Елена Сидоренко

Автор/персона/респондент: Сидоренко Елена Источник: www.arsenal-hr.ru 1. Этот тренинг создан благодаря заказу от участников. - Придумайте, пожалуйста, тренировку для чувства юмора, - твердят участники разных тренингов. Но как можно тренировать чувство юмора и остроумие? И вот однажды в моем трени...
Читать дальше

Автор/персона/респондент: Сидоренко Елена
Источник: www.arsenal-hr.ru

1. Этот тренинг создан благодаря заказу от участников.
- Придумайте, пожалуйста, тренировку для чувства юмора, - твердят участники разных тренингов.
Но как можно тренировать чувство юмора и остроумие?
И вот однажды в моем тренинге участвовал человек, который в первые два часа был довольно мрачен. Я даже стала опасаться, не создаст ли он нам проблем своей угрюмостью. Но вот он начал говорить, и через несколько часов стало ясно, что все уже ждут его реплик, чтобы радостно и облегченно засмеяться. Так мы буквально наслаждались его остроумием два дня. И вдруг на третий день – его нет! Все уже и так устали, да тут еще его нет – и все были как в воду опущенными. Я решила как можно скорее объявить кофе-брейк и лично позвонить ему. Но вдруг – он является! И все сразу стали смеяться! И весь мир преобразовался.
Это было так ярко, что я решила: нужно, нужно тренировать чувство юмора и остроумие. У человека должна быть установка на то, чтобы пошутить. Лучше не совсем удачная шутка, чем «удачная» серьезная реплика, которая вводит в страх, гнев или уныние.
Известно, что менеджер «заражает» людей тем состоянием, в котором сам находится. Если он заражен злобой, то и окружающих заражает злобой. Некоторые менеджеры наивно возмущаются отсутствием драйва у сотрудников. «Почему они такие унылые?» - уныло спрашивает он. Не подозревает, несчастный, откуда пошла «зараза»…
Заразить можно только тем, чем заражен сам. Хочешь заразить драйвом – сам будь в драйве. Уверенностью хочешь заразить – сам излучай уверенность.
Но как ввести себя в нужное состояние? Один из способов и состоит в комическом преобразовании ситуаций, в юмористическом отношении к себе, в способности превратить неприятную ситуацию в повод для шутки или юмористического рассказа.
Острый ум – ум ищущий, зоркий по отношению к новому в старом. Остроумие помогает не только выйти из конфликтной ситуации, но и найти новый способ решения проблемы. Способность соединить несоединимое и таким образом найти новое решение – главная способность острого ума.
Вот этим мы и займемся на тренинге.

2. Что такое остроумное управление?
В результате тренинга участники смогут развить свою непотопляемость. Они смогут преобразовать в комедию то, что кажется драмой. То, над чем можешь посмеяться, перестает быть страшным.
Они смогут регулировать отношения с людьми и управлять ситуациями межличностного взаимодействия. Они станут творцами этих ситуаций, а не жертвами их.
Они смогут развить в себе установку на поиск остроумных решений и овладеют технологией поиска таких решений.
Чувство юмора и остроумие – это та истинно человеческая броня, которая делает человека непотопляемым. Это то, что позволяет ему сохранять управление в любой ситуации.
Конечно, только на 50 % успех тренинга зависит от ведущего и организаторов. 50 % должны внести участники.
Надеюсь, мы сделаем свои инвестиции в этот проект! И сделаем это с радостью и с юмором – ведь это произойдет 1 апреля!
Буду рада встрече на тренинге!

Елена Сидоренко
22 февраля 2005 года
Свернуть

Автор/персона/респондент: Сидоренко Елена Источник: www.arsenal-hr.ru “ДРАЙВМЕНЕДЖМЕНТ” Семинар-тренинг Тот, кто управляет энергией – управляет всем! Автор и ведущая – Елена Сидоренко 1. Почему Драйвменеджмент? Очень часто в перерывах тренинга ко мне подходит кто-нибудь из участников и говорит...
Читать дальше

Автор/персона/респондент: Сидоренко Елена
Источник: www.arsenal-hr.ru

“ДРАЙВМЕНЕДЖМЕНТ”
Семинар-тренинг
Тот, кто управляет энергией – управляет всем!

Автор и ведущая – Елена Сидоренко

1. Почему Драйвменеджмент?

Очень часто в перерывах тренинга ко мне подходит кто-нибудь из участников и говорит эдак загадочно:
- А можно личный вопрос?... Понимаете, нет драйва. Ушел куда-то драйв. И у меня, и у моих ребят… Вы не могли бы повысить нам драйв, а?
Эта задача мне самой интересна, поскольку:
1) давно занимаюсь мотивацией «академически»;
2) давно пытаюсь управлять ею практически - самой приходилось управлять и собственным драйвом, и драйвом других людей.

2. Для чего Драйвменеджмент?

Драйв-менеджмент - это управление драйвом, а драйвменеджмент – это управление драйвом с драйвом. Иными словами, это управление энергией и энтузиазмом, которое совершается с энергией и энтузиазмом. Драйв = энергия+энтузиазм. Является ли уровень драйва врожденным? Как пробуждать «спящий» драйв? Как управлять «проснувшимся» драйвом? Каков оптимальный баланс энергии и энтузиазма в структуре драйва? На эти вопросы мы и постараемся ответить.
Итак, цель тренинга: повышение эффективности создания драйва и управления им у самого себя и других людей.

Планируемый результат – освоение технологий управления драйвом у подчиненных и у самого себя. Конечно, за один день можно лишь «вкусить» технологий, испытать их на себе и других участниках. Чуть-чуть постоять у плиты на «кухне» драйвменеджмента.

Тренинг должен пробудить у участников индивидуальные ресурсы драйменеджмента, заставить мысль работать в этом направлении и, может быть, помочь изобрести собственные технологии. Те, у кого уже есть собственные идеи и опыт, смогут ими поделиться и поэкспериментировать.

3. И как это будет - Драйвменеджмент?

Семинар-тренинг будет проходить так, что каждый поупражняется в управлении драйвом. Одни добровольцы смогут стать драйвменеджерами, а другие – потерявшими драйв подчиненными: им будут реанимировать потускневший драйв и предотвращать превращение драйва в стресс. Потом все поменяются ролями. Кроме того, каждый сможет потренироваться и на самом себе.
В промежутках между тренировками будет дана информация о внешних и внутренних источниках драйва и способах обнаружения и использования этих источников. Все технологии будут «нанизываться» на индивидуальные схемы развития драйва, которые участникам предстоит открыть в себе.
Семинар-тренинг будет проводиться 20 декабря, перед Новым годом, поэтому мы сможем использовать и карнавальные элементы.

С наступающим семинаром!

Буду рада встрече и совместной работе!

Елена Сидоренко
Санкт-Петербург
6 декабря 2004 года
Свернуть

Автор/персона/респондент: Сидоренко Елена Источник: www.arsenal-hr.ru В последнее время модно говорить о том, что эмоциональный интеллект в два раза важнее для успеха в менеджменте, чем общий интеллект (Goleman D, 1998). Слово «emotion» происходит от латинского «motere», что означает «двигать». П...
Читать дальше

Автор/персона/респондент: Сидоренко Елена
Источник: www.arsenal-hr.ru

В последнее время модно говорить о том, что эмоциональный интеллект в два раза важнее для успеха в менеджменте, чем общий интеллект (Goleman D, 1998). Слово «emotion» происходит от латинского «motere», что означает «двигать». По мнению Ка де Ври, тема эмоций попадает на первые страницы деловых изданий именно благодаря рассказам о том, как эмоции «продвинули» людей, стали ведущим фактором успеха .

Эмоциональный интеллект – это способность воспринимать чужие и собственные эмоции как ценные сигналы, управлять эмоциональными потоками и собственной мотивацией с целью повышения индивидуальной эффективности и эффективности организации.
Эмоциональный интеллект позволяет принимать решения и эффективно управлять на основе рационального использования внешне неупорядоченных сигналов эмоциональной среды.

Эмоциональные ресурсы организации



Эмоциональная среда организации – это эмоции и эмоциональные отношения, которые возникают у людей в процессе работы в организации. Эмоции и эмоциональные отношения имеют энергетическое, ценностное, информационное и мотивирующее значения, поэтому их можно рассматривать как ресурсы. Для того, чтобы эти ресурсы работали, необходимо управлять ими.

Эмоциональный менеджмент = управление эмоциональными ресурсами организации с целью повышения ее эффективности

Энергетический ресурс эмоций
Эмоции и эмоциональные отношения дают энергию, причем характеристика этой энергии различна - в зависимости от характера эмоций. Например, радость дает энергию, но отнюдь необязательно энергию действия. Последние исследования показали, что радость в первую очередь дает энергию общения. Тревога и страх в одних случаях дают энергию (возможно, энергию бегства), а в других случаях отнимают ее. Энергия одних эмоций может быть использована организацией, энергия других должна быть нейтрализована или преобразована. На семинаре-тренинге различные эмоции анализируются с точки зрения их энергетического значения для организации, отрабатываются технологии регуляции энергии эмоций.

