Александр Фридман

Источник: E-xecutive.ru 10.11.2011 Действительно, зачем менеджмент, если прибыль зашкаливает? Зачем знания и технологии, если и так все работает? Перестало! Риски возросли, собственники вернулись к управлению, нужна эффективность. Но персонал не хочет, а руководители не могут. Что делать? Дискуссио...
Читать дальше

Источник: E-xecutive.ru 10.11.2011

Действительно, зачем менеджмент, если прибыль зашкаливает? Зачем знания и технологии, если и так все работает? Перестало! Риски возросли, собственники вернулись к управлению, нужна эффективность. Но персонал не хочет, а руководители не могут. Что делать? Дискуссионному клубу E-xecutive.ru отвечали Михаил Иванов и Александр Фридман.

В октябре 2011 года состоялась встреча Дискуссионного клуба E-xecutive.ru, посвященная теме «Зеркало современного российского менеджмента. Вы или Вас: управляй или подчиняйся!». О менеджменте в России говорят много, особенно после кризиса. В свете необходимой компаниям как воздух эффективности и результативности снова воскрес миф о том, что в стране нет грамотных менеджеров, управленцев и руководителей. Отчасти это действительно так. Но в чем причина подобного явления? Кто виноват? Рынок, диктат собственника, лень и отсутствие желания учиться, слабость образования? Свои версии выдвинули Михаил Иванов и Александр Фридман.

Михаил Иванов – вице-президент Национального института сертифицированных консультантов по управлению, зам. главного редактора журнала «Консультант по управлению», президент консалтинговой компании «Пятерка», кандидат психологических наук, старший научный сотрудник факультета психологии МГУ им. Ломоносова.

Александр Фридман – управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group, Латвия. В качестве консультанта реализовал более 100 проектов, затрагивающих следующие темы: разработка и внедрение стратегий развития бизнеса, реорганизация системы корпоративного управления, улучшение работы департаментов продаж, формирование корпоративных управленческих команд. Член совета акционеров и совета директоров ряда компаний в качестве независимого директора, отвечающего за стратегическое развитие бизнеса. Автор книги «Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных», звездный блогер E-xecuive. www.asfridman.com

Михаил Иванов: Проблемы и перспективы современного российского менеджмента

О менеджменте и менеджерах

Нужен ли нам менеджмент на сегодняшнем этапе? Вопрос не банальный и не риторический, потому что нам менеджмент почти не нужен. Как у нас строился бизнес до недавнего времени? Если вспомнить всем известную триаду – цена, время, качество, то для нашего бизнеса существенным всегда оказывалось только время – попытаться быть первым или одним из первых. Например, в рекламном бизнесе – надо договориться об аренде максимального количества щитов, и кто первый смог установить отношения с мэрией, у тех пошел бизнес.

Соответственно, как только появляется базовый аргумент время, а уровень прибыли настолько велик, что про себестоимость можно почти не думать, то получается чудная вещь – все управленческие недоработки заливаются деньгами, и это все незаметно. Лучше менеджмент, хуже менеджмент – если у нас уровень прибыли оказывается высоким, а на многих рынках он выше 20%, и есть ниши, где он по-прежнему 100%, разговоры про конкуренцию давно ведутся, но реально на большинстве рынков конкуренция нижайшая, если сравнивать с мировыми показателями, а значит и менеджерская «прибавочка» не нужна особенно. Отсюда и отношение.

Все генеральные директора уверены, что у них поганые руководители, а все собственники начинают рассказывать про то, что у нас нет грамотных менеджеров. Причем, если лет 20 назад это была абсолютная правда, то сейчас получается, что вообще-то их довольно много просто по формальным признакам. Сейчас как минимум слова управленческие знают все менеджеры, а раньше проводились отдельные семинары на тему «4P», например, это все никому не было известно. Люди начали читать книжки, особенно менеджеры, в этом смысле от них отстают собственники – им некогда учиться, им некогда читать. А вот менеджеры как раз читают очень много и именно профессиональной литературы. И получается, что образованность менеджера приводит к тому, что он начинает теребить собственника, а последний часто не понимает, чего от него хотят. «Говорят, я что-то там должен делегировать…»Эта ситуация, безусловно, не влияет положительно на оценку менеджеров.

Основные проблемы российского менеджмента

Основная проблема заключается в том, что в той ситуации, которая у нас была, на большинстве рынков нам просто не нужен был менеджмент.

Второе, у нас, к сожалению, до сих пор пока (и это нормально, в Китае точно также) идет попытка как-то принять западный бизнес – это и обучение, и попытка адаптации моделей. Речь идет об либо американском, либо немецком, либо японском вариантах. Это то, что преподается или упоминается. И нет никаких предпосылок к возникновению русской школы управления. А при этом культура особая – все это осознают, пусть и не всегда одинаково описывают, и, как всегда, такая культура требует своего стиля управления. Причем, если общие закономерности всегда одинаковы, то вот школа и стилевые вещи – использование преимуществ, которые есть в культуре, нивелирование ограничений, учет этих ограничений – этого нет. И этому неоткуда было появиться, ибо это никому не нужно было.

Третье, собственник не столько даже по закону – он у нас улучшается в этой сфере, а по правоприменительной практике незащищен, до сих пор увести активы ничего не стоит и нужно на это всего три-четыре месяца. А раз это так, то собственник не может полностью делегировать управление. Но забавно, в нашей культуре все равно это делают, но на доверии. У меня есть пример со складом, где вообще не было никакого учета, и его должны были полностью разворовать, однако там не было воровства вообще. Такие вот интеллигентные люди. Но нельзя строить бизнес на интеллигентности людей. Нужно использовать этот ресурс, безусловно, но если все построено на нем, если нет контроля, то рано или поздно это плохо кончится.

Так вот еще раз – если собственник не может делегировать, то не получается полноценных управленцев, какими бы они не были хорошими, – им просто не дают ими стать. А раз не дают, значит, никакого опыта нет. И это касается и зарплат менеджерских тоже. Они сегодня достаточно высоки, но в большинстве случаев оказывается, что менеджеры таких зарплат не стоят, и не потому что плохо образованы, а потому что им не дается полномочий достаточных, чтобы они могли отработать свою зарплату. И все это выражается в том, что все друг друга ругают. Типичная вещь. «Начальство у нас неграмотное – руководит нами плохо», «А где бы мне взять хороших менеджеров? Я бы им все отдал».

И еще одно – когда собственник говорит: «Нигде не могу найти генерального директора, а надо, ибо мне скучно заниматься операционным менеджментом, хочу заняться стратегическим маркетингом. Вот если бы можно было найти своего клона…» И совсем не задумывается о том, что его клону тоже через две недели станет скучно заниматься операционным менеджментом. Это очень забавно. Получается, что ищут похожего на себя, а не понимают, что если, не дай Бог, найдут, то будет такое же отношение, такие же дыры. Когда мы берем другого, с ним заведомо труднее, а значит, приходится учиться, договариваться, взаимодействовать, а это тяжелая работа, и очень мало кто на это способен. Редко где мы видим управленческие команды, то есть слова эти везде и всюду говорят, но если иметь в виду под управленческими командами то, что люди начинают делить риски, совместно принимать решения – это большая редкость.

Лидер и менеджер

Одна роль и одна позиция предполагает, что человек принимает на себя ответственность за риски, другая предполагает, что риск минимизируется. В наших условиях выглядит это так: собственник обязан быть лидером, это он обязан принимать на себя риски, потому что игра идет на его деньги. Менеджер, который начинает играть на его деньги и рисковать, это не менеджер, а хулиган, если не сказать жестче. Они должны минимизировать риски, в этом их работа, этому их учили.

Получается, что подавляющее число наших организаций лидерские. В Штатах обучение лидерству появилась потому, что у них среди менеджеров не так много лидеров, у нас, к сожалению, очень много людей претендующих на лидерство, а вот людей, готовых взять на себя ответственность за минимизацию рисков значительно меньше. Каким должно быть в компании соотношение лидеров и менеджеров? И многие отвечают: 70% лидеров и 30% менеджеров. Очень типичная вещь, но правильная ли?

Что изменилось за последние несколько лет для топ-менеджеров?

Поскольку мой клиент − это собственник, то у меня взгляд с той стороны, но тем не менее… В общем-то зарплаты топ-менеджеров практически восстановились, сегодня их гнетет, скорее, страх будущего. Потому что в этой неопределенной ситуации все менеджеры делают негативный прогноз, они помнят 2008 год, когда многие из них потеряли работу – и все ожидают повтора. Поэтому тревожность возрастает. Если говорить про западные компании, то там все время возрастает интенсивность работы. Дело в том, что на Западе знают формулу эффективности работы компании – она в первую очередь достигается снижением расходов. Просто формула такая, что изменение этого показателя сразу приводит к лучшему показателю эффективности. Поэтому есть ежегодный план сокращения расходов, это означает, если переходить на персонал, – плановые сокращения. Например, бухгалтерию сокращают – каждый год по одной единице. Но отечественное представительство делает две бухгалтерии – российскую и международную, и сокращения означают, что на каком-то этапе просто происходит увеличение ошибок. Число уволенных такое же, как в других странах, но не учитывается тот факт, что документов приходится оформлять в разы больше, и все ждут, когда компания попадет на крупный штраф, чтобы поднять этот вопрос в разговоре с руководством за рубежом. За счет сокращения расходов интенсивность труда и нагрузка растет, в связи с этим я сейчас вижу по топ-менеджементу – дикая перегрузка. Особенно достается экспатам, если это серьезный бизнес.

Если брать наши компании, то там очень сильна инерция. Все пытаются развиваться, хотя по всем экономическим прогнозам – и отечественным, и иностранным – это сейчас опасно. Но бизнес, как известно, во-первых, делается оптимистами, во-вторых, менеджеров учили работать в условиях постоянного роста экономики, их не учили останавливать рост, консервировать. Вот все по инерции и идет, и, скорее всего, за это так или иначе придется платить.

Александр Фридман: Execution как метод профессиональной эксплуатации подчиненных

Профессиональная эксплуатация подчиненных как основная задача руководителя

Стоит ли стесняться термина «эксплуатация»?Все активы должны обеспечивать нужную отдачу. Именно поэтому организация профессиональной эксплуатации подчиненных – наряду с прочими активами – и является основной задачей руководителя. Табуировать термин эксплуатация по отношению к персоналу мне кажется неуместной лирикой. Если вместо политкорректных и, как правило, бессодержательных деклараций о взращивании талантов руководители научатся более профессионально управлять, то персоналу будет только лучше. Давайте не будем смущенно опускать глаза и заливаться стыдливым румянцем: идея о том, что должным образом воодушевленный, вдохновленный, сплоченный и мотивированный персонал добровольно произведет нужное количество прибавочной стоимости и поделится ею с руководителем, является самым, наверное, опасным управленческим мифом. Мотивация нужна, но никак не обойтись и без правильно оформленного принуждения. Действительно же профессиональный подход предполагает оптимальный режим работы актива и не допускает действий, вызывающих нерациональный износ оного. Никто не должен страдать напрасно.

Персонал – тоже актив. Проблема же в том, что как только к самому современному оборудованию присоединяют наш персонал, то все вместе работает не так как хотелось бы. В среднем в России производительность труда втрое хуже, чем в Европе, в четыре хуже, чем в США. Как это касается нас? То, что каждый владелец компании получает от компании, определяется именно производительностью труда. Почему же в России она такая низкая? Моя версия: непрофессиональное управление. У профессионального руководителя плохих подчиненных не бывает в принципе: пригодные отформатированы, а прочие высажены на свободный рынок труда поразмышлять о своей будущей судьбе.

О реальном уровне управленческой квалификации

Кого можно по праву называть профессионалом?Только того, кто точно знает, каким набором «инструментов» обеспечивается разработка и выполнение задач, а также умеет целенаправленно использовать свои знания для получения нужных результатов. Это справедливо для любой профессии, поэтому не совсем понятно, почему для управления нужно делать исключение. Руководители, как правило, являются – в лучшем случае − обладателями разрозненной и зачастую противоречивой информации, что не позволяет откалибровать компетенции и почти не оказывает влияния на качество управления и возможности влияния на производительность труда. В итоге технология заменяется энтузиазмом и/или старательностью. Но старательность без технологии – не более чем напрасный перевод ресурсов. Но подходить к управлению как к профессии и осваивать эту профессию целенаправленно и последовательно готовы, увы, немногие. Руководитель мыслит по искаженной логике Декарта: я руководитель, я пока жив, а значит, я как-то все это уже умею, все остальное же избыточные сущности. Огрехи же управления всегда можно свалить на персонал. Но менеджменту можно учиться, руководителем может стать практически любой, кто этого захочет. Я не сторонник идеи «либо дано, либо нет». В своих программах я даю принципы, которые обеспечивают правильные подходы к организации эффективного управления, и технологии, которые можно освоить и использовать. Правда, для этого нужно, опять-таки, отнестись к менеджменту как к дисциплине, а к управлению – как к профессии. Не больше. Но и не меньше.

