Демид Валентинович Голиков

Источник: Газета «Деловой Петербург», 1.06.09, № 097 "ДП": Каковы, по–вашему, основные ошибки в оптимизации издержек? Д.Г.: В целом за ошибками оптимизации стоит непонимание того, на чем зарабатывает фирма. Недавно довелось работать с одной московской компанией. В клиентской базе — 500 корпоративн...
Читать дальше

Источник: Газета «Деловой Петербург», 1.06.09, № 097

"ДП": Каковы, по–вашему, основные ошибки в оптимизации издержек?

Д.Г.: В целом за ошибками оптимизации стоит непонимание того, на чем зарабатывает фирма. Недавно довелось работать с одной московской компанией. В клиентской базе — 500 корпоративных клиентов, продуктовая линейка на несколько десятков наименований в одной только категории продукта.

На чем они зарабатывают? Они считали, что на этих 500 клиентах и уникальной для отрасли широте ассортимента. И были "счастливы" узнать, что половина прибыли у них возникает всего на нескольких малонаценочных продуктах, реализуемых лишь одному клиенту. Непонимание того, где находится генератор прибыли, возникает часто из–за "кривого" управленческого учета, который не показывает детально всю картину.

При этом оценка рентабельности конкретных продуктов или клиентов часто проводится на глаз. А есть еще погрешность, которая возникает при ошибочном вводе данных: в какой–то день менеджер пропустил, скажем, нолик в стоимости закупки, потом программа берет для анализа среднее, и коммерческий директор видит: хороший товар, будем продавать. Увы, это не анекдот. Слишком часто даже в относительно стабильных компаниях серьезные решения инвестиционного характера принимаются на основании неточной информации.
И, как следствие, режут затраты не там, где надо, получается, что отрезали тут, а отвалилось там.

"ДП": Первое, на чем сэкономили компании, — персонал. Как вы оцениваете такие действия?

Д.Г.: Фонд оплаты труда в компаниях это обычно не самая большая статья расходов. Но в России уровень выработки на одного сотрудника до 20 раз ниже, чем на Западе в аналогичных компаниях (исключение разве что IT–бизнес).

Поэтому при сокращении, конечно, главный вопрос — кого сокращать.

Если это торговый персонал, то, скорее, надо снижать оклады, увеличивая переменную долю дохода. 70% переменной части — думаю, это нормально. А у некоторых даже сегодня комиссия — 10%, остальное — оклад. Если товар дешевый и его легко продавать, компании надо придумать, как стимулировать продажи более трудного в продвижении наценочного продукта, чтобы затраты на продающий персонал окупались. По сути, это инвестиционная логика.

Мне известен пример, когда компания традиционно держала 80% рабочих мест с окладами, поскольку руководство хотело стабилизировать людей с определенной квалификацией, не рисковала сорвать сезонный наем. Компания работает в сегменте, который имеет где–то двукратный сезонный спад выручки в зимне–весенний сезон. В начале этого года они временно уволили без содержания около половины персонала, но договорились с теми, с кем им выгодно работать, что гарантируют их прием в следующем году. При этом выплатили им компенсацию, которая в любом случае была меньше тех выплат, которые предприятие должно было бы совершить при разрыве трудовых отношений. Но сегодня более часты случаи, когда руководители компании урезают доходы всем одинаково. Они говорят: мы бы рады дифференцированно, но пойдут разговоры. Я думаю, что такой подход не во всех случаях верен.

"ДП": Если говорить о точках роста, где их искать?

Д.Г.: Может быть масса вариантов. Например, компания–дистрибьютор развозит продукты питания, не требующие специальных условий хранения. Диалог с генеральным директором: "Можете возить бытовую химию?" — "Нет, не наш ассортимент". — "Почему не ваш?" — "Ну, никогда не возили". Посмотрели — дополнительные затраты минимальны, а отдача относительно большая. Здесь смысл в том, чтобы найти сезонный, пусть даже непрофильный товар, дружественный по логистике, отличающийся высоким спросом, чтобы дистрибьютор не остался со стоком.