Ценностный ресурс эмоций
Эмоции и эмоциональные отношения представляют для людей определенную ценность, они обладают валентностью. Люди ценят некоторые свои эмоции, а от некоторых хотели бы избавиться. Те эмоции, которые представляют положительную ценность, людям хочется сохранить. То, что служит источником ценных эмоций, тоже кажется ценным. Если организация является источником ценных эмоций, то ее ценность также повышается. На семинаре-тренинге будет проанализировано, как организация может повысить собственную ценность благодаря управлению эмоциями.

Информационный ресурс эмоций
Эмоции несут в себе определенную информацию. Например, тревога и неуверенность свидетельствуют о недостаточности коммуникаций, а обида и унижение – об ошибках распределенного лидерства. Взаимная неприязнь – признак неправильной организации взаимодействия. На семинаре-тренинге каждый участник сможет определить, каково информативное значение различных эмоций в его компании и как эта информация может использоваться в управлении.

Мотивационный ресурс эмоций
Эмоции и мотив – термины, имеющие общее происхождение. Оба слова происходят от латинского «motere» - «двигать». Эмоции дают направление, являются важнейшими мотивами деятельности или бездействия. Мотивационный ресурс эмоций также должен регулироваться и использоваться организацией.
Менеджмент может регулировать и использовать энергию, ценность, информативность и мотивирующий потенциал эмоций для повышения эффективности организации и повышения надежности работы. Это и называется эмоциональным менеджментом.
Семинар-тренинг направлен на то, чтобы осознать эмоциональные ресурсы организации и научиться управлять ими.
Эмоциональный менеджмент тем эффективнее, чем более развитым является эмоциональный разум менеджера.

Общий интеллект с возрастом стабилизируется, а эмоциональный интеллект продолжает расти!

На семинаре-тренинге проводится исследование собственного эмоционального разума как способности к эмоциональному менеджменту, осваиваются технологии управления эмоциями и эмоциональными отношениями.
Свернуть

Автор/персона/респондент: Сидоренко Елена Источник: www.arsenal-hr.ru Семинар-тренинг Елены Сидоренко Должны ли сотрудники быть эмоционально привязаны к своей организации? Как приверженность сотрудников влияет на эффективность компании? Не целесообразнее ли поддерживать строго рыночные отношения ...
Читать дальше

Автор/персона/респондент: Сидоренко Елена
Источник: www.arsenal-hr.ru

Семинар-тренинг Елены Сидоренко
Должны ли сотрудники быть эмоционально привязаны к своей организации?
Как приверженность сотрудников влияет на эффективность компании?
Не целесообразнее ли поддерживать строго рыночные отношения между сотрудниками и организацией?

1. Зачем нужна приверженность?

Организационная приверженность — это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.
Приверженные сотрудники производят больше усилий и делают то, что нужно, а не только то, что предполагается контрактом или должностными инструкциями. Они не считаются со своими усилиями, если это нужно для общего успеха.
Приверженные сотрудники заражают своей приверженностью других сотрудников. Они являются «закваской» для формирования определенной организационной культуры.
Наконец, приверженность позволяет сократить издержки, связанные с текучестью кадров. Приверженные сотрудники не уходят из организации, даже если организация испытывает тяжелые времена. Приверженность неоднородна по своему качеству. Выделяются три типа приверженности: эмоциональная приверженность, приверженность по расчету и приверженность как долг и приверженность самому себе.

2. Эмоциональная приверженность: Человек + организация = любовь?

Эмоциональная приверженность — это психологическая привязанность сотрудника к людям, месту и делу.

Любовь к людям
Человек может быть эмоционально привязан к конкретным людям, с которыми он работает, в том числе, и к своему непосредственному начальнику, как главной фигуре своей рабочей жизни.

Любовь к месту
Эмоционально привязанным человек может быть также и к месту работы, к своему офису, виду из окна, удобному рабочему креслу, своему жидкокристаллическому монитору, в общем, к «офисному раю» или даже, как ни парадоксально это звучит, к своему «офисному аду», но своему, привычному, любимому и потому психологически комфортному.
Россиянин очень высоко ценит добрые отношения с коллегами по работе и привычные условия работы. Он может многое сделать, чтобы сохранить эти ценности своей жизни. В частности, он может работать больше и лучше нормы, выполнять и те обязанности, которые непосредственно не предусмотрены его контрактом с организацией, работать не за страх, а за совесть. Быть проактивным, то есть инициативным, предвосхищающим события. Или, по-русски - радеющим за дело.

Инвестиции и издержки
Эмоциональную приверженность часто называют ядром организационной приверженности. Для того, чтобы ее развить, нужно вкладывать силы, время и материальные средства. Нужно создавать «офисный рай», предусматривать возможности для общения и развития добрых отношений между людьми. Начальнику нужно самому общаться с людьми и проявлять свое доброе эмоциональное отношение к ним.
А результат? Эмоциональные отношения могут стать самоцелью. Ради сохранения отношений сотрудники могут пойти на то, чтобы пожертвовать объективными интересами компании. Например, «замять» неудачу, в то время как полезнее было бы ее внимательно проанализировать. Не возражать другу, который вносит невыгодное для компании предложение или заключает невыгодный для нее контракт. Взяться за проект, который кому-то интересен, но невыгоден для организации. Соглашаться, чтобы другой коллега стал ответственным за выполнение работы, для которой он еще не готов. Стараться не заострять противоречия, в то время как более эффективно было бы их обсудить, и т.п.
Может быть, отказаться от эмоциональной привязанности и сделать ставку на рациональный расчет?

3. Приверженность по расчету: «То, что нельзя подсчитать, не считается»

Приверженность по расчету - привязанность к организации, обусловленная какими-то личными расчетами человека. Это могут быть материальные соображения: человек вынужден оставаться в компании, чтобы выполнить свои обязательства перед семьей. В наши дни очень многие люди работают там, где им платят, а не там, где им хотелось бы работать, если бы у них был выбор.

То, что нельзя подсчитать, вытесняется
Иногда в группах тренинга я провожу такой эксперимент: предлагаю представить себе, что откуда-то свалилось на вас крупное состояние, несколько миллионов долларов. Можно вообще не работать, никогда. Можно обеспечить всех родственников и друзей, помочь получить образование детям друзей и т.п. Что бы вы делали, обеспечив всех? Продолжили ли бы вы работу в своей компании?
Как правило, люди погружаются в глубокую задумчивость. Большинство людей не осознают, просто вытесняют из сознания тот факт, что они работают по расчету. Примерно 50% опрошенных признаются, что если бы они были «материально независимыми», то занялись бы теоретической физикой, художественным творчеством, разведением цветов или чем-то еще.
Многие люди просто вынуждены работать в вашей организации, чтобы им было, что подсчитывать.

Просчет преимуществ
Другой вариант приверженности по расчету: работать в компании престижно, и поэтому человек не уходит в другое место. Пока. Он рассчитал, что для него выгодно здесь поработать. А может быть, все как раз наоборот: он бы и рад уйти, но разум ему подсказывает, что уйти ему некуда. Тоже – пока. Таким образом, человек остается в организации по причинам, внешним по отношению к организации, не связанным с ее интересами, проблемами и заботами. Он остается в организации, пока действуют эти причины.

Рынок приверженности
Если эмоциональную приверженность можно только развить, и это требует определенных инвестиций, то приверженность по расчету можно купить. Однако то, что купила одна организация, может перекупить другая. В этом издержки этого вида приверженности.
Если приверженность по расчету такая продажная, может быть, лучше ориентироваться на людей, которые будут привержены организации из чувства долга и ответственности?

4. Приверженность по долгу: Ты в ответе за тех, кого ты приручил

Человек привязан организации потому, что в этом видит свой долг. Возможно, работать в занимаемой позиции или вообще в данной организации ему уже неинтересно или невыгодно, однако он чувствует себя морально обязанным оставаться с этими людьми, выполнять свою работу и добиваться поставленных целей.

Приверженность из чувства долга можно только найти
Приверженность по долгу свойственна только людям с высоким чувством ответственности, часто тем, кто сам организовал свой бизнес, настоящим лидерам. Они в ответе за тех, кого они «приручили». Такую приверженность трудно развить, она либо есть, либо ее нет. Тем более, ее невозможно купить. Такую приверженность можно только найти. Можно лишь найти таких людей, которые будут привержены организации из чувства долга.