О материальности, нематериальности и наследии полковника Кольта

Считать ли персонал – как это повсеместно принято - нематериальным активом? В нематериальности, на мой взгляд, изначально заложен высокий уровень неопределенности и оправдание возможных промахов. Мне такой подход кажется неправильным. Любой руководитель может абсолютно точно посчитать совокупную стоимость и количество персонала своей структуры. Штатное расписание есть, список личного состава есть, функционал худо-бедно есть, рабочие инструкции есть, оклад есть, премии есть, отпускные, больничные посчитать можем, стоимость рабочего места известна – все считается с точностью до копейки. Более того, в финансовом управлении есть термин HR ROI. В чем же принципиальное отличие персонала от других видов активов? В непредсказуемости результатов воздействия? Уверен, что виновата в этом скорее недостаточная управленческая квалификация, чем пресловутая нематериальность. Если сотрудников изучить – хотя бы – не хуже чем кофеварку, то и неожиданностей будет случаться намного меньше. Профессиональному, с точки зрения управленческой квалификации, руководителю не нужны ни хорошие,ни отличные подчиненные. Сотрудники не должны иметь противопоказаний и соответствовать базовым требованиям. Такой подход не только обеспечивает должную эффективность управления, но и снижает персоналозависимость. И реакция людей предсказуема, и чем ты профессиональнее, тем она более предсказуема. Менеджмент и дан руководителю, чтобы с его помощью нивелировать различия в отношении подчиненных к работе. Как в поговорке: «Бог создал людей сильными и слабыми, а полковник Кольт нивелировал это различие». Компания не может зависеть от совокупного желания людей хорошо работать – она обанкротится. Чтобы этого не происходило – есть управление, чтобы с его помощью приводить людей к нужной норме включенности.

Будет ли персонал добровольно работать с интересующей руководителя эффективностью?

Я считаю, что нет. Человек всегда себя жалеет, он работает в режиме наибольшего комфорта. Чтобы добиться нормальной производительности труда, работа должна идти интенсивно, а интенсивность всегда близка к зоне дискомфорта. Нужно напрягаться, а добровольно напрягаться никто не хочет. Поэтому в системе эффективной эксплуатации должно быть и принуждение. Кстати, любой руководитель со стажем скажет, что без принуждения работать нельзя. Хотя говорить об этом как-то не принято. А принуждение ведь может иметь самые разнообразные формы. Конечно, можно стучать кулаками по столу и материться, но это не изящно. Во многих случаях вполне достаточно рассчитанной паузы и ласкового «взгляда в лицо». В общем, чем лучше умеешь принуждать, то тем реже это приходится делать и тем больше вариантов для оптимального воздействия.

О слове, которое нельзя перевести буквально

В термин «Execution» вкладывают разные смыслы, ибо прямых аналогов в русском языке нет. Наиболее же распространенный перевод «управление исполнением» мне кажется несколько общим. Я предпочитаю такую расшифровку: технология управления эффективным достижением запланированных целей. Для меня в таком раскрытии лишних слов нет, наоборот – каждое имеет свое и ключевое значение.

Так, идея о технологии управления позволяет задуматься о том, что нам понадобится четкая система, которую можно изучить, освоить и внедрить как в свою практику, так и в деятельность подчиненных нам сотрудников. И, конечно, с учетом т.н. «иерархической уместности», а именно: не всему, что нужно знать топ-менеджеру, сразу следует учить руководителя среднего звена.

Эффективность достижения показывает, что нам не все равно, какой ценой достигается результат. Безусловно, бывают ситуации, когда результат важнее цены. Но само «окошко» на приборной доске позволит выбирать режим достижения осознанно и менять его также проактивно, не дожидаясь волшебного пенделя от Его Величества Рынка.

Запланированность целей предполагает обязательность использования технологии как стратегического, так и оперативного планирования. Мы не будем уподобляться тем, кто мыслит примерно так: все, что с нами произошло в этом году, будем считать стратегическим замыслом.

Прописанная и внедренная технология избавляет нас от горячей веры в то, что совокупная старательность и энтузиазм всех сотрудников компании каким-то таинственным образом превратятся в искомые результаты. Вера нужна тому, у кого недостаточно знаний. Технология обеспечивает уверенность в выполнении запланированного. Технологии можно учиться самому и научить других, а вот веру можно только обрести. Я за обучение.

Отзывы участников семинара

Олег Никонов: «Кто не был на семинаре Александра Фридмана, тот многое потерял!

Манера изложения своего материала, общение с участниками встречи было настолько нестандартным, что сначала вызвало у меня некое недоумение... Но постепенно вникнув в суть предлагаемого материала, я понял, какое это был эффективный способ преподнесения информации − любое сказанное слово не подлежало сомнению. Александр помог переосмыслить роль руководителя в современном бизнесе. Разложил все по полочкам. Помог мне увидеть все минусы в моей работе, дал возможность улучшить себя и добиваться лучших результатов».

Евгений Рябошапко: «Если вас интересует тема эффективного взаимодействия с подчиненными, есть время и желание обрести более глубокие познания, советую прочитать книгу А.Фридмана и посетить будущие его семинары. А лучше с помощью сообщества E-xecutive.ru пригласить Александра в качестве консультанта для усовершенствования ваших HR- и бизнес-процессов. На прошедшем Дискуссионном клубе Фридман, по первому образованию инженер-наладчик, неподдельно обнажал проблемы и предлагал нешаблонные решения по теме, а также его доклад изобиловал афоризмами и наглядными сравнениями. Двадцатилетний практический опыт Александра в качестве консультанта дает возможность видеть панорамно и анализировать возникающие задачи бизнеса всесторонне. По признанию А.Фридмана, в слове «эксплуатация» нет ничего аморального притом, что ряд управленческих школ сознательно не называют вещи своими именами, а надо бы. В словосочетании «эффективная эксплуатация», введенном автором в управленческий лексикон, нет и намека на социально-классовое противоборство. Я услышал конкретные ответы на вопросы о ключевых навыках эффективного руководителя, о соотношении корпоративной стратегии vs. функциональных стратегий компании, о классификации отношений работников к системе регулярного менеджмента, а также о вредоносности «метода чаек». Особенно понравились подход к решению известных национально-географических вопросов, а также конкретные временные рекомендации в рамках авторской методики. В заключение скажу, что заседание клуба принесло колоссальную пользу и возможность пообщаться с автором книги «ВЫ или ВАС», которую я прочел год назад».
Свернуть

Источник: блог Александра Фридмана на e-xecutive.ru Продолжая историю предыдущего "поста", хотелось бы добавить: Конечно, свой вклад в решение вопроса внесёт внедрение сопровождающего принуждения в виде системы промежуточного контроля. Такая дополнительная норма уменьшит «зону комфорта» региональн...
Читать дальше

Источник: блог Александра Фридмана на e-xecutive.ru

Продолжая историю предыдущего "поста", хотелось бы добавить:

Конечно, свой вклад в решение вопроса внесёт внедрение сопровождающего принуждения в виде системы промежуточного контроля. Такая дополнительная норма уменьшит «зону комфорта» регионального руководителя за счёт того, что месяц будет разбит на отдельные участки.
Практика показывает, что многие нарушения сроков происходят потому, что подчинённые просто не успевают собрать необходимые данные. У них отсутствует должная организация повседневной работы, и они слишком поздно начинают этим заниматься.
Наше решение окажет определённое давление, с одной стороны, с другой – поможет региональному руководителю в организации и упорядочивании его повседневной работы.
Кроме того, мы исправим нелогичность сегодняшней «векторной диаграммы». Вместо необоснованных наездов на тех, кто сдаёт отчёты в последний день, мы либо установим устраивающие нас и возможные для них сроки, либо обеспечим возможности для своевременной обработки отчётов.
Но – что помешает нашему сотруднику нарушать сроки выполнения промежуточных этапов работы ровно так же, как он ранее нарушал итоговый срок? Привычка к безнаказанному, в общем, нарушению уже есть, так что – не всё ли равно, что и сколько раз?
Для профилактики такого, вполне вероятного, развития событий в «векторную диаграмму» необходимо добавить угрозу наказания за нарушение нормы.
Материальное наказание в такой ситуации не поможет. Для начала - отобрать часть гарантированной оплаты на законных основаниях затруднительно. Это, конечно, можно организовать, если определить, что часть гарантированной оплаты сотрудник получает за соблюдение приведённого перечня правил компании.
Но - теперь наступает черёд ещё одного соображения.
Дело в том, что материальное наказание должно служить последним предупреждением перед «высшей мерой» - увольнением. Поэтому и применяться этот вид наказаний должен только в случаях «особо тяжких» и, соответственно, «на всю катушку». К поводам же применения финансовых наказаний в «операционной системе» регулярного менеджмента принято относить только те, что связаны с нарушениями в области юридического или финансового «контуров» системы корпоративного управления.
А уж повторение финансового наказания является примером вопиющей дискредитации системы ценностей. Следует отметить и тот факт, что материальное наказание является слишком грубым инструментом: мало снимать – бесполезно, много – обидно для подчиненного, а обида редко приводит к желанию исправиться.
В общем, негоже уложения уголовного права применять для урегулирования административных правонарушений.
Тем более, что необходимый уровень ответственности сразу установить не получиться, а разогнать всю управленческую команду в число наших задач не входит.
Что же нам остаётся? Да, Вы не ошиблись – создавать неприятности моральные. Отношения с руководителем формируют социальную часть «Королевского Бутерброда», вот и пусть ваш подчинённый понимает это. А именно – что если он испортит отношения со своим руководителем, то резко уменьшит свой уровень "беспроблемного блаженства".
И каждый руководитель должен уметь, в случае необходимости, испортить настроение своему подчинённому в точном соответствии с мерой его вины.
В этом месте на семинарах, как правило, начинает звучать хор протестующих голосов. Мол – вы наших людей не знаете, им всё «по барабану», ну и тому подобные высказывания.
Приходится опять напоминать про наш «Королевский Бутерброд» и о том, что мы, вроде бы, изначально договорились о том, что он состоит из трёх частей.
Поэтому, опять используя наш принцип «Если…, то…..», получается, что этот метод может сработать. Наверное, не стоит опять доказывать то, что для людей мыслящих психологический комфорт не менее, а то и более важен, чем материальный. Напомню, что речь мы ведём о персонале соответствующего уровня, а не о маргинальных элементах. Ибо – если вы работаете только с такими, то зачем вам регулярный менеджмент?
А профессионал свои деньги может заработать во многих компаниях.
Именно от ваших действий, а отнюдь не от желания подчинённого, должно зависеть то, какую часть «социальной» оси «Королевского Бутерброда» составляет Ваше хорошее отношение.
Поэтому метод, саму возможность применения которого мы понимаем, сработает в том случае, если вы действительно умеете, как морально наказывать, так и морально поощрять.
Ведь поощрён или наказан только тот, кто ощущает себя таковым – к вопросу о «ментальной» оси – а не тот, с кем Вы это проделали.
Разве не было в Вашей практике ситуаций, когда наказание Вас не расстраивало, а похвала – не радовала? И разве наличие таких фактов говорит о том, что Вы - тупая скотина, которой абсолютно безразличны моральные факторы? Нет – просто тот, кто брался Вас поощрять или наказывать, просто умел делать это профессионально.
Очень часто мы обижаем человека вместо того, чтобы наказать его. Вы спросите, в чём разница? Отвечу.

О поощрениях и наказаниях

Правильно организованное моральное наказание приводит к следующим результатам:

1. Подчинённый понимает, что именно он сделал неправильно;
2. Подчинённый знает, как поступать правильно, и не видит к этому никаких логических или ресурсных препятствий, кроме возможного собственного неудобства от изменения уже привычных поведенческих алгоритмов;
3. Подчинённому психологически неприятно то, что с ним проделал руководитель;
4. Подчинённый злиться не на руководителя, а на себя самого, так как понимает, что вёл себя действительно неправильно;
5. Подчинённый не хочет повторения процедуры наказания и ради этого готов подвергнуть себя временным неудобствам, связанным с перенастройкой алгоритмов;
6. Подчинённый понимает, что его движение в «правильную» сторону будет должным образом поддержано и оценено как руководителем, так и всей системой управления, без учёта ранее имевшего место негатива – к вопросу о втором «лике Януса»;
7. Подчинённый понимает, что, в случае невозможности предоставления поддержки, он не будет подвергнут наказанию за то, что не совершил «подвига» и не добился необходимых результатов вопреки отсутствию необходимых для этого ресурсов;

Результат №4 следует считать желательным, но не обязательным. Как видите, для обеспечения таких результатов необходима определённый уровень владения компетенцией «Оперативное лидерство». Обидеть же человека вообще, а подчиненного – в частности, намного легче.
Проблема в том, что обиженный системой управления в лице руководителя человек редко стремиться изменить алгоритмы своего поведения, но часто начинает вести против обидчика «военные действия», при этом весьма талантливо используя все доступные ему ресурсы, например – географическую удалённость или собственные и недоступные руководителю экспертные знания, информацию и т.п.
Непонимание руководителем разницы между наказанием и обидой как раз и способствует тому, что подчинённые с высоким потенциалом часто занимают позицию конфронтации или саботирования.