Еще одна группа решений: договориться с другими игроками рынка и вместе провести закупочную кампанию, получить существенную скидку. Но прежде, чем искать деньги снаружи, нужно посмотреть, что можно сделать внутри.

"ДП": Что мешает увидеть возможности?

Д.Г.: Не то чтобы что–то мешало. Просто на это нужно время. В период интенсивного роста экономики было два модных слова: аутсорсинг и стержневые компетенции. Все, что не является вашей стержневой компетенцией, отправляется на аутсорсинг. Но ситуация на рынке изменилась, и не так легко сразу понять, что еще компания может делать так, чтобы ей это шло в плюс. Нужно время, чтобы понять, осознать, разобраться во всем. Распознать точку роста может помешать нежелание рисковать.

Известный феномен в менеджменте: в ситуации кризиса многие управленцы намеренно не реагируют на происходящее, говоря "давайте подождем". Фиксируют то, что есть, и ничего нового не делают. Потому что цена ошибки может быть высока. Ведь кризис — это неопределенность и новые риски. Иначе говоря, дефицит обрабатываемой мозгом информации. Так что, пожалуй, на ваш вопрос можно ответить одним предложением: люди не видят точки роста просто потому, что не имеют адекватной информации о состоянии бизнеса компании и рынка.

"ДП": Насколько, по–вашему, сценарное планирование помогло бы компаниям избежать потерь из–за кризиса?

Д.Г.: Сценариев развития бизнеса может быть много, но решение нужно одно. Поэтому сценарному планированию я предпочел бы анализ отклонений от базового среднесрочного плана. Есть базовый сценарий развития компании, ее прибыли, выручки. Если фиксируется отклонение вверх или вниз, то нужно понять, почему это происходит. Если же отклонения выходят за пределы, то это повод для стратегической сессии топ–менеджмента.

Это повод, потому что либо что–то не предусмотрели, и тогда это нужно предусмотреть и вернуться на плановый тренд, либо же рынок повел себя сильно иначе — тогда план пересматривается, корректируется, меняется мотивация и принимается твердое решение. Если руководитель информирован и занимается этим системно, то его компания чувствует себя на порядок увереннее остальных.

Факты: Демид Голиков окончил Оксфордский университет (Великобритания) и Петербургский университет экономики и финансов. Руководитель проектов стратегического консалтинга. С 2005 по 2008 г. участвовал в 25 проектах, в том числе реализовал 14 проектов стратегического планирования. Работает с компаниями в отраслях: национальная дистрибуция, специализированные и универсальные розничные сети, автокомпоненты, продукция промышленного назначения, продукты питания, профессиональный сервис. Имеет опыт работы в зарубежных консалтинговых компаниях.

Кстати, на 20–40% можно сократить затраты на аренду розничной сети за счет закрытия точек в дорогих торговых центрах, но при сохранении рентабельных дорогих магазинов в местах высокого трафика. На 30% можно сократить затраты на аренду и хозрасходы за счет объединения отделов, ранее находившихся в разных зданиях. Компании по изготовлению светопрозрачных конструкций на 20% сократили производственную себестоимость, отдав "ручные" операции с основного производства дилерам.
Свернуть

Источник: Журнал «Деловой Квартал», № 13 (729) от 12 апреля 2010 Автор: консультант, руководитель проектов стратегического планирования ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» Демид Голиков Демид Голиков - руководитель направления стратегического планирования ГК «Институт Тренинга— АРБ Про» В текущем ...
Читать дальше

Источник: Журнал «Деловой Квартал», № 13 (729) от 12 апреля 2010
Автор: консультант, руководитель проектов стратегического планирования ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» Демид Голиков

Демид Голиков - руководитель направления стратегического планирования ГК «Институт Тренинга— АРБ Про»

В текущем году проектируемые финансовые результаты и стратегические приоритеты многих компаний претерпели существенные изменения относительно прошлого года, не говоря о докризисном периоде. В какой мере эти изменения вызваны потребителем? Насколько существенно изменились предпочтения и потребительское поведение?