Приверженность найдешь, а человека потеряешь
Приверженность по долгу может стать очень изматывающей и для самого человека, и для тех, кто рядом. Что она может дать человеку, по сравнению с другими видами приверженности? Эмоциональная приверженность дает психологический комфорт. Приверженность по расчету дает то, что «можно подсчитать». Приверженность по долгу может превратиться в тяжкое бремя, в психологическое насилие над самим собой. Организм человека не всегда в состоянии вынести этот психологический груз. И часто не выносит.
Кроме того, у каждого есть еще долг перед самим собой. Совпадает ли он с долгом перед организацией? Не предаешь ли ты самого себя, выполняя долг перед кем-то или чем-то другим?
Таким образом, и приверженность из чувства долга имеет свои издержки.

5. Приверженность самому себе

«Талантливый человек привержен только самому себе» - утверждают К.Нордстрем и Й.Риддерстрале в книге «Бизнес в стиле ФАНК». Но это – на Западе. В России многие люди жертвуют любимым делом ради хлеба насущного и занимаются не тем, чем им хотелось бы. Оставаясь в организации, они изменяют своему предназначению и в какой-то степени предают самих себя. Часто этот факт вытесняется из сознания. Человек «просто» работает, борется за свое выживание и выживание семьи. И кажется, что он вполне привержен своей организации. Однако в действительности он привержен ей только по расчету, а такая односторонняя приверженность не может быть прочной.

Приверженность самому себе можно только удовлетворить
Человек становится настоящим приверженцем своей организации, если она предоставляет ему возможности заниматься любимым делом. Но всегда ли это возможно? Если компания занимается, например, созданием программных продуктов для банков, а сотрудница чувствует свое предназначение в выведении новых пород роз? В продвинутых западных компаниях она могла бы получить длительный отпуск для изучения любимого дела, возможность участвовать в выставках, конкурсах, и так, что в организации никто не смотрел бы на нее косо. Более того, организация постаралась бы разделить ее успех вместе с ней, отметить его публично.

У нас это пока затруднительно для большинства организаций. Однако, хотим мы того или нет, организационная приверженность зависит от того, может ли человек, работая в данной организации, развивать приверженность самому себе, любимому делу, индивидуальному предназначению. Для того, чтобы сохранить талантливого сотрудника, необходимо сделать так, чтобы он получил возможность делать любимое дело именно в этой организации. «Я не оставлю эту компанию и буду все делать для нее. Здесь я получил возможность брать в нужное время трехдневный отпуск для участия в соревнованиях по лыжному ориентированию!» Со стороны может показаться, что это звучит даже неумно. Однако именно в этом – основа организационной приверженности данного человека.

Профессиональная приверженность
Пока неизвестны исследования, в которых определялось бы, какой процент людей служит своему предназначению на работе, а какой – вне работы, в своих хобби. С одной стороны, для организации было бы лучше, если бы человек мог заниматься любимым делом на работе. Однако это будет приверженность делу, профессии, а не организации. Любимым делом можно заниматься и в другой организации… Вот и оборотная сторона медали – профессиональная приверженность может вступать в противоречие с организационной. Нет никаких гарантий, что в другой организации человек в еще большей степени сможет быть приверженным самому себе.

6. Так нужна ли, все-таки, приверженность?

Если столь велики издержки создания приверженности и столь неоднозначны ее эффекты, то нужна ли она?

Альтернатива приверженности – отчужденность и противопоставление
Во многих компаниях сотрудники не чувствуют организацию «своей». Она остается для них «чужой», посторонней. Интересы организации? О них пусть о них думают те, кто наверху. Это «их» проблема, «их» интересы. А НЕ МОИ. Естественно, чужие интересы заботят людей гораздо меньше их собственных, и поэтому они работают менее эффективно. Результат - недостаточная эффективность организации в целом.

Приверженность экономит средства компании
В Западных странах не зря заинтересовались феноменом приверженности. Все элементарно: приверженность сотрудников позволяет сохранить деньги организации. Не нужно вкладывать средства в наем и обучение все новых и новых сотрудников. Не нужно бояться утечки информации и «мозгов». Те сотрудники, которые работают в организации постоянно, обходятся ей намного дешевле, чем те, кто работают в ней лишь непродолжительное время.

Приверженность = устойчивость + гибкость
Приверженные сотрудники работают дольше, больше и лучше. Ради выживания и развития компании согласны терпеть временные неудобства. Благодаря этому организация становится более устойчивой и в то же время более гибкой. У руководителя есть пространство для маневра, надежный тыл, поддержка. Организация становится более маневренной и непотопляемой.
Однако все организации различны. Целесообразно вкладывать средства и усилия в развитие той модели приверженности, которая эффективна именно для данной организации.

7. Типы организационных культур

Организационные культуры можно разделить на 4 типа: клан, бюрократия, рынок и предпринимательская культура. Каждый тип организации нуждается в своей модели приверженности.
В процессе тренинга каждый участник сможет определить, какой является его организация сейчас, и какой он хотел бы видеть в будущем.

Клановая организация – это род, семья. Во главе рода – «патер», «Отец». Он заботится обо всех сотрудниках, и за это они платят ему покорностью. Его воля - закон. За все отвечает патер, исполнители отвечают лишь за узкие участки работы. Нет свободы, но нет и ответственности. Перспективы роста определяются для каждого отдельного сотрудника по решению «патера». Такая система часто называется патерналистской. Для того, чтобы она была эффективной, необходима эмоциональная приверженность и приверженность как долг.

Бюрократическая организация – это скорее армия или машина, регулируемая инструкциями и системой соподчинения. Ответственность и свобода ограничены должностной инструкцией. Отеческой заботы не предусмотрено, но и отеческого гнева тоже. Нарушишь правила, будешь наказан. «Цена» наказания известна заранее, так что никаких неожиданностей, но и никакого снисхождения. Перспективы роста отдаленные, но надежные. Честно служи, и выслужишься. Для того, чтобы такая система была эффективной, необходима приверженность как долг и приверженность по расчету.

Рыночная организация – это биржа. Торг уместен. Работник стремится получить ту работу, которой он действительно хочет заниматься, и дороже продать свою рабочую силу, а работодатель – дешевле ее купить. Торг завершается контрактом, который обязателен для обеих сторон, но лишь на четко определенный период времени. Степень свободы и ответственности, предусмотренная в контракте, также является предметом торга. Для того, чтобы сотрудников не перекупили другие компании, работодатели предоставляют им широкие возможности: акционные опционы, участие в прибылях, ресурсы, возможность начать собственное дело, реализовать свои идеи, обогатить свой опыт в других организациях и т.п. Такая система основана на приверженности по расчету и приверженности самому себе.

Предпринимательская организация – это союз единомышленников. Сотрудники работают здесь, потому что это дело их жизни, в нем они чувствуют свою миссию, потому, что им интересно, потому, что они любят свою организацию, своих коллег, а также потому, что организация позволяет им реализовать свой потенциал.
Для реализации предпринимательской модели необходимы три типа приверженности: эмоциональная, долг и приверженность самому себе.

Какой тип организации предпочтителен для конкретной компании?

На этот вопрос участники смогут ответить себе в процессе семинар-тренинга. С помощью других участников каждый сможет определить для себя модель приверженности, наиболее эффективную именно для его компании. Каково должно быть сочетание элементов эмоциональной, рациональной, моральной, и само-реализационной приверженности? Как обеспечить внедрение этой модели?

Как внедрить модель приверженности?

На семинаре-тренинге участники будут исследовать возможности различных драйверов (факторов) развития приверженности. Используется модель Кристины Эллиот, включающая шесть драйверов: качество работы и жизни, распределение лидерства и влияния, участие в успехе организации, хорошие отношения, интересная работа, миссия и цели. В упражнениях и практикумах участники смогут испытать на себе, «как это работает» и усвоить механизм использования различных методов развития приверженности: парадоксального притяжения; «сплющивания» начальственных полномочий; инкапсулирования; преобразования организации в жизненную среду.

8. Приверженность взаимна?

В проблеме приверженности зачастую рассматривается только одна сторона. Считается само собой разумеющимся, что речь идет о приверженности сотрудников своей организации. Но проблему необходимо рассмотреть и с другой стороны. Человек может быть приверженным своей к организации, но отвечает ли она ему взаимностью? Насколько организация привержена своим сотрудникам? Еще один аспект: насколько человек «привержен» самому себе, работая в этой организации? Не предает ли он самого себя, работая здесь?
Отсутствие взаимности кажется многим людям, работающим в больших организациях, чем-то вполне нормальным. «Конечно, сотрудник больше нуждается в компании, чем организация нуждается в каждом конкретном сотруднике». Но это нормально только потому, что стало широко распространенной нормой. Однако эффективен ли такой подход?
Сотрудник, который чувствует, что с ним поступают несправедливо, не может долго оставаться приверженным своей компании.

9. Приверженность и справедливость

В семинаре-тренинге особое внимание уделяется теории справедливости результатов и справедливости процедур. Участники специально работают над заданиями и кейсами (случаями из практики других компаний). Цель – научиться вырабатывать справедливые процедуры.
Одна из основных проблем справедливости – справедливость распределения вознаграждения. Поэтому в семинаре-тренинге специально рассматриваются современные подходы материального и нематериального вознаграждения и участия сотрудников в успехе компании.