Результаты правильно организованного морального поощрения проявляются так:
1. Подчинённый понимает, что именно он сделал правильно.
2. Подчинённому психологически приятно то, что Вы с ним проделали;
3. Подчинённый хочет повторения процедуры поощрения и ради этого готов преодолевать те препятствия, которые может преодолеть ценой интенсификации своих усилий;
4. Подчинённый понимает, что, если для преодоления тех или иных препятствий ему будет недостаточно собственных ресурсов, то он получит поддержку от руководителя и/или от системы управления. В случае невозможности предоставления поддержки он не будет подвергнут наказанию за то, что не совершил «подвига» и не добился необходимых результатов вопреки отсутствию необходимых для этого ресурсов;
5. Подчинённый понимает, что повторение хороших показателей и/или их улучшение обязательно будет отмечено системой корпоративного управления;
6. Подчинённый понимает, что, если он будет прикладывать недостаточно усилий, то это непременно будет замечено его руководителем и вызовет соответствующую реакцию. На первый раз – корректирующую, а в случае необоснованного продолжения негативной тенденции непременно последует наказание без учёта его прошлых заслуг.

Как вы понимаете, поощрять также надо уметь. Кстати, в поощрение зачастую можно вставить элемент дистанционно/отсроченного принуждения.
Например, вы хвалите подчинённого, детализируя те аспекты его работы, которые Вы считаете наиболее выдающимися. С одной стороны, для него это будет намного весомее и приятнее, чем слушать так называемые «дежурные» слова. С другой стороны, такая форма похвалы на метауровне чётко показывает подчинённому, что руководитель внимателен и склонен вникать в детали.
Ну а жизнь так устроена, что рано или поздно у любого человека может возникнуть в голове мысль: «А стоит ли в данном случае напрягаться?» Правда - бывает? Такой внутренний вопрос может быть вызван усталостью, настроением, погодой и тысячей других причин. Вот тут-то подчинённый, взвешивая возможные последствия своего выбора относительно «Стоит ли?», обязательно вспомнит «ласковые и внимательные глаза» руководителя. А, вспомнив – сообразит, что «халява не проскочит». И, вздохнув, соберётся с силами и начнёт должным образом «напрягаться».
К сожалению, большая часть руководителей толком не умеют, ни поощрять, ни наказывать. Потому-то так распространены попытки использовать разветвлённую систему материальных воздействий, как для наказаний, так и для наград. Надеюсь, мы с вами теперь понимаем, что правильно отрегулированная «материальная» ось является фактором необходимым, но – совершенно недостаточным. Этот путь, который кажется, на первый взгляд, таким естественным, простым и привлекательным, ведёт руководителя в тупик.
При обсуждении уже этой темы слушатели моих семинаров неоднократно приводили известные им примеры, в которых руководители среднего и высшего звена авансом (!!!) перечисляли компании штрафные суммы со своих карточек. После чего, купив себе «индульгенцию», вели себя в отношении тех или иных правил так, как считали нужным. Меня это совершенно не удивляет, так как именно такое ответное поведение подчинённых полностью соответствует основным принципам, которые лежат в основе регулярного менеджмента. Как говориться – за что боролись, на то и напоролись.
Свернуть

На семинарах меня довольно часто спрашивают: «А кто вообще может стать успешным руководителем?» Этим вопросом бывают озабочены представители самых разных иерархических уровней: и те, кто еще только делает свои первые шаги в управлении, и руководители/владельцы успешных компаний. Как правило, такой и...
Читать дальше

На семинарах меня довольно часто спрашивают: «А кто вообще может стать успешным руководителем?» Этим вопросом бывают озабочены представители самых разных иерархических уровней: и те, кто еще только делает свои первые шаги в управлении, и руководители/владельцы успешных компаний. Как правило, такой или аналогичный по смыслу, «непрямой» вопрос задается, чтобы разрешить некие сомнения: «А ту ли я дорогу выбрал?»
Любопытно, что поводом для этого может послужить не только здоровая самокритичность или постоянно сопутствующие эмоциональные проблемы, но и – не удивляйтесь – внимательное изучение бизнес - литературы.
У меня складывается впечатление, что многие книги, даже из категории «хороших», оказывают своим читателям далеко не лучшую услугу. Я имею в виду те источники, в которых описываются качества «настоящего» руководителя. По мнению авторитетных авторов, это
умный, знающий, целеустремленный, внимательный, ответственный, методичный, быстрый, организованный, рациональный, рассудительный, харизматичный, чуткий, решительный, выдержанный, готовый к разумному риску руководитель, он «может собрать, сплотить, вдохновить и повести за собой команду единомышленников», «свой успех оценивает по достижениям подчиненых», «готов брать на себя ответственность», «не боится конкуренции со стороны сильных личностей», «внимательно прислушивается к мнению подчиненных», «умеет открыто признавать свои ошибки», «генерирует и своевременно обновляет вдохновляющие цели», « смыслом работу подчиненных»,» не пасует перед трудностями», «достойно встречает неприятности», «всегда работоспособен».
Требования, которые предъявляются к руководителям, напоминают известную из армейских баек команду прапорщика рядовому: «Стой там, иди сюда! Быстро!». Получается, что руководитель должен одновременно обладать и глобальным, и локальным видением, и сотрудничать, и соревноваться, и непрерывно меняться, и обеспечивать порядок, и заботиться о комплектации команды самыми лучшими/талантливыми, и не забывать об их удовлетворенности условиями работы, и вкладывать средства в их постоянное развитие, и при этом укладываться в бюджет, не забывая о достойных размерах прибыли.
К сожалению, маловероятно, чтобы в нашем несовершенном мире нашелся человек, хотя бы приблизительно соответствующий этому «светлому образу». Естественно, что огромный разрыв реалий современной жизни с идеальным образцом руководителя, упорно продвигаемым на страницах многих изданий по менеджменту, не вызывает у нормального человека ни малейшего желания предпринимать хоть какие-то попытки к нему приблизиться. Неудивительно, что одни руководители просто не обращают внимания на подобные живописания и, к сожалению, распространяют свой скепсис вообще на всю теорию управления.
Согласитесь, в возникновении подобных обобщений есть некая логика. Раз в книге «по бизнесу» материал, который представляется доступным, содержит явные противоречия, то в более сложных темах и вовсе пропадает желание разбираться. Некоторые же руководители, , применив к себе характеристики образцового начальника, понимают, что они далеки от идеала и начинают сомневаться как в правомерности своих нынешних достижений, так и в вероятности успешного будущего, а в итоге зарабатывают устойчивый синдром «голого короля».
Можно типизировать, типизировать и еще раз типизировать. Свой характер надо знать, причем все его стороны. Но постарайтесь определить ту разумную грань, на которой есть смысл остановиться и не лезть глубже. Ибо в непрестанном самоизучении таится опасность дойти до самокопания, в коем и погрязнуть.
Мне приходилось видеть, как непрерывное изучение «себя» становилось просто поводом, для того чтобы ничего не предпринимать, до тех пор пока не наступит некая полная ясность. В связи с этим мне кажется уместным вспомнить один анекдот.
Муж, заподозрив жену в неверности, нанимает частного детектива. В полученном отчете говорится, что его жена уединилась в квартире с незнакомым мужчиной. Через окно детективам удалось увидеть, что объекты наблюдения пили вино, танцевали, после чего разделись, погасили свет и задернули занавески. Далее, естественно, наблюдение не могло быть продолжено по чисто техническим причинам. Дочитав отчет до этого места, муж – заказчик сердито воскликнул: «Черт, вот так всегда! Опять никакой конкретики!»
Так вот, давайте не будем в процессе самопознания уподобляться подобным персонажам. Мне же кажется, что разнообразные «источники» хотят от руководителей слишком многого.
Базовые требования к управленческой «профпригодности» можно не только конкретизировать, но и снизить как без ущерба для результата, так и ради успокоения тех, кто имеет заниженную самооценку. Я полностью согласен с той мыслью, что чем больше у руководителя положительных качеств, тем лучше. Как говорится, нет пределов совершенству. Но наверняка стоит определиться с тем минимумом, без которого успешным руководителем стать, извините за категоричность, «не светит». Давайте договоримся о некоторых условиях.

• Мы не путаем успешность и удачливость.
• Мы понимаем, что системный успех может базироваться только на профессионализме.

Для того чтобы успешно управлять подчиненными, руководитель в обязательном порядке должен обладать двумя качествами.

Качество №1 «Открытость мышления»

Руководитель должен быть восприимчив к новой информации, и не отвергать ее только на том основании, что она противоречит его знаниям или опыту. Конечно, это не предполагает отсутствия критического восприятия, все новое должно быть подвергнуто разумной ревизии. Одновременно нельзя «зацикливаться» на своих знаниях как на конечных, и всеобъемлющих, полезно подвергать их периодическому переосмыслению на предмет пригодности к применению на сегодняшний день.
Именно открытость мышления предполагает наличие минимально необходимого интеллекта и дает нам возможность для постоянного саморазвития. Сама же логика бизнеса предполагает непрерывное повышение уровня сложности, так что – развивайся или уходи!
Никколо Макиавелли предлагал такую классификацию: «Умы бывают трех видов. Первый сам все постичь может, второй способен воспринять постигнутое первым, третий же не сам понять ничего не может, ни воспользоваться тем, что другой постиг». Интересно, что многие, высокомерно полагая себя «первым видом», отказываются от возможностей «второго» и, в итоге, увы, деградируют до «третьего».

Качество №2 «Упорство»

Руководитель должен уметь использовать приобретенные знания. Внедрение новых методов работы вообще, и управления в частности, неизбежно связано с преодолением множества проблем. Именно упорство (прошу не путать с упертостью или упрямством) позволяет пожертвовать сегодняшним комфортом, потерпеть сиюминутное лишение ради будущей пользы, одержать победу над своими безусловными рефлексами, которые заточены «с точностью до наоборот». Кроме того, упорство дает человеку способность к последовательным и продолжительным усилиям, что для руководителя намного более важно, чем способность к лихому «кавалерийскому наскоку».

Сочетание этих двух качеств обеспечивает уже целеустремленность. По отдельности же эти качества далеко не столь полезны.
Открытость мышления без упорства часто превращает человека в своего рода «интеллектуального онаниста», который находит достаточно удовольствия в одних лишь пустопорожних размышлениях и не стремится хоть что-нибудь сделать.
В свою очередь упорство без готовности к рефлексии приводит к модели поведения «Что тут думать? Трясти надо!»
Понятно, что это, как правило, также заканчивается жизненным тупиком.

А если, допустим, мы не обладаем каким – либо из ключевых качеств? Что делать? Есть ли выход?

