4. Стратегия работы с клиентами в больших продажах» тоже говорит о противоречиях – он приводит метод компромиссного выбора как вариант борьбы с уязвимостью предложения относительно решения конкурентов. Это означает, что если, например, клиент хочет повысить точность, ему потребуется поступиться надежностью. Тогда, если решение продавца обладает высокой точностью, то он усиливает значимость критерия «точность» и покупатель выбирает точность, пожертвовав надежностью. Внимательный читатель, конечно же обратил внимание, что приведенные критерии «точность» и «надежность» - это определенная позиция клиента. Применение технических противоречий – это несколько иной инструмент. Например, продавец имеет интересный продукт – устройство для точного позиционирования инструмента за счет теплового расширения. У большинства конкурентов эта же задача решается механическим способом. Продавец знает (его обучали на технических семинарах), что надежность его решения существенно выше, чем у конкурентов при обеспечении высокой точности. Неопытный продавец начнет с порога кричать об этом решении – и сразу получит массу возражений, а опытный продавец подведет клиента к разрешению технического противоречия, в результате психологическое воздействие на покупателя окажется на порядок сильнее. В этом случае, потребуется сначала задать ситуационный вопрос, направленный на область, интересующий продавца (в нашем примере – это область позиционирования инструмента при точной обработке), затем проблемные вопросы по любому из вышеописанных способов. Затем, продавец, поняв, что есть проблемы с наладкой, поломками сложной механики и т.д., с одной стороны, и все возрастающие требования по точности, с другой, оформляет техническое противоречие: «правильно ли я Вас понимаю, что вопрос повышения точности с каждым годом все более обостряется, потому что Ваши заказчики предъявляют к конечному продукту все более высокие требования и одновременно с этим постоянно растет количество проблем, вызванных особенностями эксплуатации подобных устройств, так как устройства все время усложняются?» Таким образом, подобные вопросы строятся по принципу предъявления повышенных требований к двум важным, но взаимоисключающим, то есть, противоречащим друг другу, потребностям. И выход состоит не в компромиссном выборе решения какой-либо из этих потребностей, а в разрешении противоречия – то есть решение продавца должно и овец сохранить, и волков накормить. Поверьте, от такого решения покупателю будет очень трудно отказаться.

В данной статье мы постарались подробно описать один из важнейших инструментов технологии СПИН – особенности создания и использования проблемных вопросов, а также уделили внимание понятиям «позиция» и «потребность». В следующем номере мы поговорим о том, как анализировать выявленные портребности, что делать с ними дальше и как затем переходить к предложению.

Автор: тренер-консультант компании «Биллион» Антон Кожемяко
Компания Биллион® занимается обучением искусству продаж технически сложных и инновационных решений, а также специфическими исследованиями в данной области, в том числе, с использованием методологии ТРИЗ.
Более подробную информацию о компании можно получить, зайдя на сайт компании www.10v9.com
Свернуть

Цикл статей для журнала «Продавать! Техника продаж». В прошлом номере мы дали очень краткое, обзорное описание технологии СПИН, разработанной Нилом Рекхэмом и остановились на противоречии при задавании продавцом ситуационных вопросов: ситуационных вопросов должно быть немного, потому что эти вопро...
Читать дальше

Цикл статей для журнала «Продавать! Техника продаж».

В прошлом номере мы дали очень краткое, обзорное описание технологии СПИН, разработанной Нилом Рекхэмом и остановились на противоречии при задавании продавцом ситуационных вопросов: ситуационных вопросов должно быть немного, потому что эти вопросы быстро утомляют клиента, и их должно быть достаточно, чтобы понять все интересующие продавца области бизнеса клиента, в которых наверняка есть проблемы, решаемые предлагаемым продуктом. Тогда мы особо подчеркнули, что данное противоречие многократно усиливается, если Вы продаете сложные дорогостоящие решения, так как областей, которые Вам интересно затронуть в ходе разговора, довольно много, а следовательно и ситуационных вопросов придется задавать очень много. Что делать? Не подвергать же клиента допросу со всеми вытекающими для продавца последствиями! Сегодня мы ответим на вопрос, как разрешается данное противоречие. Данная методика разработана специалистами компании Биллион®, публикуется впервые.

Речь сегодня пойдет о подготовке к первой встрече с в2в-клиентом. Давайте сразу оговоримся, что понимается под термином «первая встреча». Под «первой встречей» мы будем подразумевать либо первую встречу с лицом, влияющим на принятие решения, либо встречу с давным-давно знакомым собеседником, но проводящуюся с целью новой продажи (продажа какой-либо дополнительной услуги, нового продукта и т.д. давно знакомым клиентам).

Сперва давайте разберемся, что мы продаем клиенту. Очевидно, что не просто товар. Товар сегодня продвигать сложно даже в высокотехнологичных областях – все товары очень похожи, на рынке товар чаще всего находится в избытке. Тогда что мы все-таки продаем? Иногда говорят, что продавец должен продать свою компанию. Не в прямом смысле, конечно. Подразумевается, что хороший продавец реализует преимущества, предоставляемые сервисом и имиджем компании. Это уже довольно близко к истине. Также распространено мнение, что «продавец в первую очередь должен продать себя». Эта фраза также недалека от правды жизни, потому что если продавец не умеет подать свой товар и свою компанию, то вряд ли он будет являться результативным сотрудником. Здесь «продать себя» означает «уметь», то есть быть профессионалом своего дела.

Итак, продавец реализует некий продукт, являющийся совокупностью товара, услуг и обслуживания. Давайте договоримся, что товар – это центральный объект продажи (например, оборудование, материалы, программные продукты). Услуги – это некий набор дополнительных активностей, предпринимаемых компанией для продвижения своего товара (например, проектирование, консультирование, прием брака, транспортные услуги и т.д.). Обслуживание в нашем понимании – это качество оказания услуги или качественные характеристики услуг (например, консультирование сотрудников клиента характеризуется качеством, скоростью, вежливостью; проектные работы - количеством ошибок или, наоборот, удачных решений, скоростью согласования и т.д.). Так вот, любая компания, работающая на рынке, по отношению к конкурентам может иметь ряд преимуществ в области товара, услуг или обслуживания. Следует констатировать, что преимуществ в товарах год от года становится меньше (количество слабых игроков на рынке уменьшается), перечень услуг у разных игроков рынка также очень похож (хотя практика показывает, что здесь возможностей немного больше), а вот на уровне обслуживания можно найти значительное количество козырей.

Хорошо, преимущества – это прекрасно, скажет вдумчивый читатель. Но какое дело клиенту до наших преимуществ? Справедливое замечание. Преимущества нужны не клиенту, они нужны продавцу. Преимущества продукта – это способ защиты предложения от посягательств конкурента. Но эта схема может сработать лишь в одном-единственном случае: клиент должен нуждаться в наших преимуществах, ему должно быть выгодно покупать решения, содержащие наши преимущества. Лишь тогда круг замкнется и выгода продавца совпедет с выгодой покупателя.

Хорошо, но какое отношение все это имеет к подготовке? – спросит читатель. Самое прямое. Премущества товаров, услуг и обслуживания – это ключ к подготовке к предстоящей встрече.
Предположим, что продавец собирается на встречу с целью продажи оборудования «Х» на промышленное предприятие «Y», для чего он назначил встречу с главным технологом. Что он будет продавать? Оборудование? Не совсем. Он будет продавать преимущества своего оборудования перед конкурентами. Вот так: преимущества требуется продавать, а не рассказывать о них клиенту.

В этом случае, продавцу потребуется пройти следующий алгоритм действий:

Шаг 1. Сбор информации о клиенте или составление «портрета клиента» – что это за предприятие? Что они выпускают? В каких количествах? На каких рынках работают? Какое количество персонала работает на данном предприятии? Какие сведения о применяемой технологии можно получить? Что известно о планах развития?