10. Приверженность за пределами организации

Приверженность - это не только внутренняя среда компании, но и внешняя среда, которую организация вокруг себя создает.
Для организации полезно, чтобы ей были привержены и те люди, которые в ней не работают. Это клиенты, покупатели, партнеры, а также бывшие сотрудники организации.

Чем ниже цена, тем выше приверженность?

Трудно предположить, что современный покупатель будет привержен организации из чувства долга. Однако в полной ли мере используются возможности этого вида приверженности? Создаются ли адекватные условия для развития эмоциональной приверженности? Многие фирмы ориентированы на приверженность по расчету, и только по расчету: «У нас дешевле, поэтому всегда будут у нас покупать». Это означает, что они не используют мощных возможностей приверженности из чувства долга и эмоциональной приверженности. Главное же – приверженность покупателя самому себе. Как организация может опираться на этот вид приверженности? На Западе уже существует маркетинг «межличностных отношений», ориентированный на использование именно этих ресурсов. В тренинге-семинаре этот вопрос также прорабатывается.

И обо мне
в чужой стороне
добрую весть передай

Приверженность бывших сотрудников также в высшей степени полезна организации, так как помогает создать режим благоприятствования в самой широкой среде, в масштабах страны и даже всего Мира.
Не семинаре-тренинге участники смогут определить ресурсы приверженности за пределами своей организации.

Тренинг приверженности - это исследование неосязаемых, но ценных психологических ресурсов повышения эффективности компании и тренировка в применении методов развития приверженности.

В результате открытого семинара-тренинга участники должны будут сформировать отчетливое представление о том, какой из четырех типов организации они стремятся, какую модель приверженности они намерены сформировать в своей организации и какими средствами они будут действовать.
В результате корпоративного тренинга участники осознают драйверы приверженности своей организации, смогут почувствовать себя частью своей организации, у них повысится мотивация эффективно работать и способствовать успеху своей организации.

Сидоренко Елена Васильевна Директор академических программ Стокгольмской Школы Экономики, СПб.
Свернуть

Автор/персона/респондент: Сидоренко Елена Источник: www.arsenal-hr.ru Как научиться распознавать попытки манипуляции и противостоять им? Как понять партнера или клиента и предсказать его реакции? Какой плюс может извлечь организация из человеческих эмоций, и что она должна для этого сделать? Об э...
Читать дальше

Автор/персона/респондент: Сидоренко Елена
Источник: www.arsenal-hr.ru

Как научиться распознавать попытки манипуляции и противостоять им? Как понять партнера или клиента и предсказать его реакции? Какой плюс может извлечь организация из человеческих эмоций, и что она должна для этого сделать?
Об этом и о многом другом рассказывает в интервью www.arsenal-hr.ru Елена Сидоренко, автор и ведущая программ
«Личностное влияние и противостояние чужому влиянию»,
«Приверженность организации»,
«Тонус организации».

- Рынок тренинговых программ активно развивается. Чем объясняется, на ваш взгляд, растущий интерес со стороны компаний к корпоративному обучению - модой или необходимостью?

- На мой взгляд, интерес к корпоративному обучению объясняется стремлением к предсказуемости результатов деятельности. Совместная работа людей с разными взглядами, привычками, разной бизнес-биографией создает в компании ситуацию неопределенности, непредсказуемости. Если организация растет, неопределенность увеличивается. В такой разнородной среде может ли руководитель ожидать, что дело будет сделано так, как он это видит?
Интерес к корпоративным тренингам отражает стремление к единомыслию, к единой организационной культуре, в которой реакции и действия сотрудников прогнозируемы, поскольку они схожи в главном. Такого единства можно добиться благодаря тренингу, в котором участники могут обсудить свои идеи, совместно выработать цели и нормы. Могут поспорить, возможно, даже вступить в конфронтацию, а затем прийти к единому пониманию. Узнать друг друга лучше во время таких дискуссий, создать основу для взаимного доверия. Для этого и нужны корпоративные тренинги.
Другая сторона медали может наблюдаться в небольших и очень сплоченных компаниях. Здесь возможно так называемое «огруппление мышления». Сотрудники компании довольны своей компанией настолько, что теряют способность к самокритике и восприимчивость к сигналам извне. В этих случаях корпоративный тренинг помогает внести элемент новизны.

- Какие из ваших программ сейчас наиболее востребованы рынком, и как это можно объяснить?

- Наиболее востребована рынком программа «Личное влияние и противостояние чужому влиянию». Эта поведенческая программа, и она дает готовые технологии. Их можно начать применять немедленно, уже в первом же перерыве тренинга.
Есть мировоззренческие программы, которые направлены на то, чтобы изменить установки и представления. Они предполагают тщательное взрыхление психологической «почвы» и опускают туда семена, которые еще должны взойти. Для этого потребуется время. Программа тренинга влияния – это не семена, а уже готовая рассада с выросшими цветами. Бери - и благоустраивай свой газон.
Однако душевная «почва» постепенно изменяется благодаря тому, что на ней теперь появился цветущий газон. Во-первых, он охраняет более глубокие слои личности. Во-вторых, новые способы поведения пускают корни вглубь и постепенно изменяют установки и поведение. Поскольку изменения в поведении быстрее заметны, программа является самой востребованной из всех моих программ.

- На первый, возможно, не слишком продвинутый взгляд, темы ваших семинаров не являются первостепенно важными для людей бизнеса. Это не продажи, не менеджмент. Чем все же обусловлена актуальность такой программы как "Личностное влияние и противостояние чужому влиянию" ?

- Взаимодействие людей в организации может быть открытым, а может быть и скрытым, манипулятивным. Многие люди чувствуют, что их используют, что подчиненные, начальники, партнеры, клиенты могут искусно подталкивать их к принятию необдуманных или невыгодных для них решений. Например, один из участников тренинга однажды признался: «Меня назначили управляющим… И вот мой заместитель стал входить ко мне стремительно и требовать: «Это нужно срочно подписать». А мне не хотелось показаться некомпетентным и… как бы это сказать… долго думающим. Поэтому я быстро все подписывал. Потом понял, что этот заместитель моими же руками лоббировал интересы другой организации". Тренинг влияния позволяет распознавать попытки манипуляции и противостоять им. Это помогает быть последовательным в стратегии, в менеджменте, в переговорах. Помогает избежать импульсивных решений и «эмоциональных» ошибок.
С другой стороны, часто люди приходят на тренинг для того чтобы научиться более мягким, цивилизованным приемам воздействия на других людей. Многие уже многократно убедились в том, что принуждение и давление может оттолкнуть клиента или делового партнера. Неэффективно оно и по отношению к подчиненным, особенно в долгосрочной перспективе. «Я говорю заместителю – с завтрашнего дня будем внедрять эту идею. А он почему-то всегда начинает возражать. Начинается спор, потом конфликт. И я каждый раз не понимаю, почему? Ну почему?! Ведь хорошая же была у меня идея…»
Как аргументировать свою идею? Как показать несостоятельность точки зрения партнера, не задев его? Как выразить критику, позволяя при этом человеку «сохранить лицо»? Как оградить дискуссию от опасности межличностного конфликта? Как настоять на своем, не разрушив добрых партнерских отношений? Эти методы мы и тренируем на тренинге влияния.

- Что дает бизнесу тренинг "Приверженность организации"?

- Мы уже говорили о том, что руководителям важно работать в среде единомышленников. Но вот оказывается, что эмоциональное единство еще важнее. Сейчас в России идеология – интересна ли она кому-нибудь, кроме самих руководителей? А эмоциональные связи для людей по-прежнему важны. Приверженность к организации в России и именно сейчас – это эмоциональная привязанность к определенным людям в организации, к своему делу (если организация – о счастье! - не мешает тебе его делать), к плодам своего дела. Конечно, это может быть также привязанность к теплому, благоустроенному, сытному месту в офисном раю. Здесь важна грань. Возможно, некоторые такие «приверженцы» и бесполезны или даже вредны для организации.
Однако тренинг приверженности – не об эмоциях, а о том, какую выгоду может организация извлечь из человеческих эмоций, и что она для этого должна сделать. Прагматический тренинг... В прежние времена такие методы называли «изощренными способами эксплуатации трудящихся».
Но в равной мере их можно было бы назвать «изощренным способом эксплуатации руководителей». Все уравновешивается.

- Один из ваших семинаров-тренингов называется "Сенситивность в бизнесе". Зачем человеку из мира бизнеса такое качество, как сенситивность, ведь принято считать, что тем, кто работает в бизнесе, нужно иметь крепкие нервы и быть толстокожим...