Свернуть

Продолжая тему "поощрение и наказание", хотелось бы особенно отметить такой распространённый вид воздействия, как "мораль", она же - "нотация" или "разнос". То, что подобный формат взаимодействия нельзя назвать поощрением - понятно. Но - насколько уместно его применять в качестве наказания? Сия прив...
Читать дальше

Продолжая тему "поощрение и наказание", хотелось бы особенно отметить такой распространённый вид воздействия, как "мораль", она же - "нотация" или "разнос". То, что подобный формат взаимодействия нельзя назвать поощрением - понятно. Но - насколько уместно его применять в качестве наказания? Сия привычка, к сожалению, применяется весьма широко и зачастую считается единственно возможным средством морального воздействия. В процессе обсуждения целесообразности приоритетов моральных форм воздействия перед материальными многие руководители так и говорят: что же, мораль им читать?
Нет, мораль читать "им" не нужно, затея эта насквозь бесполезная. Кстати - о чём обычно думаете Вы, когда Вам в каких-то ситуациях выговаривают? Наверное, наименее вероятное направление мылей: ах, чёрт, как же я был не прав.. необходимо срочно исправиться!! Более вероятная версия: давай, давай, мели Емеля, твоя неделя...
Так вот, те, кому выговариваем мы, думают примерно о том же... Возможно - в иных выражениях.
Мораль/назидание/выволочка либо пропускаются мимо ушей, либо - раздражают и/или обижают слушающего. Такие эмоции позволяют не задумываться над сутью того события, которое послужило поводом для воздействия, а - пропускать всё "мимо себя", прячась за негативными эмоциями.
Настоящее наказание - как бы цинично это не звучало - заключается в том, чтобы задвать правильные вопросы... Это - важнейшая техника межличностной коммуникации, кторая имеет множество нюансов. Например - вопросом принято считать достаочно короткую - не более 8 слов - фразу, в конце которой говорящий должен поставить интонационный вопросительный знак и... заткнуться
Типичный пример нарушения этого простого, казалось бы, правила: Почему ты не сделал....? Разве ты не знаешь, что.... - тут пошла нотация....
Почему же мы не можем вовремя замолчать?
Это уже совсем другая история....
Свернуть

Поощрения, как и – к сожалению - наказания, являются важнейшими компонентами процесса управления подчинёнными. В «векторной диаграмме» регулярного менеджмента обе эти составляющих должны быть обозначены предельно чётко. Надежда на поощрение и знание о реальности оного мотивирует к совершению правиль...
Читать дальше

Поощрения, как и – к сожалению - наказания, являются важнейшими компонентами процесса управления подчинёнными. В «векторной диаграмме» регулярного менеджмента обе эти составляющих должны быть обозначены предельно чётко.
Надежда на поощрение и знание о реальности оного мотивирует к совершению правильных поступков, аналогичная же информированность о наказаниях удерживает от совершения действий нежелательных. В результате мышление должным образом форматируется и у сотрудников формируются устойчивые парадигмы. Это уже – серьёзное достижение, так как способствует прогнозируемости поведения и снижает необходимость в оперативной коррекции выполнения делегированной работы.
Следовательно, руководитель, заинтересованный в обеспечении профессиональной эксплуатации, непременно должен уметь обеспечивать оба вида воздействия на поведение персонала.
Кстати, для пущей эффективности неплохо бы ещё и обеспечить возможность свободной отстройки правильных и неправильных поступков друг от друга, для чего нам обязательно понадобится набор критериев и правил.
Поощрения и наказания можно разделить на две группы: материальные и моральные. Большинство руководителей норовит использовать преимущественно материальные формы. Такой подход кажется, во-первых, более простым, так как избавляет босса от дополнительных психологических напрягов. Во-вторых, он, на неискушённый взгляд, кажется более действенным. Под это даже подводится историческая база: мол, идеологией мы уже наелись и в мире бизнеса на людей надо воздействовать, в основном, деньгами.
Такая точка зрения является абсолютно доминирующей и - как и многие стереотипы - не имеет ничего общего с реальным влиянием на поведение людей.
Правда, проблема в том, что для выработки навыков морального воздействия необходимо... в первую очередь развивать навыки коммуникативные. Ибо - раз язык наш - основной инструмент, то и подвешен он должен быть должным образом. А иначе - диапазон воздействий будет маловат, и тонких нюансировок звучания не обеспечите..с.
Свернуть

Древнейшая профессия на земле - не та, которую принято считать таковой, а - ПРОДАВЕЦ. Вся наша жизнь - сплошная продажа. Те ребята, которые своими подсчётами постоянно мешают размножаться белым мышам, подсчитали, что 80% мыслей взрослого человека заняты идеями о влиянии на мнения и поступки других л...
Читать дальше

Древнейшая профессия на земле - не та, которую принято считать таковой, а - ПРОДАВЕЦ. Вся наша жизнь - сплошная продажа. Те ребята, которые своими подсчётами постоянно мешают размножаться белым мышам, подсчитали, что 80% мыслей взрослого человека заняты идеями о влиянии на мнения и поступки других людей.
Мы продаём коллегам, боссам, подчинённым и близким людям. Если продажа удачная, то они с нами соглашаются.
Правда, мы часто заблуждаемся и полагаем, что наша несомненная правота делает "продажу" необязательной и "хороший товар сам найдёт дорогу".
Увы и ах, но это не так.
У нас есть выбор: искать доверчивых или учиться правилам эффективной межличностной коммуникации. Если, конечно, как опять говорит Михаил Михайлович, нас интересует результат.
Свернуть

Что может быть страшнее для клиента, чем активный продавец? Этот персонаж более всего напоминает птицу-говоруна, но - в отличие от симпатичного мультяшного героя - не отличается ни умом, ни сообразительностью, ни элементарными тактом и умением поддерживать обратную связь с партнёром. С первой минуты...
Читать дальше

Что может быть страшнее для клиента, чем активный продавец?
Этот персонаж более всего напоминает птицу-говоруна, но - в отличие от симпатичного мультяшного героя - не отличается ни умом, ни сообразительностью, ни элементарными тактом и умением поддерживать обратную связь с партнёром.
С первой минуты контакта он включает свой "фонтан", полагая что успешность породажи обеспечивает количество информации вкупе со скростью подачи оной.
Если, несмотря на это, продажа удаётся, то он записывает "очко" своему искусству, не понимая что продал "вопреки". Если же клиент не горит желанием немедленно перейти к подписанию договора, то такой строптивец объявляется "трудным" и в таком качестве подаётся своему руководителю. В дальнейшем время на него тратиться не будет. Аки самум над пустыней носится такой герой по рынку, оставляя за собой выжженое пространство - потерянных потенциальных клиентов, у которых упоминание компании - работодателя такого продавца вызывает устойчивый рвотный рефлекс.
Почему же многие руководители продаж мечтают именно о таком сокровище?
В основе - ностальгия по эпохе "цветущих лопат", когда всё определяли быстрота и натиск, а клиентов можно было косить длинными очередями от бедра.
Всё это очень понятно чисто по-человечески - кому охота настраивать прицельную стрельбу вместо коврового бомбометания?
Так вот, ключевое качество профессионального продавца - умение ПРАВИЛЬНО слушать при умении ПРАВИЛЬНО презентовать свои предложения - по умолчанию.
Проблема в том, что и тому и другому надо учиться, ибо навыки социальные никогда не позволят обеспечить это на должном уровне.
Исключение - продавцы-гении, но теми сложно управлятьи нереально найти в достаточном количестве.
Профессионал никогда не уговаривает, он информирует клиента с позиции консультанта - эксперта, оставляя ментальное пространство для самостоятельного - как бы - принятия решения. Вместо того, чтобы продавливать своё мнение, намного технологичней внести в картину мира контрагента те элементы, которые вызовут собственное желание "протянуть руку и взять то, что положили на край стола".
Да, а кто страшнее активного продавца?
Есть такой персонаж, называется "обаяшка", но это уже другая история

Свернуть

Добрый вечер, коллеги! Что сулит нам 2010? Безработица пока растёт, а это значит что внутренний спрос будет продолжать падать. И - видимо - будет продолжаться рационализация потребления. Люди будут пересматривать критерии необходимого. "Барства" будет меньше, но - мы будем иногда себя баловать покуп...
Читать дальше

Добрый вечер, коллеги!
Что сулит нам 2010?
Безработица пока растёт, а это значит что внутренний спрос будет продолжать падать. И - видимо - будет продолжаться рационализация потребления.
Люди будут пересматривать критерии необходимого. "Барства" будет меньше, но - мы будем иногда себя баловать покупками "для души".
Что из этого следуект? Как "взять" потребителя, что в В2В, что в В2С?
Нам понадобиться филигранный маркетинг, так как необходимо усиливать адресность коммуникаций.
Ну и, конечно, желательно продолжить повышение эффективности операвного управления.
О необходимой точности стратегимческого я, таки, молчу, ибо - и так понятно.
Взрывных технологий лучше не использовать, если, конечно, Вы не предполагаете под шумок захапать весь сегмент. Но и тогда лучше расчитывать поточнее, ну - сами знаете - относительно правильного соотношения отмерь/отрежь...
Лучше всего озаботится созданием предпосылок для будущего роста в 2011, это вам всяко пригодится,
В общем - в тренде регулярный менеджмент. Кто о чём, а я - о своём, любимом.
Хорошего старта и приятного полёта. Долго не спите, с таковыми могут произойти различные неприятности. Ну там, например - более склонные к бодрствованию кусок отъесть могут.
Вы читали прогноз от "Малахов+"
Свернуть

Источник: E-xecutive.ru Не хочется заканчивать год на минорной ноте, но факты неоспоримы – о профессиональном управлении многим российским предприятиям остается лишь мечтать. Почему наши руководители не научились управлять, а мы не умеем и не хотим работать на 100%? Проблемы, которые касаются кажд...
Читать дальше

Источник: E-xecutive.ru

Не хочется заканчивать год на минорной ноте, но факты неоспоримы – о профессиональном управлении многим российским предприятиям остается лишь мечтать. Почему наши руководители не научились управлять, а мы не умеем и не хотим работать на 100%? Проблемы, которые касаются каждого, – в интервью E-xecutive c консультантом по развитию бизнеса, участником Сообщества Александром Фридманом.

Продуманная и эффективная система корпоративного управления – основа успешной организации, неотъемлемая составляющая ее развития и процветания. Однако именно это ключевое звено во многих российских компаниях остается невероятно слабым и нуждается в реанимации. Профессиональное и эффективное управление. Почему российский бизнес до сих пор не разобрался в его сущности и часто действует вслепую, выстраивая стратегию по принципу «и так сойдет»? Эти вопросы E-xecutive адресовал известному консультанту по развитию бизнеса, управляющему партнеру консалтинговой компании Amadeus Group, писателю Александру Фридману. О том, как правильно возвести корпоративную вертикаль власти, говорится давно и очень много, однако именно нагрянувший кризис показал, что разговоры должны смениться действиями. При этом в первую очередь реформированию подлежат отношения руководства и подчиненных, последних, как отмечает Александр Фридман, совершенно незаслуженно относят к «нематериальным активам». Как сделать так, чтобы персонал, наконец, перестал выступать на стороне сопротивления, а способствовал достижению компанией реальных результатов? Что осложняет реализацию этой задачи в нашей стране? Действительно ли, как в свое время утверждал Франк Хаббард, «для того, чтобы быть эффективным, надо быть противным»?

E-xecutive: Недавно в свет вышла ваша новая книга – «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Судя по ее названию, руководителям вне зависимости от их опыта приходится рано или поздно сделать выбор о специфике построения их отношений с коллективом и организации оптимальной деятельности предприятия. Можно ли застраховать себя от неверных решений?

Александр Фридман: Скорее, можно уменьшить их вероятность. Кроме того, правильно структурированные знания плюс опыт дают возможность проверить векторную правильность принятого решения до того, как будет пройдена «точка невозврата». Ошибки неизбежны, вопрос заключается в том, стоит ли этим неоспоримым фактом оправдывать отказ от развития управленческой квалификации. Американский генерал Джордж Паттон сказал: «В этом поганом мире гарантии отсутствуют. Профессионалы оперируют вероятностями». Источник, безусловно, достаточно одиозный, но мне кажется, что лучше не скажешь. Ключевое для меня слово в этой цитате – «профессионалы».

E-xecutive: У вас богатый опыт работы со множеством компаний из разных сфер деятельности. Какие основные ошибки построения корпоративной системы управления вы встречаете чаще всего?

А.Ф.: Руководитель следует бессмертным строчкам Булата Окуджавы «Каждый пишет, как он слышит…» Он строит систему корпоративного управления, не имея твердых и системных знаний о том, что это такое и как выглядит. Итог - «черный ящик», которым невозможно управлять и понимать, что получится в результате тех или иных «вбросов». У некоторых получается неплохо, и все как-то работает. Но как только уменьшается степень благости внешней среды – это к вопросу о тучных 2002–2007 годах – то все как- то разваливается.

E-xecutive: О так называемых тучных годах, когда, как часто говорится, белые воротнички могли ничего не делать и получать деньги, в связи с кризисом упоминается очень часто. Ряд экспертов считает, что это время расслабило людей. Но возможно ли все время быть в экономическом тонусе? Другие страны-экспортеры нефти тоже позволяют себе такие периоды «расслабления»?

А.Ф.: На семинарах и в коучинге я стараюсь «заземлить» тему. Конечно, всегда есть оправдания для собственной расслабленности. Например: нельзя быть все время в тонусе, а другие страны – тоже… Продолжаю ассоциативный ряд: у России свой путь, как тут быть с таким правительством/климатом/народом/обычаями/налогами/характером­/привычками/климатом/встречным ветром… Не все ли вам равно, как себя ведут другие экспортеры? За проблемы компании отвечает Первое Лицо. Точка. Все, что в компании имеет место, происходит либо по его команде, либо ввиду его же попустительства, причин для которого уже множество. Например: привычка отождествлять определения «умный/богатый» и «профессиональный».
Компания может быть в тонусе все время, при этом под «тонусом» не следует понимать надрывающую разум и тело аскезу – если выбрана правильная система управления. Именно от этого, а вовсе не от совокупного желания коллектива, зависит режим собранности или «расслабухи».

E-xecutive: Как выбрать правильный путь эволюционного развития компании и определить слабые места в управлении компании? Это можно сделать за счет внутренних ресурсов или лучше пригласить специалиста со стороны?