Шаг 2. Теперь, продавец задает себе вопрос: что общего между его целевым клиентом («Y») и теми промышленными предприятиями, с которыми он уже работает? (или работают его коллеги). Какие задачи приходилось решать службе главного технолога на этих предприятиях? С какими проблемами они сталкивались? Какие решения компания продавца туда посталяла? Насколько эффективно эти решения закрыли потребности клиентов? Возможно, продавцу потребуется проконсультироваться со службами своего предприятия. И он должен это сделать, так как от хорошей подготовки напрямую зависит результат проведенной встречи.

Шаг 3. Следующий шаг выполняется по методу аналогий. Продавец может выписать в столбик предполагаемые проблемы и задачи службы главного технолога и выбрать те преимущества товара, услуг и обслуживания, которые наилучшим образом решают эти задачи. С этого момента цель продажи считается выбранной. При этом может оказаться, что часть вопросов действительно закрывается преимуществами решений компании продавца, другая часть проблем решается примерно на том же уровне, что и у других игроков рынка (это паритет), а некоторые вопросы решены явно хуже, чем у ближайших конкурентов (здесь наше решение уязвимо).

Предполагаемые задачи и проблемы клиента - Преимущества в товаре, услугах и обслуживании
Проблема 1 - Преимущество в товаре и обслуживании
Проблема 2 - Паритет
Проблема 3 - Уязвимость
… - …

В нашей таблице целью продажи будет являться преимущество, решающее проблему 1. Встает вопрос – а что делать с уязвимостью? Об этом поговорим чуть позже, пока сконцентрирумся на том, что цель продажи возникает при прохождении шага 3 в процессе подготовки.

Наконец, шаг 4. Однако, прежде, чем говорить о действиях, выполняемых на этом этапе, давайте опять немного отвлечемся и порассуждаем на тему: а что же должно быть конечным результатом подготовки к встрече? Может ли быть результатом подготовки набор фраз, которые продавец должен неприменно произнести во время встречи? Нил Рекхэм в своей книге СПИН-продажи говорит однозначно: нет. Опыт многочисленных встреч полностью подтверждает его выводы. Любой неожиданный вопрос клиента, его высказывание по какому-то аспекту перечеркнет все запланированные фразы – ведь фраза привязывается только к определенному контексту, а этого контекста может на встрече и не возникнуть. Единственное, что продавец может почти всегда сделать – это задать вопрос. Ведь управляет дискуссией не тот, кто много говорит, а тот, кто задает вопросы. Это значит, что результатом подготовки к встрече должен оказаться список вопросов. Каких вопросов? Тех, которые по технологии СПИН задатся в первую очередь, то есть ситуационных. Вот здесь и требуется разрешить основное противоречие – ситуационных вопросов должно быть немного, чтобы не утомлять клиента, и их должно быть достаточно для того, чтобы выйти на большее число проблем и задач, которые компания продавца может решить преимуществами своих решений.

Шаг 4. Теперь продавец, видя перед собой список предполагаемых проблем и задач клиента, может составить такие ситуационные вопросы, которые впоследствии выведут его в исследование тех областей, которые интересно посмотреть с точки зрения эффективной продажи преимуществ.

Внимательный читатель снова возразит: но ведь речь идет не о проблемных, а о ситуационных вопросх, а вы здесь пишите о проблемах и задачах – и снова будет прав лишь отчасти. Задача проблемных вопросов заключается в том, чтобы высветить суть проблемы, выделить ее из общей информации и уточнить ее содержание. Но проблема находится в некой области, на определенном участке бизнес-процесса клиента. А понять, как устроен этот участок, продавец может только, задав ситуационный вопрос. Так решается обозначенное нами противоречие – ситуационные вопросы должны быть исключительно умные, то есть не должны задаваться «о чем-то из бизнеса», но должны побуждать собеседника раскрывать строго определенные участки деятельности предприятия в пределах его компетенции.

При выработке таких вопросов следует помнить, что:

а) вопрос должен быть задан в открытой форме, то есть он должен побуждать собеседника давать развернутый ответ;
b) вопрос должен быть направлен только на ту часть бизнеса, которая интересна продавцу c точки зрения продвижения преимуществ своих решений (об остальных аспектах клиент сам спросит продавца, не сомневайтесь);
с) вопрос не должен содержать упоминание о проблеме, для этого предназначены вопросы иного типа – проблемные (в прошлом номере мы говорили о том, что проблемные вопросы не могут быть заданы в самом начале встречи, иначе можно получить крайне негативную реакцию клиента);
d) вопрос ставится так, чтобы клиент выдавал порцию информации, достаточную для того, чтобы продавец затем мог бы задать проблемный вопрос и уточнить суть задач, интересных для продвижения преимуществ своих решений.

В результате, получается следующая таблица:

Предполагаемые задачи и проблемы клиента, решаемые с помощью преимуществ товара, услуг и/или обслуживания - Ситуационные вопросы
Проблема 1 - Вопрос 1
Проблема 4 - Вопрос 2
Проблема 5 - Вопрос 3
… - …

Шаг 5 – проверка соответствия вопросов критериям а-d шага 4. Также следует проверить, нет ли в списке повторяющихся вопросов? Если они есть – хорошо, в результате число вопросов еще уменьшится и одним вопросом продавец может «вскрыть» область залегания сразу двух инетересных проблем.

Итак, у нас получалась целостная картина подготовки к встрече. Мы знаем, к кому мы едем. У нас есть конкретная цель – продать ряд преимуществ. Мы имеем некоторое предположение о развитии событий и представляем, как эта встреча будет проходить. Мы знаем, какие вопросы нужно задать и понимаем, что мы будем делать дальше с ответами на свои вопросы.

Теперь внимательный читатель скорее всего спросит: а если наши предположения окажутся неверны? Да, такое вполне возможно. По нашей практике, примерно 20% вопросов не приводят к наличию ожидаемых проблем. Это означает, что как минимум 80% вопросов, созданных по этой несложной методике, гарантирует результат (работает метод аналогий), а если ожидаемых проблем в предполагаемой области не окажется – ну и здорово! Можно сделать комплимент клиенту за хорошую организацию бизнеса и переходить к следующему пункту своего плана.

А может быть, не нужно готовиться, - спросит дотошный читатель, - вопросы сами «родятся» по ходу встречи? Этого читателя нам придется сильно огорчить: как показывает практика, подобные вопросы сами не рождаются. Зато вопросов, ведущих непонятно куда, задается хоть отбавляй. Это происходит по простой причине – человеческой мысли проще плавно переходить от одного пункта к другому, чем «скакать» из одной области в другую. В результате получается, что продавец исследует лишь одну-единственную область (не факт, что перспективную) и не видит области по соседству, явно более интересные с точки зрения продажи преимуществ, чем та, которую он тщетно пытается закрыть своим предложением. А созданные заранее «умные» вопросы позволяют продавцу исследовать все интересные области бизнеса клиента и заранее наметить дальнейший поиск задач и проблем, решаемых преимуществами предложения своей компании. При этом свести количество вопросов к необходимому минимуму.

Ниже приведен пример, на котором читатель сможет убедиться, насколько проста и интуитивно понятна приведенная выше методика (как показывает практика, сложные и громоздкие инструменты в продажах не приживаются).

Пример.

Продавец представляет интересы компании, занимающейся поставкой и наладкой и обслуживанием конвейеров и ленточных транспортеров различных модификаций и назначений.

Шаг 1. «Портрет клиента». Макаронная фабрика, запуск новой линии. Известный брэнд. Встреча с главным инженером. Судя по информации на сайте, в планах компании построить еще одну фабрику к середине будущего года.