- Этот тренинг – о том, как понять другого человека и предсказать его реакции. В 1992 году я проходила курс менеджмента в Манчестерской Школе бизнеса. После курса лекций и деловых игр мы поехали на практику в фармацевтическую фирму. Руководителем проекта был рослый, преуспевающий, благополучный английский джентльмен с обаятельной улыбкой и доброжелательно-ироничными манерами. Он очень внимательно выслушал, какой курс обучения мы прошли, и благодушно проворковал: «Окей… Окей…» Потом он стукнул ладонями по подлокотникам кресла, встал и сказал: «А теперь послушайте, друзья мои, что я вам скажу. Забудьте все, чему вас учили в бизнес-школе. Важны вовсе не теории. Важно уметь утром выставить палец и почувствовать, куда ветер дует. Прислушивайтесь к случайным сигналам, когда будете разговаривать с нашими клиентами. Врачи любят поговорить. Пусть они сами говорят, а вы слушайте. Не навязывайте им ничего, не пытайтесь продать им наши обучающие программы. Вместо этого попытайтесь выяснить, что их интересует».
Тренинг сенситивности помогает развить восприимчивость к сигналам извне, чувствительность к новым тенденциям, едва появившимся у партнера планам и надвигающимся изменениям. Информация может оказаться более сильным конкурентным преимуществом, чем… крепкие нервы.

- Насколько актуальны сегодня для компаний тренинги на тему женского менеджмента, и стоит ли вообще разделять универсальное понятие менеджмента на женский менеджмент и мужской?

- Есть такой мультфильм, где летающая птица говорит бегающей: «Я же сказал - полетели, а не побежали!» Одни и те же задачи можно решить разными способами. Конечно, лишь условно можно отделить мужской менеджмент от женского, и назвать один из них полетом, а другой – бегом. Хорошие менеджеры умеют и отлично летать, и быстро бегать, независимо от того, принадлежат ли они к мужской или женской части человечества. Но у женщин-менеджеров могут быть свои проблемы. Нравится нам это или нет, но женщина-менеджер должна действовать в мире, созданном для мужчин. А это значит, что ей необходимы какие-то собственные стратегии поведения в этом мире.
Кроме того, здесь так же, как в боксе: все рассчитывают на удар правой, а ты можешь ударить левой и получить преимущество. Мир, придуманный для мужчин, не учитывает женских возможностей. А они весьма велики и разнообразны. Их необходимо использовать. Для женщин-менеджеров нужны также особые системы регуляции и восстановления энергии. Это тоже предусмотрено тренингом.
А вообще это может быть и общий восстановительный тренинг для менеджеров, и мужчин, и женщин.

- Как возникла идея создания тренинга «Леди-менеджер»?

- О том, что существует проблема сегрегации по признаку пола (так называемый сексизм), я многократно слышала от женщин-менеджеров, особенно молодых. Многие страдают оттого, что их не принимают всерьез. В собственной жизни я с этим почти не сталкивалась. Мне не приходило в голову, что кто-то может пренебречь моими возможностями только потому, что я женщина. И обычно мои возможности ценились адекватно. Может быть, именно благодаря тому что я и мысли не допускала, что может быть иначе.

- Как вовремя распознать необходимость в проведении тренинга? Всегда ли это нужно и обязательно, или бывают случаи, когда компания может обойтись своими силами?

- Думаю, что корпоративные тренинги нужно проводить достаточно регулярно, особенно если компания постоянно развивается. Это поможет сохранить целостность, единство и внести элемент обновления. Мне кажется, что 3-4 раза в год – это подходящая частота для корпоративных тренингов.

- По каким критериям организации стоит выбирать тренера?

- О-о! Выбор тренера – дело компании. Если менеджер по персоналу хорошо ориентируется на тренинговом рынке, то он не ошибется.

- Что реально происходит с людьми на ваших тренингах (какие психофизические процессы)?

- Они волнуются, удивляются, сосредотачиваются, бывают в достаточной степени мобилизованы и даже напряжены во время выполнения заданий. Иногда они огорчаются из-за того, что у них что-то не получилось, нервничают и переживают из-за этого. Бывает, некоторые участники жалуются, что испытывали огромную усталость или сильное напряжение вечером первого или второго дня тренинга.
Но самое главное, что они радуются и смеются во время тренинга, испытывают вдохновение, подъем, чувствуют свое могущество, удовлетворение от обретения новых возможностей, нового видения.
Только не скука и не апатия! Вообще же я сторонница «лучезарного» тренинга. Я считаю, что можно эффективно учиться не только на своих неудачах и промахах, но и в минуты ликования и радости.
Но если говорить о физиологии, важен еще один аспект: если комната плохо проветривается, стулья физиологически неудобны, за окном постоянные шумы, то может наступить некоторое кислородное голодание, ускоряется процесс утомления. Организация не должна экономить на создании благоприятных условий для тренинга.

- Чем обусловлен хороший результат от участия в тренинге для сотрудников компании: что зависит от тренера, а что от самих участников? Кто и как может на это влиять?

- 50% успеха зависят от тренера, а 50% - от участников. Опасности корпоративного тренинга таковы:

1. Корпоративный тренинг = «рваный» тренинг. Это значит, что утром начинаешь с 15-ю участниками, но при этом двое сразу предупреждают, что скажем, в 13.00 им нужно будет уйти на переговоры и т.п. Возвращаются они уже в другую атмосферу. Параллельно с этим к группе после обеда могут присоединиться трое новых участников. Как правило, они не вполне понимают, что происходит, и инстинктивно сопротивляются этому. На следующий день приходит еще один новичок, кто-то уходит на несколько часов, и т.д., и т.п. Нужны большие усилия, чтобы работать в такой постоянно меняющейся по составу группе. Спасение в том, чтобы уехать на возможно большее расстояние от города.
2. Корпоративный тренинг = «супервайзируемый» тренинг. Вместе с группой тренер обычно получает супервайзера (наблюдателя и контролера) в лице Генерального директора или его представителя. Тренеру и Генеральному лучше быть в альянсе. Уж доверился – так доверился. Не стоит оценивать каждое действие повара, пока блюдо еще не готово.

Это были пожелания к компании. Остальное зависит от тренера. Хочется пожелать себе энергии и силы духа...

Вопросы задавала Алла Мировская, PR-менеджер ШМ «Арсенал»
Свернуть

Автор/персона/респондент: Сидоренко Елена Источник: www.arsenal-hr.ru Тренинг проницательности в бизнесе В деловом взаимодействии важна способность понимать реакции партнеров и клиентов лучше них самих. Это позволяет предугадывать их намерения и действия и строить эффективную стратегию. В совре...
Читать дальше

Автор/персона/респондент: Сидоренко Елена
Источник: www.arsenal-hr.ru

Тренинг проницательности в бизнесе

В деловом взаимодействии важна способность понимать реакции партнеров и клиентов лучше них самих. Это позволяет предугадывать их намерения и действия и строить эффективную стратегию.

В современном бизнесе мгновенная реакция на новые сигналы бывает важнее планомерности и последовательности усилий. В условиях постоянных изменений гибкость важнее целеустремленности, а чувствительность важнее силы. Пропустить важный сигнал и тем более на прореагировать на него вовремя — значит, потерять новые возможности.

В английском языке есть два понятия, которые передаются схожими терминами, но обладают разным значением. Есть продуктивность (efficiency) как способность правильно делать вещи, и эффективность (effectiveness), как способность делать правильные вещи.

Тренинг проницательности в бизнесе направлен на развитие способности извлекать знание и благодаря этому делать правильные вещи. В деловом взаимодействии бывает важно точно понять и то, что нам пытаются сообщить, и то, что от нас пытаются скрыть. Часто партнер сознательно старается скрыть какие-то аспекты ситуации, например, свое отношение к какому-либо предложению, организационным изменениям или условиям контракта. Бывает и так, что он и хотел бы сообщить нам что-то важное, но не умеет этого сделать.

В тренинге будут прорабатываться все три типа ситуаций: когда партнер хочет, чтобы его поняли (прозрачная коммуникация), когда партнер не хочет, чтобы его поняли (непрозрачная коммуникация) и когда он еще не понял, чего он хочет (неопределенная экспрессия). Тренинг предполагает работу с намеренными и ненамеренными, сознательными и неосознанными, открытыми и скрываемыми реакциями партнера. Способность уловить и понять эти реакции позволяет предвидеть возникающие у партнера намерения и его дальнейшие действия, более тщательно просчитать свои дальнейшие ходы и усовершествовать стратегию делового взаимодействия.

Тренинг нацелен также на овладение методами оценки личностных качеств партнера. Такая оценка в деловом взаимодействии должна совершаться попутно с ведением переговоров или совместной деятельности, незаметно и психологически корректно по отношению к партнеру. Знание личностных качеств позволит усовершенствовать процессы построения эффективных рабочих команд и организационных структур.

Тренинг подразумевает работу со специальными методами включенного наблюдения, развития восприимчивости к сигналам, наблюдательности, стратегической социометрии, артистического перевоплощения, активизации реакций и эмпатической чувствительности.