А.Ф.: Мне кажется, что это не самое главное. Плюсы и минусы есть у каждого решения. Выбор консультанта похож на выбор любого внешнего подрядчика: можно и ошибиться. Консультант – такая же профессия, как строитель, юрист или врач. Мы тоже бываем разные. Ключевой момент – профессионализм самого руководителя компании. Чем ниже свой уровень знаний, тем больше приходится уповать на изначальное везение, ибо можно не различить, с кем вы имеете дело и выбрать «говорящего попугая». Я так называю тех, кто великолепно владеет набором завораживающих терминов, но ничего не может сделать на практике. Если же собственный уровень управленческого профессионализма высок, то намного легче решить, нужен ли вам консультант, если нужен, то для чего, и, наконец, как выбрать того, с кем стоит работать. В общем, учитесь, и не разводимы будете!

E-xecutive: Каков главный критерий результативности управления организацией?

А.Ф.: Предсказуемость в достижении поставленных целей вместо убедительнейших объяснений – почему они не достигаются с незавидным постоянством.

E-xecutive: Расскажите, пожалуйста, об особенностях выбора оптимальной системы корпоративного управления на этапе старт-апа. Какие критерии являются определяющими при ее выборе?

А.Ф.: Это довольно сложный вопрос. Если опираться на мою классификацию, то я бы предположил большую уместность операционной системы «импровизационный менеджмент», так как именно в ней появляется возможность максимального использования человеческого потенциала участников стартовой команды. На «регулярный менеджмент» придется заработать, если у вас нет больших/длинных денег на, в том числе, изначальное построение этой, более зрелой, операционной системы. Но смертельно опасно вовремя не произвести целенаправленную смену системы, это – источник большинства скрыты/явных корпоративных кризисов на территории бывшего СССР, не только в России. Это – дополнение к ответу на предыдущий вопрос о типичных ошибках руководителей.

E-xecutive: По каким критериям можно определить, что время для смены системы настало?

А.Ф.: Их довольно много, например: каждое действие, направленное на решение проблемы, порождает возникновение нескольких других проблем, доселе себя не проявлявших. Обобщенно: хаос достиг апогея и вся жизнь босса – непрерывный подвиг, ошибочно принимаемый за норму жизни. В общем, как в анекдоте: то, что до сей поры считалось оргазмом, на самом деле – астма.

E-xecutive: В России руководители часто сталкиваются с неэффективностью работы подчиненных, а, значит, и с неэффективностью работы предприятия. В России не хотят или не могут работать эффективно?

А.Ф.: И не умеют, и не хотят. Сам «честный» труд как важный компонент в нашей системе ценностей пока отсутствует, может быть, сейчас начинает понемногу проявляться. Это не вина и не беда, а фактор, который необходимо учитывать. Моя точка зрения: качество работы 80% сотрудников определяется системой управления и профессионализмом ее «провайдеров» - руководителей. 10% будут всегда работать хорошо, а 10% - плохо. Не умеешь профессионально управлять – будешь зависеть от совокупного желания подчиненных «хорошо работать» со всей зыбкостью/неоднозначностью/размазанностью этого термина для каждого из участников процесса. Профессиональному руководителю, не путать с долго работающими, не нужны герои и гении. Подчиненный либо будет должным образом настроен, либо мы предоставим ему возможность спокойно поразмышлять о том, почему его катапультировали на свободный рынок труда. Управлять можно всеми, но не всеми рентабельно.

E-xecutive: Не совсем согласна с вами относительно того, что герои и гении не нужны. А как же война за таланты, поиск самых компетентных и квалифицированных? На мой взгляд, героизм во имя общего блага – не самое худшее, что может быть.

А.Ф.: Относительно войн за таланты и прочих занятий сублимационного, на мой взгляд, свойства, скажу следующее. По моему мнению, все эти изыски могут быть использованы в качестве ключевых технологий в компаниях, выбравших весь ресурс от внедрения регулярного менеджмента и нуждающихся в тюнинге. «У них» это вопрос был решен с начала XX примерно века до 1950 примерно года. Поэтому и много сегодняшней деловой литературы посвящено именно доводящим технологиям, ибо зачем писать о том, что всем давно известно, более того, внедрено и поддерживается? Мы же это стали всасывать как панацею в 1991 году и дальше. Ну, кому придет в голову, что не умеющий мыть шею схватит книгу «400 способов повязать галстук»?
Относительно же героизма: кто-то сказал: «Будь проклята страна, которой потребовались герои!» Почему? Руководство довело страну до того, что стратегические промахи теперь надо исправлять кровью граждан. «Героизм одного всегда прикрывает преступление другого», - это уже слова Михаила Жванецкого.
Бизнес не может и не должен рассчитывать на героизм как на постоянный ресурс, результат должен быть достигнут благодаря запланированным действиям в штатном режиме. В этом и проявляется профессионализм руководителя.
Что же относительно таланта и гениальности: замечательный дополнительный ресурс, но никуда не годная база для запланированных результатов. Но благо менеджмент относится к классу концептуальных теорий – каждому вольно взять за основу то, что больше нравится и пытаться получить результат.

E-xecutive: Сотрудники должны бояться руководителя? Как выбрать оптимальную дистанцию между подчиненными и руководителем?

А.Ф.: Я сторонник подхода Николо Макиавелли. Если не можете сделать так, чтобы боялись и любили одновременно, то лучше пусть боятся, это меньшее из зол. Опасно ошибается тот, кто полагает, что производительность труда прямо пропорциональна количеству доставленного подчиненным счастья. Террор тоже мало приемлем, конечно. Вопрос гораздо более широкий, у меня этому посвящена целая глава.

E-xecutive: Назовите, пожалуйста, самые эффективные инструменты поощрения и наказания подчиненных. Что является самым серьезным наказанием для руководителя?

А.Ф.: Для всех: моральные воздействия на несколько порядков эффективнее и разнообразнее, вариативнее, чем материальные. Минимально необходимое количество материальных благ в соответствии с реалиями рынка труда – по умолчанию. Но мало кто умеет хвалить так, чтобы это радовало и ругать, мне не нравится этот термин, чтобы огорчало. Руководители путают: обидеть и наказать – суть разные воздействия. Наказанный злится на себя, обиженный – на обидчика, и менее всего способен к изменению алгоритмов своего поведения. Вместо того, чтобы наказывать, мы распекаем и читаем морали, вместо того чтобы награждать – говорим пустые слова или вообще игнорируем заслуживающие награды моменты. Радует то, что этому можно научиться. Профессиональный руководитель должен уметь 90% ситуаций разрешить, используя только моральные коррекции. Я это умение отношу к компетенции «оперативное лидерство».

E-xecutive: Прокомментируйте, пожалуйста, гипотезу о возможности и необходимости разработки универсальной методологии построения эффективной системы управления на российских предприятиях. Можно ли создать такую конструкцию? И нужно ли?

А.Ф.: Я не верю в разработку универсальной методологии в целом и для российских компаний в частности. Есть базовые принципы организации эффективного управления. Твердое знание плюс опыт поможет создать ту систему, которая будет оптимальна «здесь и сейчас» именно для конкретной компании. Если понимаешь, что именно создали твои рученьки – сможешь и вовремя начать переналадку.

E-xecutive: Согласны ли вы с тем, что многие руководители «вязнут» в рутинной работе и не имеют возможности рассмотреть происходящее в компании под более широким углом зрения. Является ли это свидетельством недостатка их профессионализма?

А.Ф.: Конечно. За это, в том числе, отвечает такая управленческая компетенция, как «планирование». О ней все слышали, многие даже «проходили», умеют же пользоваться единицы. Я этому обучаю на семинаре «Управление повседневным хаосом», программе девять лет, опробована и внедряется на практике. Абсолютно убежден в том, что освоить эту компетенцию может каждый, кто хочет.

E-xecutive: На мой взгляд, ряд компаний нередко допускают наличие двойных стандартов при обращении с персоналом: люди должны работать на 100%, прилагая максимальные усилия, при этом им дается понять, что незаменимых людей в принципе не существует. Такая позиция правомерна?

А.Ф.: Я не вижу тут двойных стандартов. Работа на 100% - норма, а не подвиг. Работать в пределах нормы – единственно возможный корпоративный стандарт. Компания ставит задачи и обеспечивает ресурсами (в том числе методологическими), необходимыми для выполнения работы. Подчиненный, который не может/не хочет использовать предоставленные возможности для работы в пределах нормы и не демонстрирует положительной динами, должен быть уволен. Работа без предоставления ресурсов считается подвигом и, соответственно, не может быть тиражирована в течение долгого периода и на регулярной основе.

E-xecutive: Уоррен Баффет сравнил кризис с отливом на море, который показывает, кто на самом деле купался голым. В какой степени проблемы компаний, возникшие во время кризиса, связаны с недостатками их систем управления?

А.Ф.: В высшей степени. Ветер и волны всегда на стороне профессиональных мореходов. Компания с профессионально настроенной системой управления менее зависима от внешних воздействий, лучше умеет их прогнозировать их характер и силу по «слабым сигналам» и может своевременно выбрать комплекс взаимосвязанных профилактирующих/компенсирующих мер. Прочим остается уповать на удачу и в кризис они, увы, напоминают симпатичную зверюшку лемминга. Одни замирают в оцепенении, другие – бестолково суетятся. Никакого злорадства, одни лишь печальные наблюдения антикризисного консультанта с 16- летним стажем.

E-xecutive: Очень много говорится о том, в каком направлении должен измениться российский бизнес и экономика в целом после кризиса. Но насколько существенными будут изменения? Вы их уже ощущаете?

А.Ф.: Векторы понятны, и теперь и ранее. Трезвые собираются и концентрируются, прочие 90% продолжают блажить и в этом уподобляются милым зверушкам леммингам. Мне интересны 10% и те, кто реально стремится войти в это количество. Всеобщее же счастье и рассуждения о том, как его всем достигнуть – не интересует совершенно. Предпочитаю реализм.

Свернуть

С Новым Годом, дорогие коллеги и читатели! Пусть сложностей на вашем пути будет меньше, а возможностей - больше! Сколько не утверждай, что "Для профессионала любое событие - возможность", но... пусть таки сложностей объективного свойства будет меньше. Хочу поделиться одним наблюдением, которое сформ...
Читать дальше

С Новым Годом, дорогие коллеги и читатели!
Пусть сложностей на вашем пути будет меньше, а возможностей - больше!
Сколько не утверждай, что "Для профессионала любое событие - возможность", но... пусть таки сложностей объективного свойства будет меньше.
Хочу поделиться одним наблюдением, которое сформировалось в рзультате целой череды встреч/бесед/консультаций.
К сожалению, за время экономического благоприятствования многие обрели устойчивый "синдром Мидаса": любое их начинание оборачивалось нешуточными "призами".
При этом весь спектр причин материализации благ не анализировался и, по умолчанию, всё приписывалиось - естественно - собственной хваткости/удачливости.
И только сейчас, во времена более скудные, когда упал "попутный ветер", многим становится понятно, сколько стоит их личный вклад в полученные результаты.
Оно, конечно - лучше позже, чем никогда...
Но - лучше бы вовремя, а?
Такое происходит с людьми самыми что ни на есть нормальными и трезвомыслящими. Наше правое полушарие, ёрш его медь, всё время путается под ногами и мешает левому полушарию использовать высочайшее достижение человечекой эволюции - логическое мышление.
Люди!!! Учитесь управлять своим "подсознанием", держать его под контролем и не торопитесь следовать "природе".
Во избежание. Гордое звание Homo Sapiens - оно ведь к чему-то обязывает, нет? На рефлексах и животные могут...
И - что характерно: базовым законам абсолютно наплевать на то, насколько Вам интересно их изучать...

Свернуть

Запись презентации книги "Вы или Вас: Профессиональная эксплуатация подчиненных", которая состоялась 18 ноября в Арсенале, доступна для скачивания по ссылке http://artandmanagement.ru/fridman.avi ...
Читать дальше

Запись презентации книги "Вы или Вас: Профессиональная эксплуатация подчиненных", которая состоялась 18 ноября в Арсенале, доступна для скачивания по ссылке http://artandmanagement.ru/fridman.avi

Свернуть

Источник: www.webinar.ru Часть 1 Часть 2 Часть 3 Часть 4 Часть 5 ...
Читать дальше

Источник: www.webinar.ru

Часть 1
Часть 2
Часть 3
Часть 4
Часть 5


Свернуть

Говорят, что в некоторых «околобогемных» кругах мужчинам неловко за то, что они натуралы. Примерно такого же рода нравственные коллизии начинают меня обуревать в период наступившего экономического кризиса. Предложений по организации различного рода антикризисных мероприятий по всем каналам поступает...
Читать дальше

Говорят, что в некоторых «околобогемных» кругах мужчинам неловко за то, что они натуралы.
Примерно такого же рода нравственные коллизии начинают меня обуревать в период наступившего экономического кризиса.
Предложений по организации различного рода антикризисных мероприятий по всем каналам поступает столько, что уже не в шутку раздражает всех здравомыслящих участников бизнес-сообщества.