Шаг 2. Мы работаем с двумя макаронными фабриками и еще несколькими предприятиями пищевой промышленности. Основные проблемы, которые приходится решать: приходят разные поставщики, делают свои ршения, о стыковке систем не всегда заботятся, потом приходится решать кучу смежных задач; частно срывают сроки; по нескольку раз переделывают проект, не вписываются в стоимость; бывает, что все хорошо смонтировано, но потом каждую запчасть приходится заказывать за границей, нет складов; непонятно, к кому обращаться в компании – с клиентом всегда разговаривают разные люди, никто ни за что не отвечает и т.д. Комментарий: стоит обратить внимание на то, что ппроблемы записаны на «языке клиента» - это облегчает выполнение дальнейших действий.

Шаг 3.
Предполагаемые задачи и проблемы клиента - Преимущества в товаре, услугах и обслуживании
1. Решения разных поставщиков плохо стыкуются между собой - Преимущество в обслуживании: большой опыт проработки вопросов стыковки с оборудованием других производителей. Для этого разрабатывается особая часть проекта.
2. Срыв сроков - Уязвимость. Оборудование делается под заказ в Европе.
3. По нескольку раз переделывают проект (может быть связано как с п.1, так и с недостаточной квалификацией проектировщиков) - Преимущество в обслуживании: Сильная команда проектировщиков, делающих минимум ошибок. Прорабатывается все, включая вопросы п.1. Единый координатор проекта
4. Длительные сроки поставки запасных частей - Преимущество в обслуживании: Расходные материалы лежат на складе в нашем городе, наименее надежные детали – на складе сервисной службы в Москве. Остальное пока не ломалось.
Преимущество в товаре: повышенный ресурс подшипников конвейера.
5. Нет ответственного - Паритет. За клиентом закрепляется представитель сервисной службы, остальные вопросы – к продавцу. У всех сильных конкурентов – все то же самое.

Шаг 4.
Предполагаемые задачи и проблемы клиента, решаемыме преимуществом решений компании продавца - Ситуационные вопросы
1. Решения разных поставщиков плохо стыкуются между собой - Расскажите, пожалуйста, каким образом Вы планируете организовать стыковку транспотрера с остальным оборудованием производственной линии?
3. По нескольку раз переделывают проект (может быть связано как с п.1, так и с недостаточной квалификацией проектировщиков) - Что Вы будете учитывать в первую очередь при разработке проекта?
4. Длительные сроки поставки запасных частей - Каким образом Вы планируете организовать последующее обслуживание оборудования?

Шаг 5. Контроль вопросов по критериям а-d шага 4. Вопросы открытые, упоминание о проблемах не содержат, вскрывают интересующие продавца области, продавец понимает, что будет делать дальше с полученной информацией (как будет задавать проблемные вопросы).

Итак, в этой статье мы постарались Вас познакомить с методом подготовки ситуационных вопросов, решающих сразу несколько задач:
Вопросов должно быть немного, чтобы не утомлять клиента;
Вопросы не должны содержать упоминание о проблемах, чтобы не вызвать негативной реакции клиента, при этом они должны выводить на проблемы, решаемые преимуществом предложения компании продавца;
Вопросы должны «вскрывать» различные области, иногда логически не связанные друг с другом, так как чем больше выгод получит клиент в области преимуществ наших решений, тем крепче он будет с нами дружить, но к сожалению, продавцы на встрече большую часть этих областей просто упускают из вида.

Уважаемые продавцы, рыцари сектора в2в – надеемся, что мы смогли дать ответ на ряд вопросов, возникающих в Вашей повседневной деятельности.
Вдумчивый читатель спросит – хорошо, а как дальше работать с полученной информацией? И где обещанные технологии работы с уязвимостью предложения? На этот вопрос мы ответим в следующем номере.

Автор: тренер-консультант компании «Биллион» Антон Кожемяко
Компания Биллион® занимается обучением искусству продаж технически сложных и инновационных решений, а также специфическими исследованиями в данной области, в том числе, с использованием методологии ТРИЗ.
Более подробную информацию о компании можно получить, зайдя на сайт компании www.10v9.com
Свернуть

Цикл статей для журнала «Продавать! Техника продаж». Продажи - один из немногих видов деятельности, без которых бизнес, очевидно, не может существовать. Именно поэтому продажи - одно из древнейших ремесел, известных человечеству. О продажах написано огромное количество книг, снято немало фильмов....
Читать дальше

Цикл статей для журнала «Продавать! Техника продаж».

Продажи - один из немногих видов деятельности, без которых бизнес, очевидно, не может существовать.

Именно поэтому продажи - одно из древнейших ремесел, известных человечеству. О продажах написано огромное количество книг, снято немало фильмов. Тренинги по продажам - самые востребованные на сегодняшний день. Сегодня трудно разыскать продавца, который бы отработал в продажах более года и не прошел хотя бы одного тренинга по технологии продаж.
Технология продаж кажется, давным-давно отработанный процесс. Всем известны этапы этой, ставшей уже классикой, технологии: подготовка, установление контакта, выявление потребностей, работа с возражениями, завершение сделки. Да и наверное, трудно сомневаться в том, что в рознице эта схема неплохо работает, хотя и там существуют несколько разновидностей этой технологии.

Иное дело - технология продаж в сектор b2b (бизнес для бизнеса, продажи в «профессиональный» сектор). Здесь господствуют несколько иные технологии, так называемые технологии «больших продаж». Огромную работу в этом направлении проделал Нил Рекхэм, автор нескольких книг по технологии «больших продаж» (термин, введенный в обиход Н.Рекхэмом). Многие продавцы знакомы с технологией, созданной специалистами исследовательской группы Huthwaite Inc под руководством Нила Рекхэма – технология «СПИН-продаж» (СПИН – аббревиатура, обозначающая четыре основных типа вопросов, применяющихся при исследовании потребностей клиента в формулировке Н.Рекхема – ситуационные, проблемные, извлекающие и направляющие вопросы. Иногда говорят, что СПИН происходит от англ. spin – вертеть, вертеться, что показывает особенность технологии – она позволяет развернуть потребность клиента под самым неожиданным углом зрения, в том числе, для самого клиента).

Здесь этапы продаж несколько иные. Хотя в источниках по СПИН-продажам нет четкого разбиения на тактические и стратегические этапы продаж, мы такое разбиение сделаем, иначе будет сложно разобраться в тонкостях технологии. Н. Рекхэм довольно четко выделяет стратегические этапы принятия решения клиентом, это: признание потребности, оценка различных вариантов, разрешение сомнений, согласование условий, заключение сделки (решение), внедрение и развитие отношений (источник: Н.Рэкхем. СПИН-продажи. Стратегии работы с клиентами в больших продажах). В случае с крупными покупками этот процесс может оказаться весьма долгим и сложным. Понимание стратегических этапов принятия решения клиентом – вопрос очень важный, однако его детальное рассмотрение не входит в задачи данной статьи.

Теперь посмотрим на действия продавца в таких сделках. Продавец, если он только начинает работу с крупным клиентом, обычно не имеет четкого представления о стратегических этапах принятия решения клиентом (например, специалист службы закупки уже рассматривает различные варианты предложений на основании предварительного технического задания (ТЗ), сброшенного потенциальным поставщикам, а техническая служба еще находится в состоянии признания потребности – не договорились между собой о способах решения поставленой задачи, окончательно ТЗ не сформировано). Поэтому, в данном случае, продавцу лучше подумать о тактических приемах начала работы с потенциальным покупателем, а затем, проведя исследование, разобраться – кто в компании на каких стратегических этапах принятия решения находится и исходя из полученной информации строить свою дальнейшую работу.