По данным исследования PWC, в 2009 г. сдвиг в поведении потребителей оказался заметным. Согласно результатам этого исследования, основными статьями сокращения расходов в течение 2010 г. станут путешествия и развлечения. 38% опрошенных планируют дальнейшее снижение расходов на поездки, 33%— на кино, театр, концерты и рестораны. При этом сильнее всего развлечениями готовы пожертвовать люди в наиболее «зарабатывающем» возрасте — от 36 до 45 лет и жители регионов— Омска, Казани, Уфы. Так ли это, покажет время, потому что стоимость авиабилетов и туров, особенно внутри РФ, традиционно была несколько завышена.

Другой источник данных— наше исследование повседневного шопинга. Осенью 2009 г. мы зафиксировали, что с целью экономии потребители стали посещать большее число торговых точек в поисках лучшей цены либо ходить в удаленные, менее комфортные, но дешевые магазины. 45% опрошенных теперь регулярно обходят 3-4 магазина, а 22%— от шести до восьми магазинов.
Значит ли это, что розница начнет ценовую гонку вниз? Из опыта мы знаем, что магазин, который воспринимается как самый дешевый, не всегда таковым является. Российские «Пятерочки» и американские Wal-Mart (крупнейшая в мире универсальная розничная сеть, в составе которой мощные дискаунтеры) по большому числу позиций не являются самыми дешевыми в своих районах. И структура ассортимента у них такова, что в чеке, наряду с флаговыми дешевыми позициями (генераторами потока), такими, например, как молоко, почти всегда присутствуют генераторы прибыли с большей наценкой, такие как творог или печенье от местного производителя. И эти наценочные позиции, как правило, не являются самыми дешевыми «в рынке».

То же касается и предложения. Если производитель выводит на рынок товар, который попадает в неудовлетворенную потребность людей или формирует ее, то изменяется и поведение — возникает спрос. На «развлечения вообще» стали тратить меньше, но на «Аватар» или «Алису в Стране Чудес» в прайм-тайм в ряде городов до сих пор не попасть. Казалось бы, стали покупать более дешевые, простые, функциональные продукты, а зубные пасты «Сплат» только набирают популярность.

Мы видим, что сейчас на фоне ситуации потребители перестают метаться, устраивать гонки за новинками брендов, начинают внимательнее анализировать рекламу, реальную эффективность предлагаемых товаров, соответствие цены качеству. Это предъявляет еще более жесткие требования к качеству рекламных посланий населению. В содержании рекламных кампаний акцент делается не на развлечении, а на практичности и полезности каждого товара или услуги.

Наш опыт показывает, что сокращение спроса происходит неравномерно. Компании, бросившиеся в демпинговую гонку в надежде, что сегодня они дадут лучшую цену, не выигрывают. В выигрыше те, кто дает цену «в рынке», но при этом предлагает ярко выраженное контрастное предложение. Это наиболее выигрышная стратегия. (На второе место я бы поставил выбор «цена, качество и потребительские свойства на уровне конкурентов— себестоимость ниже, чем у конкурентов». Но это уже другая история.)

Такие компании— и производители, и сервисные— в 2010 г. имеют хороший шанс улучшить финансовый результат. «Побаловать себя» был традиционно одним из сильных мотивов потребительского выбора. В ситуации, о которой я рассказываю, мы как бы даем потребителю шанс побаловать себя контрастом предложения и комфортно воспринимаемой ценой. Это намного приятнее, чем радость от того, что купил дешево, хоть и не такое свежее или не совсем то, что хотел.

Колонка написана специально для «Делового квартала»
Свернуть

Источник: Газета «Деловой Петербург», 1.06.09, № 097 "ДП": Каковы, по–вашему, основные ошибки в оптимизации издержек? Д.Г.: В целом за ошибками оптимизации стоит непонимание того, на чем зарабатывает фирма. Недавно довелось работать с одной московской компанией. В клиентской базе — 500 корпорати...
Читать дальше

Источник: Газета «Деловой Петербург», 1.06.09, № 097



"ДП": Каковы, по–вашему, основные ошибки в оптимизации издержек?