И такая реакция, не в последнюю очередь, вызывается тремя факторами:
• Непонимание, откуда и вдруг вылезло такое количество антикризисных специалистов;
• Попытки любую тему представить в «антикризисной» упаковке, как то: антикризисные переговоры, антикризисное финансовое/стратегическое/корпоративное/стратегичекое/операт­ивное управление и тому подобное;
• Залихватскость формулировок и обещания полного «исцеления» в гарантированные сроки;

Вот тут-то и начинаешь задумываться: то ли гордо молчать и вообще о том самом кризисе не заикаться, то ли попытаться высказать несколько здравых, на мой собственный взгляд, мыслей.
В общем, вначале – по делу, а в конце – мой опыт в антикризисном консультировании. Кто сомневается – начните читать с конца.
А вначале – о довольно злободневной теме. Одним из обязательных требований к действиям компании в кризисе является повышение эффективности управления. Те люфты и огрехи, которые вчера покрывались естественным ростом, сегодня начинают вылезать изо всех щелей и «не в шутку» усугублять общее ухудшение экономической ситуации.
Первая проблема: рост турбулентности рыночной ситуации одновременно повышает критичность как точности управленческих решений, так и скорости их разработки. Да, трудно, но – с кризисом, знаете ли, сложно торговаться…
Вторая проблема: необходимо обеспечить точность реализации тех самых решений. Практика показывает, что точная реализация неплохого плана является делом более полезным, чем «шаляйваляйное» исполнение гениального замысла.
Очередной риторический вопрос: а что делать, если в компании страдает как стратегический, так и оперативный контуры?
Извините, но отвечу пословицей с моей исторической родины, города Одессы: «Таки плохо!» Но – если так и есть, то можно не поддаваться ни панике, ни самоуспокоенности, а, наоборот, заняться устранением тех самых управленческих люфтов. Лучше бы, конечно, раньше, но – коли не собрались, так придётся теперь, в отягчающих уже обстоятельствах.
Самое время не столько заниматься вопросом «Кто виноват?», сколько – «Что делать?»

Обучение во время экономического кризиса

Мой опыт антикризисного консультирования – начиная с 1993 года и в настоящий момент – показывает, что ведут себя компании, к сожалению, довольно однотипно. Как при неожиданном и громком звуке большинство людей вздрагивают, так и во время кризиса, в качестве одной из антикризисных мер, срезают бюджеты на обучение.
В общем и целом рефлекторный посыл, безусловно, понятен: надо экономить. Но давайте задумаемся о реальной целесообразности такого действия.
Вопрос из категории риторических: становится ли сотрудникам легче работать во время экономического кризиса? Ответ очевиден: нет, совсем даже наоборот.
Следующий вопрос: а насколько целесообразно в этот момент оставлять «их» без методологической поддержки?
Ведь, вроде бы, должно быть очевидно: повышение эффективности управления не может быть реализовано только лишь за счёт простой интенсификации.
Если некая группа людей, условно говоря, копает траншею при помощи канцелярских скрепок, то насколько логичны следующие – под предлогом наступления сложных экономических условий – действия:

• Увеличение количества рабочего времени;
• Сокращение количества землекопов;
• Отправка части землекопов в неоплаченный отпуск;
• Уменьшение компенсационного пакета;
• Закупка более дешёвых скрепок;

Так вот, быстрое и точное решение о целесообразности продолжения работ относится к стратегическому аспекту управления, а всё прочее – как раз к оперативному.
Если сия траншея будет признана ненужной, то какой смысл имеют вышеописанные действия?
А если траншея компании, наоборот, весьма нужна – насколько уместно пытаться на этом экономить? Может быть, как раз наоборот – качественно изменить подходы к управлению? А для этого, увы, необходима, как раз, целевая инвестиция в переобучение.
Интересно, что зачастую секвестирование бюджета на обучение ещё и дооформляют как некое наказание.
В коммуникациях проявляется такая примерно интонация: «Ну что, погуляли? Теперь вот поработайте с накопленными ресурсами, не всё коту масленица!»
Создаётся впечатление, что руководство компании радуется представившейся возможности отомстить нерадивому персоналу. Неразумно, господа!
Допустим, ваши подчинённые и проявляли непозволительный, с вашей точки зрения, пофигизм к корпоративным инвестициям и не использовали во благо те ресурсы, которые компания им щедрой рукой предоставляла в период процветания. Ну, так это не их вина, а ваша недоработка, а если ещё жёстче – следствие недостаточности развития вашей же управленческой квалификации. Почтенно ли мстить людям за собственные промахи? По-человечески, конечно, вас понять можно, но вот логика поступка явно страдает…
Я уже не говорю о том, что последствия подобной псевдологики будут совершенно различны для компании и персонала.
Это я к тому, что, конечно, персоналу будет плохо, если компания снизит свои показатели или, не дай Бог, само её существование окажется под угрозой. Но компании-то будет гораздо хуже! Не надо переоценивать уровень общественного самосознания вообще, а уж в период экономической нестабильности – тем более. Запомните – никогда интересы компании не будут для персонала более значимыми, чем свои собственные. Когда вы выступаете перед коллективом и суровым голосом сообщаете им о том, что «…У НАС» могут возникнуть проблемы…», то можете быть уверены в том, что примерно 80% тут же делает поправку «у ВАС», в полном соответствии с персонажами известной кинокомедии «Операция Ы и другие приключения Шурика».
Конечно, у вас может тут же возникнуть светлая мысль о том, что надо оставить в компании только те 20%, которые так не думают… Но – уверяю вас – это идея, несмотря на её внешнюю привлекательность, малореализуема и – часто – стратегически неперспективна.
Не надо быть семи пядей во лбу, чтобы понять: срезание бюджетов на обучение оказывает, как минимум, дополнительное демотивирующее воздействие на персонал. Почему дополнительное?
Да потому что во время кризиса персонал и так уже подвергается деморализации. Причём происходит это обязательно, даже если руководство компании и ведёт себя правильно, что – большая редкость.
Так вот, персонал всё равно несколько «просаживается», даже если и демонстрирует самый высокий уровень оптимизма. Мысли, знаете ли, так или иначе бродить начинают разные…
Выдержит ли компания? Понимает ли руководство, что делать? Насколько хватит резервов? Как будут развиваться события? Смогу ли я найти себе работу, если что случится?
Поэтому призывы к экономии, с одной стороны, всеми понимаются правильно, с другой – служат первыми сигналами нестабильности компании. Во всяком случае, персонал обязательно предполагает, что и такая версия вполне возможна.
Вы можете спросить: так что же я предлагаю – для повышения оптимизма сотрудников устроить «пир во время чумы» и демонстративно увеличивать расходы?
Да нет, конечно. Но, поскольку, как мы с вами уже отфиксировали ранее, корпоративной команде приходится трудно, то самое правильное – не бросать их на произвол судьбы, а оказать поддержку, причём – в добровольно-принудительном режиме. Так, если раньше практическое применение методик, полученных в процессе обучения, у вас в компании носило подразумевательно/рекомендательный характер, то теперь это должно стать обязательным?
Конечно, это потребует от вас дополнительных управленческих усилий, но зато позволит не только остаться на плаву, но и, может быть, реализовать те дополнительные возможности, которые предоставляет любой кризис тем, кто готов к изменению своих, в первую очередь, парадигм и реальной работе для повышения эффективности управления. Есть, конечно, и альтернатива – ругать правительство, банки, американцев, чиновников – если вас интересует подобная деятельность, то список виновников в ваших бедах можете продолжить самостоятельно.
Безусловно, легче и проще не заморачиваться такими сложносочиненными темами, а рубануть бюджеты, руководствуясь нехитрой идеей «Всяко хуже не будет, денежка пригодится». Но – это-то как раз и есть та самая простота, которая много хуже воровства. Ну, скажите на милость, кто, когда и кому сказал, что сложные задачи могут быть решены простыми методами?
К сожалению, поведение многих компаний может быть проиллюстрировано известной японской сказкой об обезьяне, которая никак не могла построить себе дом. Летом было и так тепло, а зимой мешали дождь и снег.
Во время процветания об эффективности управления, естественно, думать как-то не хочется. Во время кризиса же не получается, так как все силы уходят как раз на борьбу с последствиями той самой неэффективности. Но – выхода нет, и никто, кроме вас, не виноват в том, что раньше как-то недосуг было.
Народная мудрость учит, что и для обезьяны подобная модель поведения не является почтенной. Человек тем и отличается от животных, что способен, кроме реализации упрощённо-рефлекторных моделей, ещё и заниматься как анализом, так и синтезом. Мне кажется, что именно так и подобает себя вести «Первому Лицу», если он хочет оправдать высокое и обязывающее звание Homo Sapiens.
Скажите на милость – как вы сможете обеспечить повышения эффективности управления, если не с помощью развития своей собственной управленческой квалификации и – аналогичными процедурами для всех руководителей компании?

О, казалось бы, очевидном: занимательная механика

Давайте попробуем посмотреть на компанию как на автомобиль. Разумеется, прямые аналогии будут не совсем точными, но – не будем придираться, ладно?
Роль «водителя» выполняет «первое лицо», так называемый CEO. На всякий случай расшифруем термин: Chief Executive Officer – человек, который осуществляет оперативное управление компанией в режиме On Line. Для наших компаний достаточно характерно, что эту роль выполняет владелец бизнеса.
Функцию двигателя выполняют активы компании (материальные и нематериальные), а также привлечённые средства.
В качестве колёс представим себе рядовых сотрудников. Да, именно так. Автомобиль двигается потому, что колёса, вращаясь, обеспечивают поступательное движение. Компания получает те или иные результаты благодаря тому, что рядовые сотрудники выполняют определённый объём работ.
Руководителям же достаётся функция педалей и коробки передач, или – если угодно – трансмиссии. Принятые водителем решения необходимо передать на колёса. Чтобы обеспечить их вращение с необходимой скоростью, направлением и синхронностью. Безусловно, решения водителя могут быть выработаны с активным участием коробки передач, что абсолютно не меняет всего остального. Наверное, нет необходимости доказывать, что именно непосредственные руководители должны оказывать самое сильное влияние на параметры работы подчинённых. В небольших компаниях с двухуровневой структурой конструкция выглядит проще: СЕО управляет непосредственно рядовыми сотрудниками. В качестве аналога можно представить детский велосипед, в котором педали присоединены прямо к переднему колесу безо всяких передаточных звеньев.
Теперь представим себе, что коробка передач сконструирована изначально неправильно или плохо настроена. Мы заметим, что наш бизнес будет себя вести весьма своеобразно.


Возможно несколько типовых симптомов:

• Автомобиль вообще не слушается руля и педалей (газ и тормоз), сохраняя прежний режим движения;
• Автомобиль слушается руля, но с большим «люфтом», реагируя на команды с большим опозданием;
• Автомобиль меняет режим движения, но – не на тот, который изначально предполагался рулём, ввиду чего требуются постоянные коррекции, в итоге траектория движения больше напоминает противолодочный зигзаг;

Под «неправильной конструкцией» коробки передач мы будем понимать непродуманное распределение функций подразделений внутри корпоративной структуры.
Под «плохой настройкой» – недостаточный уровень управленческого профессионализма руководителей. Кстати, для многих компаний, которые по мере роста бизнеса и, соответственно, увеличения количества уровней управленческой иерархии, не перестроили систему корпоративного управления, характерен такой симптом: СЕО отдаёт распоряжения всем, до кого может дотянуться, в том числе и непосредственным исполнителям. Структура же компании (которая иногда очень красиво нарисована и снабжена разнообразными стрелочками) в реальной жизни не имеет никакого отношения к реальной «передаче усилий». Такого СЕО можно понять: во-первых, он привык «ездить на велосипеде», во-вторых, он просто не доверяет (и справедливо) нарисованной кинематической схеме. Ведь должности в такой компании означают, скорее, признание исторических заслуг субъектов, чем свидетельствуют об уровне их управленческой квалификации.
Что толку в мощном двигателе, если не работает коробка передач и трансмиссия? Согласитесь, что об этом стоит задуматься.