Говоря о тактических этапах работы, обратимся к «классике» продаж и вспомним про подготовку, выявление потребностей и последующем предложении. Именно здесь возникают основные вопросы. Согласно теории СПИН-продаж, невозможно быть успешным продавцом крупных решений в сектор b2b, если как следует не овладеть вопросами планирования своих действий, особенно – вопросами планирования встреч. Об этом Н.Рекхем многократно предупреждает читателя. «СПИН – это в первую очередь, планирование», - говорит он. И с этим трудно не согласиться – ведь без тщательного планирования невозможно проводить результативные встречи по продажам дорогостоящих решений. Также, внимательный читатель наверняка заметил, что результатом такого планирования являются вопросы клиенту. И здесь все верно – глупо планировать свою речь, если любой вопрос клиента тут же выбивает Вас из колеи. А если Вы планируете вопросы – Вы всегда их сможете задать, тем самым повернуть разговор в нужное Вам русло. Например, клиент задает свой вопрос – Вы отвечаете, даете порцию информации. Клиент просит уточнений – даете некоторые уточнения, не раскрывая при этом сути своего предложения, которую прибережете до поры. Теперь у Вас точно есть моральное право повернуть разговор в нужное русло. Тогда Вы, попросив разрешение задать свои вопросы, спокойно задаете их. Иными словами, планирование вопросов – единственная возможность вести дискуссию в нужном Вам русле.

Но если искушенный читатель будет углубляться еще дальше – а при внедрении технологии СПИН Вам придется это сделать, тут уже встанет сугубо практический вопрос – какие конкретные шаги понадобиться предпринять для планирования вопросов? Для ответа на этот вопрос нам потребуется немного раскрыть суть вопросов СПИН. Итак:

- ситуационные вопросы – это вопросы, очерчивающие текущую ситуацию (какое оборудование Вы применяете? Сколько изделий выпускаете в смену и т.д.);
- проблемные вопросы – это вопросы, устанавливающие суть проблемы, требующей решения (Возникают ли у Вас сложности при перемещении заготовки между технологическими операциями? Что это за сложности?.. Или более сложные конструкции вопросов, позволяющие провести оценку разницы между желаемым и действительным и выяснить причину, по которой желаемого не удается достичь);
- извлекающие вопросы – это вопросы к следствиям проблемы. Эти вопросы позволяют клиенту увидеть масштаб бедствия, что потребует скорейшего решения проблемы, а продавцу – связать суть проблемы, названной клиентом, со своим решением. Связь проблемы клиента с решением продавца осуществляется через причинно-следственную цепочку, построенную клиентом в ходе ответов на мастерские вопросы продавца (К чему приводят частые перегрузки оборудования? Что происходит, если перегрузка превышает 10%? Как это сказывается на выпуске конечной продукции? и т.д.)
- Направляющие вопросы – вопросы, побуждающие клиента озвучить Ваше решение своими словами (Как Вы считаете, применение такой-то технологии может свести к минимуму потери, о которых Вы упомянули? Вы увидели, насколько это удобное устройство. Скажите, есть ли иные подразделения на Вашем предприятии, нуждающиеся в подобных решениях? Или более сложные конструкции, требующие виртуозного исполнения – предварительный подытог потребностей и обращение к клиенту с вопросом «какое решение Вы видите»?).

Иными словами, исследование потребности клиента выглядит так:



Вот теперь мы совсем вплотную подошли к одной из существенных проблем практического внедрения технологии СПИН. Из рисунка уже понятно – мы должны понимать, в какой области могут находиться потенциальные проблемы клиента, задавать с порога проблемные вопросы не получится. Нил Рекхэм в книге «СПИН-продажи» неоднократно повторяет: нельзя задавать проблемные вопросы сразу после фазы установления контакта. «У Вас есть проблемы?» - идиотский вопрос. В лучшем случае, получите ответ: «А у кого их нет? Или: «Какие проблемы?!».
А если не заданы проблемные вопросы, то суть проблемы мы не уяснили. Значит, технология рушится. Сложное, дорогостоящее решение продать будет непросто. Поэтому, перед тем, как задать проблемный вопрос, технология СПИН предполагает задавать ситуационные вопросы. Но тут опять загвоздка. Ответы на ситуационные вопросы дают информацию продавцу, но ничуть не затрагивают интересы покупателя. Как следствие – покупатель быстро теряет интерес к продавцу (а Вам понравится сидеть на допросе, отвечая на кучу вопросов с непонятной целью?). Вот здесь внедрение и начинает буксовать, потому что до сих пор в технологии СПИН не разрешено сильное противоречие: ситуационных вопросов должно быть немного, потому что эти вопросы быстро утомляют клиента, и их должно быть достаточно, чтобы понять все интересующие продавца области бизнеса клиента, в которых наверняка есть проблемы, решаемые предлагаемым продуктом. Это противоречие многократно усиливается, если Вы продаете сложные дорогостоящие решения, так как областей, которые Вам интересно затронуть в ходе разговора, довольно много, а следовательно и ситуационных вопросов придется задавать очень много. Что делать? Не подвергать же клиента допросу! К стати, некоторые так и делают – предлагают заполнить опросный лист в 20-30, а то и более, вопросов. Этот подход неплохо работает при конфигурации заказываемого оборудования, когда контракт у Вас в кармане, но совершенно не годится для ранних стадий переговоров с клиентом.

Так как же разрешить это противоречие? Думаю, многие уже догадались – нужна методика, позволяющая планировать очень точные ситуационные вопросы. Этих вопросов должно быть немного, но они должны вскрывать самые интересные, если можно так выразиться, наиболее продуктивные области с точки зрения проблем клиента, наиболее эффективно решаемых с помощью продукта, предлагаемого продавцом. Напрашивается военная аналогия: нужно ли прибегать к ковровой бомбардировке района, в котором находится точечная цель, если можно выпустить одну-две ракеты, точно поражающие эту цель?

Причем желательно научиться строить вопросы так, чтобы последующее решение было бы не только интересно покупателю, но и по возможности защищено от посягательств возможных конкурентов. Данная методика разработана и успешно внедрена консультантами компании «Биллион». Подробнее об этой методике мы расскажем в следующем номере.

Автор: тренер-консультант компании «Биллион» Антон Кожемяко
Компания Биллион® занимается обучением искусству продаж технически сложных и инновационных решений, а также специфическими исследованиями в данной области, в том числе, с использованием методологии ТРИЗ.
Более подробную информацию о компании можно получить, зайдя на сайт компании www.10v9.com
Свернуть

Любая компания, выводящая на рынок решения, сталкивается с проблемой непонимания большинством продавцов сути продажи решения. В большинстве случаев продавец нацелен на реализацию изделий, о которых он может найти информацию в каталогах или в технических семинарах, проводимых компанией. Даже компании...
Читать дальше

Любая компания, выводящая на рынок решения, сталкивается с проблемой непонимания большинством продавцов сути продажи решения. В большинстве случаев продавец нацелен на реализацию изделий, о которых он может найти информацию в каталогах или в технических семинарах, проводимых компанией. Даже компании, выпускающие самые высокотехнологичные продукты, которые, казалось бы, гарантировано принесут отдачу при их внедрении в бизнес-процесс клиента, испытывают проблемы с продвижением новинок на рынке, по тем же причинам - продавец концентрируется на продуктовой части, превращая диалог в монолог. Дело в том, что продавая продукт, невозмозможно перейти к решениям. Чтобы такой переход осуществить, требуется, с одной стороны, научиться фокусироваться на проблемах клиента, а с другой стороны, хорошо владеть продуктом своей компании, чтобы уметь точно предлагать решение проблем заказчика с помощью своего продукта.