Д.Г.: В целом за ошибками оптимизации стоит непонимание того, на чем зарабатывает фирма. Недавно довелось работать с одной московской компанией. В клиентской базе — 500 корпоративных клиентов, продуктовая линейка на несколько десятков наименований в одной только категории продукта.

На чем они зарабатывают? Они считали, что на этих 500 клиентах и уникальной для отрасли широте ассортимента. И были "счастливы" узнать, что половина прибыли у них возникает всего на нескольких малонаценочных продуктах, реализуемых лишь одному клиенту. Непонимание того, где находится генератор прибыли, возникает часто из–за "кривого" управленческого учета, который не показывает детально всю картину.

При этом оценка рентабельности конкретных продуктов или клиентов часто проводится на глаз. А есть еще погрешность, которая возникает при ошибочном вводе данных: в какой–то день менеджер пропустил, скажем, нолик в стоимости закупки, потом программа берет для анализа среднее, и коммерческий директор видит: хороший товар, будем продавать. Увы, это не анекдот. Слишком часто даже в относительно стабильных компаниях серьезные решения инвестиционного характера принимаются на основании неточной информации.

И, как следствие, режут затраты не там, где надо, получается, что отрезали тут, а отвалилось там.

"ДП": Первое, на чем сэкономили компании, — персонал. Как вы оцениваете такие действия?

Д.Г.: Фонд оплаты труда в компаниях это обычно не самая большая статья расходов. Но в России уровень выработки на одного сотрудника до 20 раз ниже, чем на Западе в аналогичных компаниях (исключение разве что IT–бизнес).

Поэтому при сокращении, конечно, главный вопрос — кого сокращать.

Если это торговый персонал, то, скорее, надо снижать оклады, увеличивая переменную долю дохода. 70% переменной части — думаю, это нормально. А у некоторых даже сегодня комиссия — 10%, остальное — оклад. Если товар дешевый и его легко продавать, компании надо придумать, как стимулировать продажи более трудного в продвижении наценочного продукта, чтобы затраты на продающий персонал окупались. По сути, это инвестиционная логика.

Мне известен пример, когда компания традиционно держала 80% рабочих мест с окладами, поскольку руководство хотело стабилизировать людей с определенной квалификацией, не рисковала сорвать сезонный наем. Компания работает в сегменте, который имеет где–то двукратный сезонный спад выручки в зимне–весенний сезон. В начале этого года они временно уволили без содержания около половины персонала, но договорились с теми, с кем им выгодно работать, что гарантируют их прием в следующем году. При этом выплатили им компенсацию, которая в любом случае была меньше тех выплат, которые предприятие должно было бы совершить при разрыве трудовых отношений. Но сегодня более часты случаи, когда руководители компании урезают доходы всем одинаково. Они говорят: мы бы рады дифференцированно, но пойдут разговоры. Я думаю, что такой подход не во всех случаях верен.

"ДП": Если говорить о точках роста, где их искать?

Д.Г.: Может быть масса вариантов. Например, компания–дистрибьютор развозит продукты питания, не требующие специальных условий хранения. Диалог с генеральным директором: "Можете возить бытовую химию?" — "Нет, не наш ассортимент". — "Почему не ваш?" — "Ну, никогда не возили". Посмотрели — дополнительные затраты минимальны, а отдача относительно большая. Здесь смысл в том, чтобы найти сезонный, пусть даже непрофильный товар, дружественный по логистике, отличающийся высоким спросом, чтобы дистрибьютор не остался со стоком.

Еще одна группа решений: договориться с другими игроками рынка и вместе провести закупочную кампанию, получить существенную скидку. Но прежде, чем искать деньги снаружи, нужно посмотреть, что можно сделать внутри.

"ДП": Что мешает увидеть возможности?