О возможных формах обучения

Для того чтобы полученные в процессе обучения знания быстрее были внедрены в практику, вместо семинаров или тренингов можно использовать такую форму, как сессия.
Обычные формы обучения предполагают, что осчастливленный новыми знаниями неофит – предположим, что человек действительно впечатлился должным образом и даже готов действовать – самостоятельно начинает применять новые знания и методики.
На этом славном пути человека подстерегает множество препятствий, которые самостоятельно смогут преодолеть только самые целеустремлённые, количество коих, увы, невелико. Все же прочие в процессе выполнения рутинных обязанностей некоторое время будут с тоской вспоминать те или иные аспекты преподанных им знаний, а потом и это пройдёт. В конце концов, всегда есть такое хорошее оправдание собственному недеянию: «Да, в теории-то всё хорошо, а на практике всё по-другому…». А вы сами, читатель, никогда так не рассуждали?
Сессия же проводится так, что подача теории совмещается с практической работой, и не в виде неких умозрительных кейсов, а в виде решения реальных управленческих или иных задач.
Например, мы проводим сессию, которая посвящена повышению точности оперативного управления.
В рамках этой сессии мы не только будем обучать руководителей различным управленческим компетенциям – это, конечно, необходимо, но – недостаточно.
В дополнение к этому каждый руководитель, используя полученные методики, должен будет провести аудит тех или иных аспектов бытия – например, эффективность использования подчинёнными рабочего времени, или – состояния исполнительской дисциплины – в своей структуре. В процессе аудита должна быть не только оценена сама ситуация, но и выявлены причины такового положения дел. Уже на основании этого анализа руководитель должен будет составить план собственных действий, основанных, в том числе, на применении изученных управленческих технологий.
Таким образом, для самого «ученика» весьма абстрактная в обычной ситуации, задача по освоению новых управленческих компетенций получает совершенно конкретное наполнение и содержание. Согласитесь – гораздо интереснее и легче реализовывать свой собственный план, прекрасно понимая: что, почему, для чего и как следует делать, какие сложности могут встретиться в процессе реализации этого плана и каким образом их можно будет преодолеть.
Это, в свою очередь, делает задачу самого руководителя гораздо более осмысленной и, следовательно, мотивирующей к преодолению трудностей освоения нового.
Кроме того, этот же план позволяет уже боссу нашего руководителя взять под контроль само внедрение и оказать поддержку оному. Ну а в случае, если наш «ученик» захочет свернуть с пути истинного, можно и нужно применить такой непременный аспект эффективного управления, как мягкое принуждение, причём весьма адресно и точечно, без лишней суеты, нанесения тяжёлых психологических травм и перерасхода нервной энергии всех участников процесса.
Правда, есть в этой благой, во всех отношениях, идее, некая скрытая каверза. Легко заметить, что и боссу нашего «ученика» придётся выделить время на повышение своей собственной управленческой квалификации. А этого, понятное дело, не каждому хочется.
Много раз замечал, что руководителям в кризисных ситуациях свойственны весьма вредные привычки:

• Выступления с пугающими прогнозами – видимо, с целью активизации того самого общественного сознания: на самом деле запугивание персонала приводит не столько к увеличению эффективности процессов, сколько, наоборот, к экономии усилий – раз всё так страшно, то надо сохранить свои собственные ресурсы, а не тратить их на обречённую компанию. Кроме того, качественно запуганный персонал может заняться различными личными приработками, например – сливом информации конкурирующим компаниям;
• Повышение продолжительности своего собственного рабочего дня – видимо, с целью демонстрации положительного примера: ваш подвиг вряд ли кого-то вдохновит, если вы будете просто проводить время за своим рабочим столом и старательно перелопачивать дела категории «С» и «Д», как то – срочно/неважные или несрочно/неважные.
• Абстрактные призывы к экономии, вдумчивому отношению к делу и повышению старательности: наверное, нет нужды комментировать бесполезность подобных сентенций;
• Усиление формального контроля: руководитель начинает попусту нервировать персонал, периодически налетая на них то с неконкретными вопросами типа «Чем ты сейчас занят?», то с упрёками в медлительности, нелояльности и безынициативности.

Будьте уверены – такие и аналогичные действия, как и всякая иная бессмысленная суета, никак не послужат увеличению эффективности управления. Но – вести себя именно так, выплёскивая свои внутренние страхи на безвинный, в данном случае персонал, гораздо проще, чем сконцентрироваться на развитии собственной управленческой квалификации. Оправдывают же подобные телодвижения сентенциями типа: «Да, всё это правильно, конечно, но – сейчас не время, вы же знаете – кризис».
Ну как тут опять не вспомнить бездомную обезьяну? Оно бы, конечно, лучше летом, но – если сейчас уже зима, то давайте начнём, а то ведь до лета можно и не дожить, а?

Сессия как форма обучения в отделе продаж

Вместо стандартного обучения навыкам продаж можно провести сессию.
Участники не только изучат, допустим, методики подготовки к переговорам, но и подготовятся к конкретным переговорам с реальными клиентами. Наверное, не надо доказывать, что намеченные переговоры будут проведены с большей эффективностью?
А то, что методика подготовки будет запущена как регулярная и обязательная к исполнению процедура? Конечно, это произойдёт в том случае, если руководитель продаж не будет забывать контролировать выполнение сей обязанности.
А контроль не будет заключаться только в том, что менеджеры будут присылать ему заполненные формы, обратная же связь – в виде уточняющих вопросов ли, проверки обоснованности тех или иных положений или – дополнительных рекомендаций, предоставляться не будет вовсе. В этом случае, предупреждаю заранее, подготовка к переговорам очень быстро будет урезана до формального заполнения соответствующих регламентов.
Да, ещё руководителю продаж неплохо бы после переговоров проводить беседы с менеджерами, в процессе которых обсуждать правильность сформулированных в процессе подготовки к переговорам выводов и предположений, а также – увязывать достигнутые менеджером результаты с инвестицией времени, затраченного на подготовку. Мера эта не только поможет должным образом настроить саму методику, но и поможет снизить уровень сопротивления менеджеров. По своему опыту работы могу сказать, что менеджеры по продаже любят заниматься анализом чего-либо примерно так же, как персидский кот – купаться в холодной воде. Поэтому во многих компаниях те или иные технологии, в том числе подготовка к переговорам, равно как и отчёт об их проведении, если и выполняются, то формально, «для галочки».
В общем, параллельно с обучением менеджеров по продажам, и самому руководителю необходимо, опять-таки, повышать свою управленческую квалификацию.
Да, может возникнуть вопрос: а зачем выделять ресурсы на изучение и внедрение методики подготовки к переговорам?

О пользе анализа ситуации
и нежелательности пустопорожней суеты

Давайте рассуждать по известному принципу «Если..., то…»
Итак, нас интересует эффективность всех процессов, в том числе – продаж.
Конечно, мы можем сократить всех менеджеров, которые на данный момент не достигают определённого объёма продаж. Таким образом, мы, безусловно, сократим постоянные издержки, что, конечно, повлияет на эффективность.
Делать это или нет – следующий вопрос, на который, увы, невозможно дать ответ в дистанционном режиме.
Многое зависит от качества набора и уже проведённых на сегодняшний день инвестиций в развитие департамента продаж. Как известно, многие расходы относятся к необратимым. Сократив персонал, мы не вернём ранее потраченных средств, а только лишь уменьшим будущие расходы.
Если же предыдущие расходы не являлись абсолютно идиотическими, то более правильным может быть не сокращение издержек, а совсем даже наоборот. Я имею в виду дополнительное инвестирование, которое обеспечит эффективную отдачу от ранее проведённых и, на сей момент, уже невозвратных.
Если это проделать правильно, то будет достигнут своеобразный «триггерный» эффект.
Незначительные, в сравнении с уже произведёнными, инвестиции, обеспечат ту эффективность, которая не может быть сформирована с помощью одной лишь экономии. Это будет достигнуто за счёт роста уже доходной части.
Конечно, в таком решении есть «технологический» риск: можно увеличить затраты и не получить никакого эффекта. В том случае если будет признано оправданным именно такое развитие событий, то риск может быть снижен за счёт более профессионального – в противовес к привычно/интуитивному – подхода к решению задачи. Кроме того, никто не сказал, что нельзя действовать одновременно в двух направлениях: оптимизировать численность персонала и инвестировать в методики управления продажами. В общем, к ситуации лучше подходить взвешенно.
Полезно учесть и несколько дополнительных вводных.
Дело в том, что в период экономических кризисов в большинстве сегментов можно отметить несколько схожих симптомов:

• Изменение требований клиентов: кризис влияет, естественно, и на них;
• Необходимость смены приоритетов фокусировки: те, которые ещё вчера были главными «кормильцами», сегодня могут испытывать наибольшие трудности и/или предъявлять завышенные требования, на рынках же могут меняться лидеры: те компании, которые раньше терялись на фоне лидеров, сегодня могут стать наиболее перспективными для работы;
• Повышение «капризности» платежеспособных клиентов, что на фоне всеобщего хаоса и повышения уровня проблемности естественно, хотя и неприятно;
• Рост рисков неплатежей;
• Отказ от выполнения уже заключённых контрактов;

Сплошь и рядом оказывается, что в такой усложнившейся ситуации численность отдела продаж, наоборот, недостаточна: требуется организация более тщательного обслуживания, что, в свою очередь, предполагает увеличение времени, которое менеджер по продажам должен уделять клиентам.
В этой ситуации необходимо уделять больше времени именно повышению точности работы, а это может быть достигнуто как за счет повышения качества подготовки к переговорам, так благодаря анализу результатов оных.
Не думайте, что это может быть обеспечено благодаря только лишь таким факторам, как:

• Вашим призывам типа «Отечество в опасности»;
• Страху менеджеров потерять доход или работу;
• Повышению количества «холодных» звонков или встреч с клиентами;

Безусловно, часть этих факторов, например, страх потерять работу, может быть использован, но в контексте принуждения к обязательности применения оплаченных компанией методик. А должным образом проданная идея относительно повышенной опасности для компании может послужить дополнительным мотиватором к целенаправленному напряжению сил, что весьма необходимо для переосмысления закреплённых ранее – в период экономического роста – навыков успешных продаж.
Но – только в дополнение к повышению качества оперативного – если стратегическое мы полагаем априори отстроенным – управления.

Промежуточные выводы

Вроде бы понятно, что таблеток от кризиса не существует. Можно говорить о тех действиях, которые смягчат или нейтрализуют его последствия.
Увеличение эффективности управления предполагает цепочку правильно организованных и взаимосвязанных мероприятий общей продолжительностью не менее 6 месяцев. Если начать завтра – первые результаты почувствуете месяца через два. Конечно, это не устраивает тех, кто склонен искать «волшебные таблетки». Но – если искать таковые и не предпринимать правильных действий, то и в указанные сроки результатов Вам не видать.
Безусловно, мои тезисы могут быть подвергнуты сомнению и на том – помимо всех прочих – основании, что я, дескать, лицо заинтересованное. Ну да, есть такая буква в этом слове. Но, помимо этого, я ещё и смею полагать, что разбираюсь в таком вопросе, как организация эффективного управления. Было бы странно, если бы я писал о том, в чём понимаю весьма мало, например, пытался бы прогнозировать продолжительность экономического кризиса, опираясь на тенденции биржевых котировок, стоимости барреля нефти или курса рубля к боливару.
Я знаю одно: кризис затяжной, зима будет долгой. Года эдак на три вполне можно рассчитывать. Почему? Да потому что никто в мире ещё не представляет себе, сколько всё это продлится и к чему, в конечном итоге, приведёт. Будет ли лучше в России? Вряд ли.
Да, конечно, кризис несёт опасность и предоставляет возможности. А вот для того, чтобы этих опасностей избежать, как минимум, а возможностями воспользоваться, как раз и необходимы методики повышения эффективности управления. Вот об этом и следует думать и этим стоит заняться в первую очередь. Замереть и переждать не получится.