Внедрение дорогостоящих решений - это всегда сложная задача. Это связано с тем, что внедрение требует значительных капиталовложений со стороны клиента и прежде чем выбрать решение, клиент должен все тщательно взвесить и учесть большое количество параметров, при этом уделить основное внимание характеристикам, важнейшим для его бизнеса (применяемой им технологии, степени интеграции решения в существующий парк оборудования, компетенции персонала и т.д.) Время, когда подобные решения продавались по принципу "кто даст больший откат" уже уходит.

Для продвижения подобного продукта на рынок требуется развитие коммерческих компетенций, основными из которых является последовательное планирование, анализ и проведение исследования потребностей, обязательно лежащих в плоскости проблематики клиента с последующей работой по усилению значимости этих потребностей, а с другой стороны, как было отмечено выше, требуется на высоком уровне владеть знанием продукта.

Такой подход к продажам требует развития несколько иных компетенций, чем это необходимо в продажах потребительских товаров. Требуется найти связь коммерческих компетенций с продуктом компании, так как с одной стороны, развитие потребностей, которые впоследствии невозможно удовлетворить с помощью продукта компании - это все равно, что рыть себе яму, и с другой стороны, исследуя потребности, важно не просмотреть возможности для продажи. Решению этих непростых задач посвящен модуль 1 "Алгоритм продаж технически сложных продуктов". Данный курс направлен на развитие требуемых навыков на каждом этапе продаж сложных продуктов.

При этом для успешного продвижения на рынок сложных продуктов одних только навыков продаж, даже с учетом специфики продаж сложного оборудования, недостаточно. Разработка эффективной стратегии продаж - крайне актуальный вопрос для любого коммерсанта, занимающегося продажей сложных, а в особенности инновационных решений. Обратите внимание - речь идет не о построении стратегии продаж компании, как об этом принято говорить, а о построении стратегии продаж по конкретной сделке, конкретному объекту, для конкретного клиента. Речь идет о микростратегии, которую разрабатывает сам продавец.

Построение эффективной стратегии продаж невозможно без глубокого понимания процессов принятия решения со стороны клиента. И если навыкам продаж компании обучают своих сотрудников, то пониманию поведения клиента при принятии решения, как правило, нет. Наиболее распространенные ошибки коммерсантов, связанные с неумением построить стратегию продаж - выявление потребностей, когда нужно работать с критериями принятия решения; аргументация и торг вместо работы с опасными для сделки сомнениями клиента; "поддержание отношений" с клиентами вместо поиска возможностей для бизнеса, попытка всеми правдами и неправдами попасть на прием к руководству, хотя нередко более оправданным подходом может быть выявление центра неудовлетворенности и "воспитание" посредника, осуществляющего продажу внутри свой организации. Список можно продолжать.

Модуль 2 "Стратегии работы с клиентами при реализации технически сложных продуктов" является логическим продолжением предыдущего курса и направлен на глубокое изучение поведения покупателя на каждом этапе продажи сложных продуктов и приобретение навыков эффективной работы применительно к каждому этапу. Освоение основных принципов построения стратегии работы с крупными клиентами позволяет коммерсантам создать и внедрить эффективную систему продаж, а руководителям отделов продаж - упростить контроль работы продавцов на каждом этапе прохождения сделки и разглядеть ошибки и недоработки на различных этапах продажи и даже проводить их профилактику, что поможет уменьшить число "проваленных" сделок.

При этом в изучении материала важна последовательность. Сначала продавец должен как следует освоить навыки сложных продаж, затем приступить к изучению стратегий. В противном случае, если продавец в достаточной степени не владеет навыками, любая, даже самая лучшая стратегия, окажется невыполнимой. Хороший пример: футбольное поле. Если игрок не владеет базовыми техниками игры, не обладает достаточной выносливостью и скоростью, то его бесполезно обучать стратегии игры на футбольном поле. С другой стороны, владение навыками - это обязательное, но недостаточное условие для качественной командной игры, особенно во время ответственных матчей.

Последним, завершающим этапом данной программы является обучение руководителей отделов продаж методам и принципам эффективного управления сложными продажами, включающим подробный блок, посвященный постоянному развитию сотрудников отдела продаж, без чего управление сложными продажами в современных условиях не представляется возможным. Этим вопросам посвящен модуль 3 "Созидательное управление продажами".

Модуль 1. Алгоритм продаж технически сложных продуктов 30 сентября - 1 октября
Модуль 2. Стратегии работы с клиентами при реализации технически сложных продуктов 28-29 октября
Модуль 3. Созидательное управление продажами 25-26 ноября
Свернуть

Эта статья призвана, скорее поставить задачу, чем дать какие-либо готовые ответы на очень непростые, но крайне важные вопросы. Вообще, написать эту статью я хотел давно – да все как-то не решался. Именно не решался – ведь вопросы здесь затронуты фундаментальные, а кто я такой, чтобы рассуждать на ст...
Читать дальше

Эта статья призвана, скорее поставить задачу, чем дать какие-либо готовые ответы на очень непростые, но крайне важные вопросы. Вообще, написать эту статью я хотел давно – да все как-то не решался. Именно не решался – ведь вопросы здесь затронуты фундаментальные, а кто я такой, чтобы рассуждать на столь серьезную тему, как природа человека? Но с другой стороны – я человек, такой же человек, как и все остальные. И, как любой человек, имею право выбора, в том числе выбора своей точки зрения. Так что данная статья – просто реализация моего законного права на определенную точку зрения, не более того. Уважаемые коллеги – присоединяйтесь, порассуждаем вместе. И, возможно, через некоторое время наше рассуждение превратится в определенную технологию. А может она давным-давно есть, эта технология, просто мы не решаемся признать ее истинность и действуем по известному принципу – «мухи отдельно, а котлеты отдельно»?

Давайте порассуждаем на тему мотивации, тему, актуальную во все времена существования человечества. Задача мотивировать кого-то сделать что-то стояла всегда, эта тема не нова. Но сегодня актуальность мотивации велика как никогда, значимость вопроса многократно усилилась. Почему? На этот вопрос ответить несложно. Дело в постоянно растущем ускорении развития общества, усложнении человеческих взаимоотношений. Результатом усложнения вкупе с ускорением явилось построение довольно сложных цепочек взаимодействия, требующих от участников процесса выполнения большого количества непростых операций (часто мыслительных) с довольно высокой точностью в течение ограниченного времени. В результате характер взаимодействия в компаниях меняется – появляется необходимость предоставления довольно высокой степени свободы участникам взаимодействия в принятии решений. А для этого нужно уметь находиться «в высоком тонусе», обладать определенной личной смелостью в сочетании с высокой чуткостью в течение довольно длительного времени, то есть это состояние должно стать корпоративным стилем и постоянно поддерживаться культурой организации. А что на деле? А на деле энтузиасты и небольшие группы профессионалов генерируют прорывные решения, а горы корпоративных бюджетов порождают «интеллектуальных мышей». Так как же бороться с тихим саботажем, прикрытым высказываниями о важности выполнения стратегических показателей, «офисным планктоном» и прочими явлениями нашей корпоративной действительности? Откуда такой перекос? Вот и мучаются умные головы в поисках надежной системы мотивации, которая могла бы запустить и надежно контролировать этот процесс.