Тренинг психологической проницательности направлен на то, чтобы сделать деловое взаимодействие более прозрачным для Вас и поэтому более эффективным.

Елена Васильевна Сидоренко, кандидат психологических наук, доцент кафедры социальной психологии Санкт-Петербургского университета, Директор академических программ Стокгольмской Школы Экономики в Санкт-Петербурге. Является автором собственных тренингов: «Приемы работы в команде»; «Методы эффективного взаимодействия с детьми»; «Личностное влияние и противостояние чужому влиянию»; «Тренинг сенситивности»; «Мотивационный тренинг» и др.

Автор книг: «Психодраматический и недирективный подходы в групповой работе с людьми» (1992); «Комплекс „неполноценности“ и анализ ранних воспоминаний в концепции Альфреда Адлера» (1993); «Опыты реориентационного тренинга» (1995); «Методы математической обработки в психологии» (1996); «Мотивационный тренинг» (2000); «Тренинг влияния и противостояния влиянию» (2001); «Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии» (2002) и др.
Свернуть

Автор/персона/респондент: Сидоренко Елена Источник: TopManager, 2002 Общепризнанно: искусство мотивации — вещь, крайне трудно поддающаяся формализации и научению. Елена Сидоренко, автор книги «Мотивационный тренинг», считает, что мотивационный менеджмент — это не наука, а творческий акт менеджера...
Читать дальше

Автор/персона/респондент: Сидоренко Елена
Источник: TopManager, 2002

Общепризнанно: искусство мотивации — вещь, крайне трудно поддающаяся формализации и научению. Елена Сидоренко, автор книги «Мотивационный тренинг», считает, что мотивационный менеджмент — это не наука, а творческий акт менеджера, и одновременно с этим формулирует три заповеди руководителя, заботящегося о мотивации своих подчиненных.

Начнем, как полагается в академической науке, с определения понятий. Что такое мотивация как феномен?

Мотивация — это совокупность факторов, побуждающих поведение человека. Или животных. Что такое тогда мотивационный менеджмент?

Это мотивация как действие, как процесс. Истинные мотивы — это то, что существует внутри человека. Суть мотивационного менеджмента заключается в том, чтобы активизировать именно эти мотивы, которые у данного человека уже есть. Нам как руководителям кажется, что есть универсальные методы. Сделаем какую-то часть вознаграждения переменной, зависящей от усилий сотрудника, — и пробудятся в человеке важные мотивы, которые повышают эффективность его деятельности. Но на самом деле это пробуждает азарт в одних и тревогу в других. И отнюдь не факт, что азарт будет повышать эффективность деятельности. Каждого человека, которого мы пытаемся мотивировать, нужно изучать. Первая заповедь мотивационного менеджмента — успешное мотивирование должно быть индивидуальным. То есть в мотивационном менеджменте куда больше не воздействия, а исследования: если хочешь мотивировать правильно и эффективно — сначала исследуй того, с кем собираешься работать, и мотивируй точно в цель. Для кого-то ведущим окажется мотив честолюбия, для другого — независимости, для третьего — мотив познания и причастности к группе.

С другой стороны, можно идти путем отбора. Если мы рассматриваем новую, только что появившуюся компанию, то вы как руководитель можете собрать таких людей, которые будут работать на пике своих возможностей, потому что иначе не могут. Действительно, можно нанимать таких людей, для которых работать хорошо- дело чести, и, казалось бы, экономить на дополнительной мотивации. Но! Таких людей, как правило, на рынке немного, и они дорого стоят. То есть их нужно купить. При этом платить им меньше, чем они действительно стоят на рынке, нельзя: в этом случае будет нарушено их чувство справедливости, они не будут ценить вас как своего руководителя- и через какое-то время уйдут к другому, более «справедливому» директору.

То есть для таких людей деньги являются не материальным стимулом, а, скорее, моральным- мерой адекватной оценки, мерой уважения…

Именно так. И если нет адекватной оценки их заслуг и способностей — это их крайне демотивирует. И вот вторая заповедь мотивационного менеджмента: не демотивируй. На самом деле очень трудно мотивировать по-настоящему. Вот вы смотрите на меня. Вы можете сейчас определить, что мною движет, нащупать мои тайные струны? Вряд ли. А вот что в любом случае окажет на меня демотивирующее воздействие, скорее всего, вы угадать сможете. Таким образом, пока исследовательская часть не завершена и мы не можем с минимальными усилиями добиться максимального эффекта, самое важное- не оказывать демотивирующего влияния.

А существуют ли универсальные ошибки, которые совершают топ-менеджеры в процессе мотивации своих сотрудников? Как мотивировать нельзя?

Самая типичная ошибка — это создание слишком жесткой системы мотивации, жесткой и единообразной. У русского человека самый сильный мотив — это мотив воли.

Воли в смысле свободы?

Да, свободы от. «Не окутывайте меня никакими предписаниями! Что это такое — „в субботу вечером все идут в боулинг“? С какой это стати?» Или — «С чего это все должны петь „каравай-каравай“ на дне рождения?» Как только на человека налагается какая-нибудь ограничивающая система, даже из самых благих побуждений, его первое желание — нарушить эти ограничения. В мотивационном менеджменте очень важно помнить пословицу: «Насильно мил не будешь».

То есть очень важно, чтобы то, что мы знаем о чьих-то потребностях, не декларировалось, не выносилось наружу?

Очень важно, чтобы то, как мы пытаемся удовлетворить мотив человека, удовлетворяло самого этого человека. Мотивация должна быть честной, и она должна быть естественной. Нельзя говорить человеку: «Любишь рыбалку, да? Значит, так: завтра, в пять утра, весь отдел едет на реку». Это все равно что к человеку, который просто мечтает вволю поесть черной икры, приставить двух санитаров с ведром, которые будут заталкивать в этого несчастного икру ложками.

Как в истории про бататовую кашу…

Да-да-да. И еще очень важно то, что вы уже сказали: далеко не все люди любят быть раскрытой книгой. Если отвести человека в сторонку и доверительно сообщить: «Я знаю, парень, ты честолюбив… поэтому тебе важны не столько деньги, сколько слава… я дам тебе, что ты хочешь»- даже если вы правы, сотрудник, скорее всего, замкнется и начнет отнекиваться. Это- интимно. Не каждому приятно обсуждать тайные пружины своей души. И не стоит этого делать. С другой стороны, если мы этого не делаем — мы впадаем в грех манипуляции, то есть мы-то знаем, за что дернуть, и на этом играем.

Вопрос манипуляции — это вообще очень сложный вопрос. Когда у меня семинар, мы на эту тему говорим три дня… Мое видение такое. Люди работают потому, что им нужно зарабатывать себе на жизнь. И люди работают потому, что они хотят работать. С помощью внешнеорганизованной мотивации можно добиться только кратковременных эффектов. Это похоже на магнит — пока мы его держим под столом (и, надо сказать, сами тратим на это силы), мы можем собрать металлические опилки в группу. Но как только мы отпускаем магнит, убираем силу, люди снова превращаются в разрозненные опилки. На самом деле каждый из этих людей действовал и будет действовать из своих внутренних побуждений.

Тогда какой «правильный» инструментарий предлагает мотивационный менеджмент? Какими путями может идти руководитель?

Как говорил Шерлок Холмс — все, что нам непонятно, кажется таким значительным… У меня есть два варианта ответа. Первый путь — сказать, что надо пригласить психолога. Он будет колдовать с помощью своих проективных методик и в итоге скажет, какова система мотивации у данного человека и что с ней надо делать. Или… снова пригласить психолога. Только теперь он посадит всех в круг, и вы начнете играть, например, в «таможню». Половина — «таможенники», половина — «контрабандисты». И вы сами оглянуться не успеете, как начнете проявлять свои тенденции. В арсенале психологов существуют некоторые методы, которые позволяют выяснить кое-что о человеке.

Однако самый надежный метод — сплошное, ежедневное наблюдение. Беседы с человеком. Люди часто говорят о себе нечто, что кажется не имеющим никакого отношения к делу. Ваш сотрудник начинает вдруг рассказывать про рыбалку или про то, как они с женой поехали в «Максидом» и купили какую-то краску, и как он ее всю субботу разводил, а в воскресенье…- и вы думаете: «Господи, какие тошнотворные подробности, и как этим можно заниматься весь выходной день?» А ведь это никакие не тошнотворные подробности, это как раз то, что составляет жизнь этого имеющего не последнее отношение к вам человека.

И так как руководитель, как правило, не обладает знаниями и навыками профессионального психолога, следовательно, то, что он может и должен сделать,- это научиться слышать своих подчиненных? Слышать, видеть и анализировать, думать об этом?