Д.Г.: Не то чтобы что–то мешало. Просто на это нужно время. В период интенсивного роста экономики было два модных слова: аутсорсинг и стержневые компетенции. Все, что не является вашей стержневой компетенцией, отправляется на аутсорсинг. Но ситуация на рынке изменилась, и не так легко сразу понять, что еще компания может делать так, чтобы ей это шло в плюс. Нужно время, чтобы понять, осознать, разобраться во всем. Распознать точку роста может помешать нежелание рисковать.

Известный феномен в менеджменте: в ситуации кризиса многие управленцы намеренно не реагируют на происходящее, говоря "давайте подождем". Фиксируют то, что есть, и ничего нового не делают. Потому что цена ошибки может быть высока. Ведь кризис — это неопределенность и новые риски. Иначе говоря, дефицит обрабатываемой мозгом информации. Так что, пожалуй, на ваш вопрос можно ответить одним предложением: люди не видят точки роста просто потому, что не имеют адекватной информации о состоянии бизнеса компании и рынка.

"ДП": Насколько, по–вашему, сценарное планирование помогло бы компаниям избежать потерь из–за кризиса?

Д.Г.: Сценариев развития бизнеса может быть много, но решение нужно одно. Поэтому сценарному планированию я предпочел бы анализ отклонений от базового среднесрочного плана. Есть базовый сценарий развития компании, ее прибыли, выручки. Если фиксируется отклонение вверх или вниз, то нужно понять, почему это происходит. Если же отклонения выходят за пределы, то это повод для стратегической сессии топ–менеджмента.

Это повод, потому что либо что–то не предусмотрели, и тогда это нужно предусмотреть и вернуться на плановый тренд, либо же рынок повел себя сильно иначе — тогда план пересматривается, корректируется, меняется мотивация и принимается твердое решение. Если руководитель информирован и занимается этим системно, то его компания чувствует себя на порядок увереннее остальных.

Факты: Демид Голиков окончил Оксфордский университет (Великобритания) и Петербургский университет экономики и финансов. Руководитель проектов стратегического консалтинга. С 2005 по 2008 г. участвовал в 25 проектах, в том числе реализовал 14 проектов стратегического планирования. Работает с компаниями в отраслях: национальная дистрибуция, специализированные и универсальные розничные сети, автокомпоненты, продукция промышленного назначения, продукты питания, профессиональный сервис. Имеет опыт работы в зарубежных консалтинговых компаниях.

Кстати, на 20–40% можно сократить затраты на аренду розничной сети за счет закрытия точек в дорогих торговых центрах, но при сохранении рентабельных дорогих магазинов в местах высокого трафика. На 30% можно сократить затраты на аренду и хозрасходы за счет объединения отделов, ранее находившихся в разных зданиях. Компании по изготовлению светопрозрачных конструкций на 20% сократили производственную себестоимость, отдав "ручные" операции с основного производства дилерам.

Свернуть

Источник: журнал National Business, 28 апреля 2009 г. 1. Систематичность. Каждое действие и каждый проект нацелены на результат. Пусть к достижению результата должен быть разбит на подэтапы с промежуточными точками контроля. Вероятность достижения поставленной цели напрямую зависит: во-первых, о...
Читать дальше

Источник: журнал National Business, 28 апреля 2009 г.

1. Систематичность. Каждое действие и каждый проект нацелены на результат. Пусть к достижению результата должен быть разбит на подэтапы с промежуточными точками контроля. Вероятность достижения поставленной цели напрямую зависит: во-первых, от того с какой регулярностью и сколько усилий прилагает руководитель для движения в заданном направлении; во-вторых, от информированности руководителя о трендах, рисках, практике других компаний и т.д.
2. Эффективность – достижение результата минимальными затратами человеческих, денежных и материальных ресурсов.
3. Отсутствие конфликта между бизнесом и личными ценностями менеджера.
4. Созидание (уважение, гуманность). На разрушительных идеях нельзя построить успешный, самовозобновляемый бизнес, в долгосрочной перспективе.
5. Готовность к сверхусилию в минуту необходимости.

Свернуть