Вот и мы поставим русский вопрос – что делать? Любая наука, прежде чем дать какую-либо рекомендацию, ответит на этот вопрос так – сначала изучать. Сперва нам потребуется понять природу человека, а затем начинать разрабатывать технологию. Давайте продолжим наше рассуждение. Начнем с понятия «мотивация». Мотивация – это система мер воздействия на человека, вызывающих положительный мотив (внутренне желание человека работать в требуемом направлении). Соответственно, воздействие на человека, вызывающее отрицательный мотив (внутреннее желание человека работать в ином направлении, например: заниматься «левыми заказами», предаваться ничего не деланию, формально относится к своим обязанностям, в крайнем случае, даже вредить) – называется демотивацией. Здесь ключевое понятие – мотив. Мотив (лат. motive – это двигать, перемещать) – движущая сила, направляющая поведение человека на выполнение одной конкретной модели поведения, которая способна удовлетворить его актуальную потребность. То есть, мотив всегда исходит изнутри человека. Мотив не может быть привнесен извне. Другими словами, мотив – это термин, означающий внутреннюю силу, запускающую определенную модель поведения. Мотив характеризуется как величиной (внутренняя сила может быть как очень мощной, так и совсем незначительной), так и направлением. И нам нужно, чтобы наши действия (их принято называть стимулами) запускали мотив гарантировано в требуемом направлении и желательно, очень мощный по величине.

Но здесь возникает достаточно серьезная сложность – ведь издавна известно, что один и тот же стимул у различных людей запускает самые разные мотивы. Иными словами, контролировать направление мотива очень сложно! Например, руководитель отдела сказал, что за невыполнение плана отдел лишается годовой премии. С величной мотива все более или менее понятно – если премия большая, то и мотив возникнет значительный, если небольшая – мотив будет также соответствующий. То есть, как правило, величина мотива пропорциональна величине стимула – разумеется, в том случае, если этот стимул касается потребностей людей, на которых он направлен.

Гораздо хуже дела обстоят с направлением мотива, вызванного одним и тем же стимулом. Давно известно, что один и тот же стимул совершенно по-разному действует на различных людей. В нашем примере с отделом, простимулированным лишением премии, одни сотрудники начнут работать с удвоенной силой, другие – предпримут тихий саботаж против своего руководителя, третьи будут работать как прежде, немного поворчав в курилке, пара ключевых сотрудников швырнут заявление по собственному желанию на стол руководителю, а один начнет демонстративный конфликт со своим шефом.

Продолжим наше рассуждение дальше. А если премия в нашем примере окажется смехотворной? Тогда и не будет тех последствий, о которых сказано выше. Все только улыбнутся. И ключевые сотрудники не уйдут. И саботажа с конфликтами не будет. Но и на улучшение работы сотрудников также надеяться не придется. Так что в результате? А в результате мы неизбежно придем к тому, что стимул и вызванный им мотив должны быть мощными – иначе это пустое, просто имитация деятельности. А как с направлением мотива? Понятно, что в нашей системе понадобится некий компас. Именно по по этому компасу мы и должны сверять направление стимула. Значит стимул, выверенный по «компасу» гарантировано вызовет требуемый мотив. Как же нам разобраться с этим компасом? Вот здесь нам потребуется понять природу человека.

В эпоху материализма природу человека было принято отождествлять с природой животного мира. Вне всякого сомнения, материализм признавал за человеком наиболее совершенную биологическую систему на нашей планете и объяснял это превосходство необычайным развитием головного мозга современного человека. Человек – существо биосоциальное, говорилось тогда. Всем также известно высказывание, что «труд сделал из обезьяны человека». Получалось, что человек – это очень совершенная обезьяна, отличающаяся от нее количеством мыслительных операций в секунду. Тогда мотивация человека и обезьяны должна быть схожей – это метод «кнута и пряника», просто головной мозг человека позволяет воспринять более сложные и более изощренные приемы этой системы мотивации. Но здесь нет главного ответа – нет компаса, по которому нужно сверять вектор воздействия. Отсюда и последствия, разобранные в нашем примере. Что касается великих людей и харизматичных лидеров той эпохи, – а они, несомненно, были – так эти лидеры пользовались иной системой мотивации, объяснить которую с позиций материалистического взгляда на человека не представлялось возможным. Великие лидеры, как вы понимаете, просто делали свое дело, пользуясь своим даром, и особо не вдавались в вопросы существовашей тогда теории.

Безусловно, интересным, и во многом прорывным взглядом на природу человека явилась теория «целого человека» Стивена Кови, описанная им в книге «Восьмой навык: от эффективности к величию». С. Кови пишет: «Существует одна главная, хотя и простая причина, по которой так много людей не получают удовлетворения от своей работы и по которой большинство организаций не в состоянии выявить значительные таланты, изобретательность и творческие способности своих сотрудников и стать по-настоящему великими и долговечными организациями. Она вытекает из несовершенного понимания нас самих – нашего фундаментального представления о природе человека. Все дело в том, что люди – не вещи… в каждом человеке четыре измерения – тело, разум, сердце и дух. Во всех философских и религиозных учениях мы, по существу, обнаруживаем те же четыре измерения. Термины используются разные, однако измерения жизни универсальны. Эти измерения также отражают четыре основные мотива людей: жить (выживание), любить (взаимоотношения), учиться (рост и развитие) и оставить после себя наследие (смысл и вклад)». То есть стремления человека в конечном итоге подчинены его духовному началу. А категории духовного начала – это смысл и вклад. В этой же книге С. Кови много внимания уделяет такому фундаментальному измерению как совесть – вот тот компас, по котрому нужно двигаться! Значит, все действия должны иметь смысл, а конечная цель – оставить после себя вклад. И самое главное, все действия и конечная цель должна согласовываться с совестью, которая направляет каждого человека, задает некий универсальный вектор приложения усилий.

По С. Кови, природа человека представляется следующей:



Рис. 1. Четыре фундаментальные потребности, определяемые природой человека по С. Кови.


Значит, система мотивации должна затрагивать все эти фундаментальные потребности и, соответственно, действовать в следующих четырех направлениях:



Рис. 2. Система мотивации, учитывающая четыре фундаментальные потребности, определяемые природой человека по С.Кови.


В доказательство правильности своей позиции, С. Кови предлагает каждому из нас ответить на пять несложных вопросов:
1. С Вами обращаются несправедливо: Ваша организация пропитана интригами; в ней практика «двойных стандартов» считается нормой; система оплаты труда кажется Вам неадекватной; Ваша заработная плата не вполне соотвтетствует Вашему вкладу. Каким будет Ваш выбор?
2. Предположим, что Ваш труд оплачивается справедливо и соответствует Вашему вкладу. Но к Вам относятся недоброжелательно, Вас не уважают. Отношение к Вам продиктовано настроением начальника и бывает противоречивым, деспотическим, подчас безразличным. Каким будет Ваш выбор?
3. Предположим, Вы довольны Вашей заработной платой, с Вами стабильно хорошо обращаются, но при этом Ваше мнение никого не интересует. Другими словами, ценят только Ваше тело и сердце. Каким будет Ваш выбор?
4. Теперь предположим, что Вам неплохо платят (тело), с Вами хорошо и справедливо обращаются (сердце), Ваши способности активно задействованы (разум), но при этом Вас просят выкопать яму, а потом ее засыпать, или подготовить отчеты, которые никто и никогда не будет читать и использовать. Другими словами, Вы понимаете, что Ваша работа бессмысленна (дух). Каким будет Ваш выбор?
5. Предположим, что Ваша работа справедливо оплачивается, с Вами хорошо и по справедливости обращаются, Вы творчески вовлечены в работу, исполненную смысла, однако Вы то и дело сталкиваетесь с обманом клиентов, надувательством поставщиков и других сотрудников (дух). Каким будет Ваш выбор?

Отсюда мы делаем несложный вывод – система мотивации будет гарантированно эффективна, если имеет все четыре точки приложения, то есть целиком опирается на природу человека.