И даже записывать. Повторю, потому что это важнее всего, — в мотивационном менеджменте гораздо больше исследования, а не внедрения. Модель «Вот я пришел и сейчас вас буду мотивировать!» не работает. В ответ будет — «Мотивируй, пожалуйста, только нам не мешай».

Тогда такой вопрос, применимый к любому человеку, в том числе и к профессиональному психологу. Как мотивационная модель личности самого менеджера проявляется в процессе менеджмента? Может ли здесь быть перенос?

Очень хороший вопрос. Конечно, проявляется… Успеху дела может помешать чрезмерная потребность власти. Честолюбие и тщеславие также могут помешать создавать настоящую мотивационную среду для сотрудников, вообще для тех, кто рядом. Умение уйти в тень, чтобы дать другим возможность расти, пробовать новое — важнейшее качество руководителя. Как это ни парадоксально, но чем больше у руководителя собственных сильных мотивов, тем меньше они активизируются у подчиненных. И люди просто уходят.

А как решить эту проблему- ведь она, по сути, заключена в личности самого руководителя?

От генерального менеджера действительно зависит очень, очень многое. Раньше я вела открытые тренинги. Это значит, что приходят все желающие. Бывает, что попадались два человека из одной фирмы, но, как правило, люди, посещавшие тренинг, знакомились прямо на нем, без всяких титулов, без должностей. Но последние полтора года я стала проводить корпоративные тренинги. А как фирма идет на тренинг? Генеральный спрашивает у менеджера по персоналу: «Слушай, может, мне не надо участвовать, чтобы народ не сбивать?» А менеджер по персоналу (он теперь внутри фирмы некто вроде визиря по связям с общественностью) ему отвечает: «Нет, обязательно, Иван Иванович, вы должны участвовать. А то вся команда уйдет вперед, а вы останетесь позади». И генеральный соглашается: «Хорошо-хорошо. Я буду с командой!» И поначалу я игнорировала — как всегда игнорирую — любые статусные различия. А потом я вдруг почувствовала, что это — цензор, который сидит в группе и пропускает через себя каждое слово. А иногда генеральный чувствует себя этаким Гаврилой Петровичем Троекуровым, к которому приехал учитель в лице Дубровского,- и он его проверяет: то в комнату с медведем втолкнет, то… Короче говоря, генеральный директор, присутствующий на тренинге, практически всегда тебя испытывает, и хорошо, если ты и твои идеи придутся ему по душе. Но если что-то противоречит тому, что он сам думает, могут начаться утомительные для группы дебаты. К тому же обреченные на провал.

Чей провал?

Тренера, если он не сможет увлечь новыми идеями. Я один раз спросила (в тренинге все всегда на «ты»): «Скажи, Владимир, ты хочешь отстоять свою точку зрения или услышать что-то новенькое?» Он молча смотрел на меня несколько секунд, а потом ответил: «Да нет, конечно, послушаю…» Как правило, генеральные директора — незаурядные люди. Они могут быть и непоколебимыми, и гибкими. И здесь он вдруг вспоминает, что заплатил деньги не за то, чтобы отстаивать свой статус, и меняет тактику поведения.

Итак: именно на корпоративном тренинге лучше всего убеждаешься во власти главной персоны. Как на Руси первая персона всегда была самой главной, так она и осталась самой главной, и, следовательно, в одном конкретно взятом отделе мотивационный менеджмент невозможен. Мотивационную стратегию должна принять прежде всего первая фигура. Генеральный директор должен осознанно согласиться на концепцию мотивационного менеджмента.

То есть мотивационный менеджмент — это определенная установка, специфическое мировоззрение?

Да, это концепция. Один из наших слушателей сейчас пишет магистерскую диссертацию на тему о методах материального вознаграждения. Выяснилось, что в материальном стимулировании у нас- кто во что горазд, все смешалось. А ведь существуют некоторые объективные показатели, которые считаются по-настоящему мотивирующими или демотивирующими. И это показатели, которые далеко не сразу приходят в голову. Например, соотношение в оплате труда между подчиненным и его непосредственным начальником. Подчиненный может знать конкретные цифры, а может представлять их по косвенным признакам. Так какое же соотношение будет оптимальным? Причем оптимальным с двух сторон: с одной стороны — чтобы оно казалось справедливым, не ущемляющим прав, а с другой стороны — чтобы стимулировало к росту в данной фирме. Чтобы человек понимал, что если он успешен на своем месте, то вскоре займет следующий пост в корпоративной иерархии и его заработная плата вырастет соответственно затраченным усилиям. Должен быть баланс, должна быть перспектива- и наглядные примеры соблюдения и выполнения оных.

Когда я в 1992 году училась в Манчестерской школе, к нам пришел преподаватель, маркетолог, достал куклу Барби и сказал: «Вот смотрите, что это?!» Это оказалась первая модель, которая была сделана для девочек постарше, девочек-тинейджеров. Девочкам очень нравилось, что у кукол взрослая фигура, и им очень хотелось, чтобы у них был большой бюст. А матери их хотели, чтобы бюст был поскромнее… Таким образом, наглядно демонстрировалась разница между конечным потребителем товара и тем, кто принимает решение о покупке. Ведь как бы товар ни нравился девочкам, решение о покупке все равно принимает мать! Получается, нужно согласовывать эти интересы, нужно найти такую форму фигуры, чтобы это еще нравилось детям, и уже устраивало матерей. Так во сколько раз должны отличаться зарплаты начальника и подчиненного? В четыре раза? В полтора? В восемь? Если зарплата выше всего в полтора раза — человеку неинтересно оставаться в этой фирме, он уйдет в другое место, где перспективы лучше. То есть мотивационный менеджмент не сосредоточен в определенной точке корпоративной пирамиды, он — везде, он пронизывает ее сверху донизу, это концепция, а концепция не бывает застывшей.

Так как же найти этот оптимум? Как при помощи мотивационного менеджмента связать всю пирамиду предприятия — пусть на примере материального стимулирования?

Возьмем, к примеру, секретаря. У нее нет объема продаж, ее труд очень сложно каким-то образом измерить. И возьмем торгового представителя. Результаты его работы четко фиксируются в некоем количестве проданных единиц товара или сумме оборота, который он обеспечивает предприятию. Получается, что секретарь, в принципе, не получает никакого дополнительного вознаграждения, а этот человек, если постарается, может очень много заработать сверх обычного. Матс Вильон, профессор-маркетолог из Швеции, говорит так: «Ориентируйте людей на более высокий объем продаж — и вы получите более высокий объем продаж. А хорошо ли вам иметь более высокий объем продаж?» Ведь ваш торговый агент может приехать, скажем, в Калугу и продать там сорок коробок ваших изделий. А фирме будут выплачивать за покупку полтора месяца. А может, и полтора года. Агент же, заключивший сделку, уже получит и свой процент, и заработную плату… Так что это за объем продаж? И нужен ли он вам? Вильон говорит: «Ориентируйте людей на более высокую прибыль компании — и вы получите более высокую прибыль». А прибыль эта может зависеть от чего угодно: от курса доллара, от того, что решили отреставрировать Казанский собор, от взаимоотношений Соединенных Штатов с Ираком… Чистая прибыль зависит от массы факторов. Но в то же время она зависит и от участников бизнеса. Так ориентируйте же своего офис-менеджера, и торгового агента, и заместителя директора, и самого маленького клерка на чистую прибыль — и каким-то странным, непонятным, необъяснимым образом прибыль будет расти! Почему-то каждый четче начнет понимать свои обязанности: техник, который обеспечивает, чтобы стол в переговорной не свалился во время встречи, потуже затянет гайки, компьютерщик, который делает программу создания информационной базы или менеджерского учета, протестирует ее не полтора раза, а пять, рецепционист поймет, что именно от него зависит, уйдет ли человек счастливым и, следовательно, вернется ли снова… Ориентируйте сотрудников на то, что каждый получит в своей зарплате долю, пропорциональную прибыли, которую получила вся фирма.

То есть все-таки деньги.

Не совсем. В Стокгольмской школе экономики учатся люди, у которых прекрасные позиции: шестьдесят процентов из них — директора, притом высокооплачиваемые. И за два года обучения треть из них меняют работу. Уходят с топ-позиций и переходят в другие фирмы. Вообще, талантливый человек изначально не привержен никому, кроме себя. Об этом написано в популярной сейчас книге «Бизнес в стиле фанк». Как бы мы ни пытались его мотивировать, он не будет привержен нашей фирме. Для него важнее всего — реализовать собственный потенциал.

Значит, для того, чтобы он был привержен фирме, его нужно не мотивировать, с ним нужно подружиться.