Теперь уместно немного отвлечься и дать определение второй составляющей понятия «система мотивации» - термину «система». Здесь мы с вами обратимся к источникам по ТРИЗ (теории решения изобретательских задач), дающей довольно полное объяснение понятию «система». Система - это некоторая совокупность взаимосвязанных элементов, обладающая свойствами, не сводящимися к свойствам отдельных элементов системы. Элемент системы - относительно целая ее часть, обладающая некоторыми свойствами, не исчезающими при отделении от системы. Однако в системе свойства отдельных элементов не просто суммируются. Чаще всего часть свойств каждого элемента при вхождении его в систему гасится, нейтрализуется, теряет свою индивидуальность. Но зато каждая система в целом обладает каким-то особым качеством, которое не является результатом простого суммирования свойств составляющих ее элементов. В этой связи говорят, что система обладает особым системным качеством (системным свойством). Поэтому система мотивации – это такая общность компонентов системы (а компонентами системы мотивации являются отдельные стимулы), которые, при использовании их по отдельности, никогда не принесут того эффекта, как при использовании их в единой системе (а может быть, и нанесут непоправимый вред). Таким образом, система мотивации – это общность взаимосвязанных стимулов, нацеленных на создание гарантированно положительных мотивов большой мощности, то есть действующих в направлении созидания, а не разрушения. Такая система учитывает природу человека, а не противоборствует ей, что обеспечивает ей успешное применение.

Теперь нам с вами понадобится дальнейшее уточнение природы человека для окончательного определения направления приложения стимулов.

За помощью мы обратимся к интереснейшему труду, оставленному нам Иоанном Кронштадским «Начало и конец нашего земного мира», труд впервые был издан в 1901 г. в Российской империи. Подобно тому, что мы видим у С. Кови, Иоанн Кронштадский пишет о физическом и духовном естестве человека.

«Дух и тело душевное — это два мира: невидимый и видимый. Из двух природ единый человек», пишет он. Далее он приводит весьма интересные определения:
«Что же такое душа? Тончайший жизненный цемент, связующий то, что неминуемо распалось бы без этой опоры, ибо тело из праха земного само по себе жить не может. Следовательно, душа есть жизнь в организме тела. Душа является средней ступенью перехода от физического к духовному или мысленному существу, дыхание жизни, дающее движение крови», - значит, душа есть некий связующий элемент между телом и горним, то есть Божественным естеством человека. Но дальше – интереснее: помимо души, некоего «жизненного цемента», человек обладает духом.
Иоанн Кронштадский дает такое определение духа: «Что такое дух? Непостижимое и неведомое проявление мысленного существа, имеющее то же отношение к душе, какое имеет душа к телу» - пишет Иоанн. Вот так. Три ступени природы человека – физическая (тело), связующая (видимо, энергетическая природа, о чем свидетельствуют многочисленные опыты последнего времени, в изобилии описанные в прессе) – душа и совершенно непостижимая с точки зрения измерений – дух. По Иоанну, «у человека изощрены высшие духовные способности, насколько необходимо для служения своему Творцу и Богу». Какие же это способности? - спрашивает Иоанн.

И отвечает: «Разум, воля, чувство. Эти три способности духа ни разделить, ни слить в одно целое нельзя» - здесь опять мы видим отражение системного свойства природы человека.

Получается, природа человека составляет некую систему, именно систему в полном смысле этого слова, где человек – есть системное свойство следующих основных компонентов:



Рис. 3. Духовная природа человека по Иоанну Кронштадскому и ее связь с физической природой человека в представлении автора.


Далее мы можем предположить, что проявления физической природы человека могут быть подчинены проявлениям его духовной природы. Так, физические потребности в пище, дыхании, комфорте, стремление к безопасности и так далее могут быть уровновешены волей и даже подчинены ей (это подтверждает огромное количество исторических и практических примеров – вспомните отшельничество, различные учения восточных школ, многочисленные примеры героизма в годы Великой Отечественной войны); чувства напрямую связаны с проявлением эмоций (что уж совсем понятно), а разум направляет действия человека через мышление, которое в свою очередь определяется особенностями работы мозга различных людей, то есть мышление – это также проявление физической природы.

Теперь настало время вернуться к системе мотивации – понятно, что если руководитель (или лидер) желает добиться решения сложных задач в относительно короткое время, ему придется воздействовать не столько на физическую природу человека сколько на духовную, причем осуществить комплексное (системное) воздействие, затрагивающее волю, чувства и разум (что, в общем-то, и делали великие лидеры различных эпох – но делали это подсознательно).

Не знаю, будет ли построена такая система мотивации в недалеком будущем, но ясно одно (и опыт великих лидеров показывает это на практике) – нужна великая цель, определяющая вклад (она определяет мощность мотивов), должен учитываться «угол зрения» - то есть совесть человека, являющаяся отражением направления его духовных устремлений (это тот самый вектор направления мотива). Должен учитываться вклад человека в достижение этой великой цели, направляемой совестью.

Получается, что основы системы такой мотивации в следующем:
Слабость физической природы следует цементировать развитием воли, эмоции контролировать стимулированием и развитием лучших чувств, а мышление поддерживать через логические цепочки, проясняющие последовательность шагов в направлении движения к великой цели. «Компасом» является «угол зрения» к голосу совести каждого человека. И конечно, все это может заработать лишь в одном случае – в случае реализации системного подхода.

Что ж, коллеги. Я искренне признателен Вам, если Вы дочитали эту статью до конца. Буду рад откликам, советам, конструктивной критике. Но мне кажется – истина где-то рядом. Теперь дело за внедрением, построением понятных и работающих технологий.
Свернуть

Продажи – это, пожалуй, один из видов деятельности, без которого бизнес просто не может существовать. По своей сути, продажи - это способ коммуникации поставщика товаров или услуг с клиентами, позволяющий реализовывать собственно товары или услуги, то есть осуществлять коммерческую деятельность. ...
Читать дальше