Да, он может дружить. Но самое главное — для него нужно создать условия, в которых он может реализовать себя. Таким образом, мы переходим к третьей заповеди: если мы не можем отбирать людей или если мы хотим сохранить людей, нам необходимо организовать мотивационную среду для этих людей. И здесь мы не можем не сказать о том, что все-таки существует определенный набор факторов, который любого человека привлекает и мотивирует. Но… так же, как мужа могут удержать в семье чистая рубашка и горячий обед, а могут и не удержать, так и в коллективе: нельзя полагаться только на универсальные факторы. Эффективная мотивация возможна только в сочетании с индивидуальным подходом. И наоборот: модель исключительно индивидуальной мотивации тоже малоприменима — у руководителя просто нет времени на то, чтобы возиться с каждым подчиненным.

Получается, мотивационный менеджмент — это не точная наука. Это, скорее, искусство, это творческий акт.

Абсолютно точно. Я, кстати, уже сделала новый тренинг — «тренинг приверженности». Вообще, приверженность организации — парадоксальная вещь. Насильно мил не будешь. «Поспорили ветер и солнце, кто скорее разденет человека. Ветер дул-дул, а человек все плотнее закутывался в пальто. А солнце согрело его, и он разделся сам». Я была поражена, столкнувшись с идеями Кристины Эллиот, одной из преподавательниц Стокгольмской школы экономики. Ведь как у нас заведено? Если человек работает в фирме, то он должен работать здесь и только здесь. А если он еще «где-то что-то», то это — «левая работа», она отвлекает силы от основной, это — нехорошо, и лучше бы он заранее подписался под тем, что такого никогда не будет. Но это подход ветра. А лучше использовать подход солнца. Для того, чтобы человек стал приверженцем фирмы, вы даете ему венчурный капитал, даете возможность реализовать что-то свое, работать в других организациях и реализовать там те мотивы, которые не могут быть реализованы в фирме. Сотрудник может подойти и сказать: «Знаешь, у меня есть идея. А не начать ли нам производство эдаких маленьких золотых брошечек, мне кажется, они в моде?..» И вместо того, чтобы сказать: «Да ты что о себе возомнил? Мы компьютерными технологиями занимаемся, забыл что ли?!»- вы говорите: «Отлично. Пожалуйста, давай твой проект, пробуй. Двадцати тысяч достаточно?» Тот уходит, делает, делает, делает, потом возвращается: «Ты знаешь, брошки пошли, но я уже потерял к ним интерес, решил вообще все продать…» А вы: «Отлично, молодец, продолжаем работать». С таким директором любой может сказать: «Ухожу на два года». Или просто: «Ухожу». И вы ответите: «Конечно, уходи. А хочешь — возвращайся. Тебе всегда найдется место». И тогда даже ушедший сотрудник будет продолжать быть приверженным организации. А приверженным — значит стремящимся, прямо или косвенно, внутри фирмы или извне, сделать что-то, что способствовало бы ее успеху.

Другой вариант- ваш сотрудник в один прекрасный день может сказать: «Я понял. Смысл моей жизни- жить в Индонезии и научиться играть на их барабане…» И вы ответите: «Пожалуйста… вот тебе каждые два года по два месяца оплаченного отпуска, которые ты можешь проводить в Индонезии и играть на своем барабане. Потом покажешь, чему научился». Таким образом, благодаря тому, что человек работает именно у вас, он может реализовать массу других своих потребностей. В этом случае он не уйдет никогда и никуда, а, напротив, будет справедливо уверен, что лучшего места не найти.

Именно в том, чтобы создавать условия не только для работы, но и для самореализации, на мой взгляд, и заключается главный секрет мотивационного менеджмента.
Свернуть

Автор/персона/респондент: Сидоренко Елена Источник: www.arsenal-hr.ru А.П.: Елена Васильевна, каким своим опытом Вы сможете поделиться на Методологическом тренинге? Е.С.: Всем опытом теперь уже 18-ти лет работы в тренинге. М.Е.: А как Вы начинали работать в тренинге? - Начинала работать с руково...
Читать дальше

Автор/персона/респондент: Сидоренко Елена
Источник: www.arsenal-hr.ru

А.П.: Елена Васильевна, каким своим опытом Вы сможете поделиться на Методологическом тренинге?
Е.С.: Всем опытом теперь уже 18-ти лет работы в тренинге.

М.Е.: А как Вы начинали работать в тренинге?
- Начинала работать с руководителями промышленных предприятий и с педагогами. Благодаря группам руководителей, в плоть и в кровь вошел принцип «сухого остатка». Это означает, что каждое упражнение должно давать полезный вывод или алгоритм действия.

А.П.: Елена Васильевна, Вы предложили довольно-таки дорогую программу. А что это за продукт и почему он стоит так дорого?
- Тренинг «Методология» - для тех, кто уже имеет опыт тренерской деятельности и хочет приехать со всем «Арсеналом» тренерского багажа и шишек (так выразился один из моих коллег). Это программа более короткого пути к тренерскому мастерству. Цена тренинга – это цена сокращения пути.

А.П.: А на каком этапе карьеры стоит участвовать в Методологии?
- Думаю, что наиболее подходящей эта программа будет для тех, кто работает самостоятельно уже несколько лет. Не менее трех.

М.Е.:Зачем уже действующим тренерам учиться? Разве их не учит собственная деятельность?
- Несомненно, учит! Обычно учишься на собственных ошибках. В Методологии можно будет учиться на «шишках» других (в частности, на моих), использовать чужой опыт и получить новую информацию. Тренер сможет почувствовать себя среди своих, свободно и смело экспериментировать, пробовать новое и обсудить те трудности, которые он вынужден таить в себе, так как поделиться, в сущности, не с кем.

М.Е.: Какого результата Вы хотите добиться?
- Уверенности в том, что ты непотопляем как тренер.

А.П.: Каковы гарантии того, что этот результат будет достигнут?
-На 50% успех зависит от меня, а на 50% - от участников тренинга. Это не зомбирование, а сознательная и трудная работа.

М.Е.: После Методологического тренинга любой тренер сможет провести любой тренинг?
- Ух! К любому тренингу нужно еще и специально готовиться. Скажи мне - завтра будешь вести тренинг креативности. Завтра не возьмусь. Надо будет специально подготовиться к нему. Дня два. А для менее знакомой темы понадобится больше времени и сил. Выпускник Методологии не будет бояться новых программ и новых групп. И если он по-настоящему подготовится к соответствующей программе, то проведет ее.

М.Е.: А почему Вам захотелось проводить методологические тренинги? Надоело вести тренинги для клиентов?
- Мне разные тренинги интересны. Я очень многому учусь от участников своих тренингов. Счастлива, когда что-то важное и полезное создается в нашей работе с участниками.
А сейчас я очень увлечена Методологией! Просто горю этим проектом!

М.Е.: А какова Ваша мотивация? Ведь Вы же будете производить конкурентов, в том числе самой себе?
- Уже давно поняла, что есть вещи, которые не опишешь в книге. Изложенные на бумаге, они обретают иной смысл... Мне приходилось часто выбрасывать куски из книг уже перед самым изданием, потому что я не узнавала текста. Некоторые элементы опыта можно передать только из рук в руки, без слов и описаний. Видимо, сейчас у меня такой виток в жизни, когда мне это очень интересно.
А конкуренция… Самонадеянно сказать, что я не боюсь ее. Но я не думаю о ней.

А.П.: Кто будет основными покупателями Вашего тренинга – психологи или корпоративные тренеры?
- Для корпоративных тренеров будет своя, отдельная программа Методологии. Но и основная программа – для всех тренеров.

М.Е.: А Вы сами пришли бы на такой тренинг?
- К опытному мастеру бы пришла.

А.П.: А не может быть так, что кто-то разочаруется в себе после Вашего тренинга? Или разочаруется в тренинге?
- Верю, что такого не случится. Я слишком люблю свое ремесло. И верю, что умею зажигать этим коллег по тренерскому цеху.

М.Е.: А можно провокационный вопрос? А не может это оказаться пустым обещанием – передать опыт? На Вас работает возраст, опыт, авторитет, а молодой тренер, поверив Вам, заплатит колоссальные для него деньги, а в итоге все равно не повысит своей рыночной стоимости?
- Рыночная стоимость зависит не только от качества тренера, но и от того, насколько умело его подают и продают. Проблемам маркетинга будет посвящен один из разделов моей следующей программы, Методология создания новых тренингов.

М.Е.: Елена Васильевна, Вы женщина. Можете ли Вы способствовать развитию мужского тренерского стиля?
-Я многому научилась в своей жизни и у мужчин, и у женщин. В тренерском стиле важны и мужские, и женские элементы.

М.Е.: А не будете ли Вы насаждать свой стиль?
-Буду его проявлять. Буду собой. Тренажеры у меня в программе достаточно жесткие. Наверное, кое-что буду насаждать, действительно… Но в конечном итоге каждый возьмет то, что захочет и сможет.

А.П.: Ну, а каковы Ваши творческие планы? Каким будет следующий тренинг?
-После Методологии тренерского мастерства будет программа Методологии для корпоративных тренеров и Методологии создания новых программ. Для клиентов сейчас развиваю программу «Тонус организации». Планов много!
Свернуть