Продажи – это, пожалуй, один из видов деятельности, без которого бизнес просто не может существовать. По своей сути, продажи - это способ коммуникации поставщика товаров или услуг с клиентами, позволяющий реализовывать собственно товары или услуги, то есть осуществлять коммерческую деятельность.
Именно поэтому продажи – одно из древнейших ремесел, известных человечеству. Именно поэтому о продажах написано огромное количество книг, сняты фильмы. Тренинги по продажам – пожалуй, одни из самых востребованных на сегодняшний день.
Для повышения эффективности продаж психологи предлагают внушительное количество техник, владение которыми должно заметно повысить качество работы продавца. Кроме того, постоянно совершенствуются методы, позволяющие алгоритмизировать процесс продаж, что особенно актуально в случаях, когда клиент принимает решение постепенно, руководствуясь большим количеством факторов и взвешивая возможные риски – это так называемые большие продажи (по Н. Рекхэму).
То есть, получается интересное противоречие – с одной стороны, налицо тенденция к повышению управляемости процесса продаж, и в этом случае мы приходим к довольно сложному и жесткому алгоритму продажи, состоящему из большого количества этапов (например, если раньше в продажах выделяли этап выявление потребности, предшествующий предложению, то теперь перед презентацией предложения выделяют этапы выявления потребности, анализа выявленных потребностей и формирования потребности в области, где продавец имеет преимущества, учитывая возможности товара, услуг и обслуживания), при этом, с другой стороны, мы имеем большое количество психологических техник, позволяющее поднять эффективность продаж, то есть получается, что никакого алгоритма нет, а продавец может пользоваться любой психологической техникой по своему усмотрению.
Консультанты решают эту задачу по-разному, но обычно это происходит так: тренеры, вышедшие из бизнеса, основываются на опыте и предлагают набор типичных ситуаций и способов их решения, которые разбираются в группе, а тренеры-психологи основывают свои технологии на психологических методах, апологетами которых являются сами. Это может быть либо один, либо несколько методов.
Проблема очевидна - и один, и другой подходы имеют как свои преимущества, так и свои недостатки. По крайней мере, в одних случаях система работает, а в других нет.
Мы (консультанты компании «Биллион» - авт.) попытались решить противоречия, обозначенные выше. Для решения этой задачи мы попробовали использовать методологию ТРИЗ (Альтшуллер Г.С.). С помощью инструментов ТРИЗ, а именно: формирования и углубление физического противоречия (алгоритм один – алгоритмов множество), технического противоречия, идеального конечного результата, который по ходу решения задачи пересматривался несколько раз, формулирование нежелательных эффектов, определение оперативной зоны (контакт блока алгоритма с психологией принятия решения о покупке) и попытки описания ее ресурсов, в первом приближении идея некой оптимальной системы найдена.
Простота и абсолютная очевидность решения задачи нас просто поразила! Проблема заключается в том, что все психологические методы классифицируются по психологическим же признакам, а алгоритмы продаж – в зависимости от области применения (то есть в2в или в2с, в последнее время встречаются отраслевые алгоритмы, разрабатываемые крупными компаниями-производителями, иногда с привлечением консультантов). Необходима разработка такой системы, в основе которой будет находиться функциональное применение (например, единый алгоритм в2в), а психологические методы будут классифицированы по этапам такого функционального алгоритма продаж. Кроме того, сами методы могут быть применены как полностью, так и частично – в зависимости от функционального назначения.
В результате, мы получаем некую систему, использующую наиболее сильные стороны каждого психологического метода в зависимости от функций, возложенных на каждый из этапов алгоритма продаж. При этом, система продаж построена на основе принятия решения клиентом в определенной сфере бизнеса и позволяет продавцу грамотно маневрировать в зависимости от психологических особенностей клиента (например, такая система продаж позволит ликвидировать минусы одной из самых перспективных технологий продаж в секторе в2в – СПИН-продажи (Н. Рекхэм)). Напомним, что плюсами этой технологии является логическое понимание действий клиента и попытка не спорить с ним, а, по аналогии с айкидо, использовать силу и знания своего же клиента для продажи ему же товара или услуги, но минусами этой технологии является недостаточное внимание к психологическим особенностям контрагента, то есть не используются достоинства известных на сегодня психологических техник).
Свернуть

Любая компания, выводящая на рынок решения, сталкивается с проблемой непонимания большинством продавцов сути продажи решения. В большинстве случаев продавец нацелен на реализацию изделий, о которых он может найти информацию в каталогах или в технических семинарах, проводимых компанией. Даже компании...
Читать дальше

Любая компания, выводящая на рынок решения, сталкивается с проблемой непонимания большинством продавцов сути продажи решения. В большинстве случаев продавец нацелен на реализацию изделий, о которых он может найти информацию в каталогах или в технических семинарах, проводимых компанией. Даже компании, выпускающие самые высокотехнологичные продукты, которые, казалось бы, гарантировано принесут отдачу при их внедрении в бизнес-процесс клиента, испытывают проблемы с продвижением новинок на рынке, по тем же причинам – продавец концентрируется на продуктовой части, превращая диалог в монолог. Дело в том, что продавая продукт, невозмозможно перейти к решениям. Чтобы такой переход осуществить, требуется, с одной стороны, научиться фокусироваться на проблемах клиента, а с другой стороны, хорошо владеть продуктом своей компании, чтобы уметь точно предлагать решение проблем заказчика с помощью своего продукта.
Внедрение дорогостоящих решений – это всегда сложная задача. Это связано с тем, что внедрение требует значительных капиталовложений со стороны клиента и прежде чем выбрать решение, клиент должен все тщательно взвесить и учесть большое количество параметров, при этом уделить основное внимание характеристикам, важнейшим для его бизнеса (применяемой им технологии, степени интеграции решения в существующий парк оборудования, компетенции персонала и т.д.) Время, когда подобные решения продавались по принципу «кто даст больший откат» уже уходит.
Для продвижения подобного продукта на рынок требуется развитие коммерческих компетенций, основными из которых является последовательное планирование, анализ и проведение исследования потребностей, обязательно лежащих в плоскости проблематики клиента с последующей работой по усилению значимости этих потребностей, а с другой стороны, как было отмечено выше, требуется на высоком уровне владеть знанием продукта.
Такой подход к продажам требует развития несколько иных компетенций, чем это необходимо в продажах потребительских товаров. Требуется найти связь коммерческих компетенций с продуктом компании, так как с одной стороны, развитие потребностей, которые впоследствии невозможно удовлетворить с помощью продукта компании – это все равно, что рыть себе яму, и с другой стороны, исследуя потребности, важно не просмотреть возможности для продажи. Решению этих непростых задач посвящен курс «Алгоритм ведения деловых переговоров при продаже технически сложных решений. Данный курс направлен на развитие требуемых навыков на каждом этапе продаж сложных продуктов.
При этом, для успешного продвижения на рынок сложных продуктов, одних только навыков продаж, даже с учетом специфики продаж сложного оборудования, недостаточно. Разработка эффективной стратегии продаж – крайне актуальный вопрос для любого коммерсанта, занимающегося продажей сложных, а в особенности инновационных решений. Обратите внимание – речь идет не о построении стратегии продаж компании, как об этом принято говорить, а о построении стратегии продаж по конкретной сделке, конкретному объекту, для конкретного клиента. Речь идет о микростаретигии, которую разрабатывает сам продавец.
Построение эффективной стратегии продаж невозможно без глубокого понимания процессов принятия решения со стороны клиента. И если навыкам продаж компании обучают своих сотрудников, то пониманию поведения клиента при принятии решения, как правило, нет. Наиболее распространенные ошибки коммерсантов, связанные с неумением построить стратегию продаж – выявление потребностей, когда нужно работать с критериями принятия решения; аргументация и торг вместо работы с опасными для сделки сомнениями клиента; «поддержание отношений» с клиентами вместо поиска возможностей для бизнеса, попытка всеми правдами и неправдами попасть на прием к руководству, хотя нередко более оправданным подходом может быть выявление центра неудовлетворенности и «воспитание» посредника, осуществляющего продажу внутри свой организации. Список можно продолжать.
Курс «Стратегии работы с клиентами при реализации технически сложных продуктов» является логическим продолжением предыдущего курса и направлен на глубокое изучение поведения покупателя на каждом этапе продажи сложных продуктов и приобретение навыков эффективной работы применительно к каждому этапу. Освоение основных принципов построения стратегии работы с крупными клиентами позволяет коммерсантам создать и внедрить эффективную систему продаж, а руководителям отделов продаж - упростить контроль работы продавцов на каждом этапе прохождения сделки и разглядеть ошибки и недоработки на различных этапах продажи и даже проводить их профилактику, что поможет уменьшить число «проваленных» сделок.
При этом, в изучении материала важна последовательность. Сначала продавец должен как следует освоить навыки сложных продаж, затем приступить к изучению стратегий. В противном случае, если продавец в достаточной степени не владеет навыками, любая, даже самая лучшая стратегия, окажется невыполнимой. Хороший пример: футбольное поле. Если игрок не владеет базовыми техниками игры, не обладает достаточной выносливостью и скоростью, то его бесполезно обучать стратегии игры на футбольном поле. С другой стороны, владение навыками – это обязательное, но недостаточное условие для качественной командной игры, особенно во время отвтетственных матчей.
Последним, завершающим этапом данной программы является обучение руководителей отделов продаж методам и принципам эффективного управления сложными продажами, включающим подробный блок, посвященный постоянному развитию сотрудников отдела продаж, без чего управление сложными продажами в современных условиях не представляется возможным. Этим вопросам посвящен курс «Созидательное управление продажами».

Свернуть