О праве на высказывания

Ни в коей мере не пытаясь оправдаться, кратко расскажу о своём антикризисном опыте.
Я начал заниматься консалтингом в 1993 году. Мой путь в профессию начался с того, что я помог нескольким своим друзьям.
Когда в их компаниях случились определённые трудности, и вышло так, что мне довелось об этом узнать, я просто поделился с ними теми практиками, которые – абсолютно интуитивно – использовались в моих собственных компаниях. Свой бизнес я начал в 1988 году, в рамках кооперативного ещё движения.
После того, как мой опыт дал положительный результат, я возгордился и решил, что изобрёл новый вид бизнеса.
Каково же было моё удивление/разочарование, когда я узнал о том, что бизнес, первооткрывателем коего я себя самонадеянно числил, был изобретён ещё в 19 веке и называется «консалтинг».
Но – нет худа без добра. Коль скоро велосипеду этому 250 лет, то можно воспользоваться уже существующими технологиями.
Первое же погружение в методики заинтересовавшей меня деятельности вызвали оторопь: я пытался сопоставить рекомендуемые темпы организационных преобразований с реальной действительностью.
Увы – ничего не состыковывалось, я не мог представить себе «нашу» компанию, которая стала бы оплачивать – по высоким, разумеется, ставкам – шестимесячное формирование, например, «доверия персонала к консультанту».
Пошарив в теме, я обнаружил раздел, методики которого мне показались наиболее подходящими для применения на постсоветском пространстве.
То, что привлекло моё внимание своей практичностью, называлось «Антикризисное консультирование». Мне показалось, что те сроки реализации организационных преобразований, которые предполагались уместными в кризисной ситуации, более всего соответствуют динамике «нашей» территории.
То, что «ими» рассматривается как весьма тяжелая проблема, для «нас» явление абсолютно рядовое и, более того, привычная часть окружающей действительности.
Уместность применения антикризисных методик определяется не только и не столько серьезностью проблемы, сколько целесообразными сроками её разрешения.
Я, в общем, и не менял своей базовой профессии. Являясь, в прежней «докапиталистической» жизни, инженером-наладчиком технологического оборудования на полупроводниковом производстве, сегодня я занимаюсь абсолютно тем же.
Есть устройство – компания, параметры работы которой не соответствуют ожиданиям владельца. Ну что ж, если понимать принципы работы данного устройства, то и отрегулировать его вполне реально.
Как в прошлом, так и в настоящем, никакие готовые решения нельзя тиражировать, а вот знание базовых принципов функционирования устройства вполне позволяет конкретное решение конкретной задачи найти и реализовать.
В заводских установках сочетались самые различные технологии: электрика, электроника, точная механика, оптика и т.п.
В компании работают различные управляющие контуры: стратегии, структура, процессы, оперативное управление, финансовое управление, управление развитием человеческого потенциала.
В общем, для эффективной настройки требуются знания и умения. Если и не располагаешь детальными знаниями в, допустим, оптике, то надо определить, что источник проблем именно в том блоке, привлечь узкого специалиста в этом вопросе, но – синхронизировать результаты его работы со всеми прочими блоками, иначе легче не станет.
Так что я начал осваивать технологии как корпоративного управления, так и правила регулировки оного. Практику я получал в рамках выполнения консалтинговых проектов, которые, со временем, стали мне более интересны, чем собственный «обычный» бизнес. В итоге я продал значительную часть своих активов, оставив себе миноритарные доли, и полностью занялся консалтингом.
Из всех возможных направлений – а их предостаточно – я выбрал то, что называется Organizational Development Consulting, или – системное развитие компании. Смысл в том, что регулировка того или иного контура в системе корпоративного управления должна производиться только с учётом всех связей и взаимовлияний с другими контурами.
Особенно это актуально для «нашей» территории. На «Западе» руководители компаний хорошо разбираются в той самой системе корпоративного управления, поэтому вполне могут пригласить и специализированных консультантов, например – финансовых или HR. Дело в том, что они, во-первых, умеют правильно поставить предварительный диагноз, во-вторых, смогут самостоятельно интегрировать результаты работы «узких» специалистов с прочими контурами.
На «нашем» же пространстве обращение к консультантам часто абсолютно необоснованно, а диктуется либо весьма странными субъективными представлениями, либо модой.
А последствия даже хорошо сделанной узкоспециализированной работы обнуляются неумением перенастроить прочие контуры системы корпоративного управления.
Так вот я и занимался новым, на тот момент, для себя делом, приобретая опыт стаскивания с мели «круизных лайнеров». Большая практика случилась в достопамятном 1998 году.
Но и после этого у меня, на фоне прочих работ, ежегодно проходили антикризисные проекты.
Сейчас количество таких проектов, увы, растёт. Несмотря на то, что причины кризисов абсолютно различны, в практиках антикризисного управления ничего не меняется.
Не знаю, убедил ли я вас в своём праве открывать рот на данную печальную тему. На моём сайте указан перечень тех клиентов, которые не возражали против размещения. И, безусловно, я не предполагаю указывать, какие именно работы проводились, из соображений конфиденциальности.


Александр Фридман
Управляющий партнер
Amadeus Group Strategic Development Consulting
Свернуть

Источник: "Профессия – Директор", С-Петербург, сентябрь 2007 «Между нашим настоящим и нашим будущим есть огромное препятствие: наши милые привычки». Блез Паскаль Однажды путник увидел в лесу дровосека, с большим трудом пилившего дерево совершенно тупой пилой. Путник спросил его: – «Уважаемый др...
Читать дальше

Источник: "Профессия – Директор", С-Петербург, сентябрь 2007

«Между нашим настоящим и нашим будущим
есть огромное препятствие:
наши милые привычки».
Блез Паскаль


Однажды путник увидел в лесу дровосека, с большим трудом пилившего дерево совершенно тупой пилой. Путник спросил его:
– «Уважаемый дровосек, почему бы вам ни наточить свою пилу?»
– «У меня нет времени точить пилу – я должен пилить, так как мне надо срочно спилить это дерево!» – простонал дровосек, вытирая пот со лба.

В этой притче точно отражена суть Time - Management, инструмента фантастически эффективного и способного творить чудеса в умелых руках. Под термином Time – Management я подразумеваю комплекс инструментов для организации рационального управления процессами и \ или подчинёнными. Есть одна загвоздка - об этом не писал только ленивый, существует огромное количество книг и статей с описанием тех или иных технологий. Но людей, которые реально пользуются этим инструментом, фантастически мало. Поэтому хотелось бы не столько рассказывать о методиках, сколько о том, что мешает воспользоваться ими нормальному руководителю.

Проблема

Основная жалоба руководителей: не хватает времени, а то бы……Проблем становится всё больше: подчинённые, партнёры, конкуренты, клиенты и правительство подкидывают новые сложности, на руководителя обрушиваются потоки информации, а в сутках всё те же 24 часа.
Последствия постоянного перенапряжения могут оказаться очень плачевными. В худшем случае пострадает ваше здоровье и ощущение благополучия. В лучшем случае вы будете постоянно оказываться в ситуациях, когда вам будет трудно «включить» свой мозг и сгенерировать эффективное управленческое решение.
В отсутствии «структуры обзора», которую дают только техники планирования, мозг человека вынужден постоянно заниматься огромным количеством несвязанных между собой дел. Руководитель начинает чувствовать себя «выжатым лимоном», раздражается оттого, что всё время чего-то не успевает сделать, постоянно находится в состоянии напряжения, так как боится что-нибудь забыть. Чем успешнее участник бизнеса, тем больше у него доход и тем меньше времени, чтобы ощутить удовольствие от доходов в частности и от жизни вообще. Сверхнапряжённая работа и общий ритм жизни порождают новый психический недуг: комплекс дефицита внимания» (термин Edward M. Hallowell, Harvard Business Review), который способен превратить успешного руководителя в суетливого неудачника.
Типичные симптомы: нервозность, раздражительность, ощущение загнанности, неорганизованность, невозможность объективной оценки ситуации, перегруженность текучкой, отсутствие времени для разработки и внедрения перспективных планов, а также – расстановки приоритетов, так как всё одинаково срочно и нужно было уже вчера.
Ну а как будут действовать подчинённые такого руководителя? Правильно, соответственно….

Причины

Для того, чтобы найти «внутреннего врага», следует рассмотреть устройство нашего мозга. За выработку решений, анализ текущей ситуации, расстановку приоритетов и вообще обработку «входящей» информации отвечают лобные доли. Это, своего рода, оперативная память (по аналогу с компьютером). Проблема в том, что «пропускная способность» этого устройства достаточно мала и может единовременно удерживать в фокусе 5-7 объектов (3-оптимально), далее способность к осмысленной деятельности резко падает.
В бизнес - среде циркулируют слухи о Наполеоне и Юлии Цезаре, которые, якобы, были способны на большее, но - кто знает, как было на самом деле, да и что из этого? Речь ведь идёт о нас, грешных.
Что же происходит с мозгом, который, подчиняясь воле хозяина, пытается охватить больше факторов, да ещё в режиме быстрого переключения?
Под лобными долями располагаются участки мозга, которые отвечают за физическое выживание. Они напрямую управляют частотой сердечных сокращений и первичными негативными эмоциями, что необходимо для настройки Вашего организма на «смертельный бой». Пока Вы работаете в спокойном ритме, эти участки генерируют чувство приятного возбуждения, удовлетворения и радости, не вмешиваясь в работу Вашей оперативной памяти. Но когда Вам надо принять пять важных решений одновременно, при этом по три раза в минуту Вас отвлекают подчинённые, звонит телефон и не даёт покоя мысль о сорвавшихся переговорах, то задачу №6 мозг воспримет как смертельную угрозу. Перегруженная оперативная память передаёт управление «боевому центру», который привычно делит мир на «полезно - вредно» и включает в дело эндокринную, мышечную, сердечно-сосудистую и дыхательную системы, чтобы отразить мнимую физическую опасность. Грамотный ситуационный анализ, которым каждый руководитель прекрасно владеет в спокойном состоянии, уступает место «чёрно-белым» оценкам. Вы пытаетесь успеть хоть что-нибудь, принимая поспешные и неверные решения.

Что делать?

Ценность Вашего времени очень высока. Питер Друкер отмечал, что, в отличие от денег, время нельзя одолжить или накопить. Поэтому термин «время – деньги», который возник в начале тихого 20 века, сегодня должен звучать: «Время дороже денег». Истинная стоимость времени определяется не Вашей зарплатой (ею определяется себестоимость), а величиной денежного потока, которым Вы управляете. Самому же отказаться от любимых привычек достаточно сложно. Поэтому руководителю, который готов от декларативных согласий перейти к делу, целесообразно подумать о персональном обучении Time-Management, что позволит «подогнать» стандартные методики под Ваши личностные особенности и привычки (если Вы не организованы, то какой спрос с Ваших сотрудников?). Использование Coaching (персонального обучения) очень распространено среди руководителей в Европе и Америке, в последнее время такая услуга пользуется растущим спросом и в Латвии. Тем же, кто пока не готов инвестировать в себя, предложу несколько достаточно эффективных и опробованных рекомендаций:
• Работы всегда больше, чем времени: никогда не пытайтесь сделать всё, это бесполезно, не ставьте ложных целей вашим сотрудникам. Делать нужно только то, что ведёт к достижению Ваших целей и в порядке приоритета. Для этого и служит планирование: процесс управления переходом из настоящего в будущее, перед началом которого Вы точно определяете, что и в какой последовательности надо делать и где «точки» переоценки предварительных планов;
• Никогда не делайте сегодня то, что можно отложить на завтра: это противоречит распространённой поговорке, но соответствует принципам рационального расходования времени. Сегодня решайте задачи, соответствующие двум категориям: они приближают Вас к цели и их нельзя перенести. Слово «завтра» имеет расширенное толкование и подразумевает текущий период планирования (день, неделя, месяц и т.п.);
• Почувствовав недостаток времени, тормозите: обычно люди начинают спешить, на это толкают рефлексы, которые нам достались с тех времён, когда всё решала скорость. В мире бизнеса это так же правильно, как рефлекторно нажимать на тормоз при автомобильном заносе. Куда спешить, если и так ситуация малоконтролируема? Время-ресурс жёсткий, делая работу быстро, Вы неизбежно совершите ошибку. Замедлив темп работы, вы успокаиваете свой мозг и получаете возможность для анализа: выберите то, что надо сделать обязательно с учётом оставшегося времени, после чего спокойно приступайте к делу. Почему так вышло - разберётесь позже;
• Планирование экономит время в соотношении 1:4: «нет времени, надо работать»- стандартная отговорка замотанных руководителей (ещё раз посмотрите притчу о дровосеке). На самом деле правильно «инвестированное» время избавляет от пустой или неактуальной в данный момент работы;
• Не надейтесь, что поток вводных прекратится, он будет только возрастать: вместо того, чтобы пытаться прорваться «сквозь события» за счёт скорости, научитесь сортировать их;
• Не успокаивайте себя и других своим трудолюбием: работать надо эффективно, с применением соответствующего инструментария, что толку старательно заколачивать гвозди веником или копать колодец иголкой?

Время и собственная эффективность (ключ к которой лежит в рациональном распределении приоритетов, а не в скорости) являются наиболее ценными ресурсами руководителя. Руководитель – человек, который достигает результатов, используя труд подчинённых. Плохо организованный руководитель никогда не сможет отладить организационную структуру и добиться чёткой работы своих сотрудников
Ваши подчинённые работают так, как умеют. Стараясь, но, не умея связать свои ежедневные действия с целями отдела, они попусту тратят оплаченное Вами время. Не зная методик расстановки приоритетов, они ошибаются в последовательности выполнения Ваших распоряжений. Их производительность труда обычно в несколько раз ниже возможной.
Для того, чтобы управлять эффективно, необходимо, как это не покажется неприятным, начинать с себя и своей организованности.



Александр Фридман,
управляющий партнёр консалтинговой компании
«Amadeus Group».
Свернуть

«Кто мудр? Тот, кто всегда учится. Кто силён? Тот, кто знает свои слабости. Кто богат? Тот, кто не жалуется на судьбу. Кому это дано? Никому. Но к этому стоит стремиться» Бенджамин Франклин В последнее время всё больше дальновидных руководителей «не в шутку» беспокоит вопрос эффективности бизнес...
Читать дальше

«Кто мудр? Тот, кто всегда учится.
Кто силён? Тот, кто знает свои слабости.
Кто богат? Тот, кто не жалуется на судьбу.
Кому это дано? Никому.
Но к этому стоит стремиться»
Бенджамин Франклин



В последнее время всё больше дальновидных руководителей «не в шутку» беспокоит вопрос эффективности бизнеса. Недальновидные же, как обычно, полагают, что на «их век хватит», а ежели что – так они по ходу дела всегда разберутся. С моей точки зрения, сложные вопросы (а эффективное функционирование компании – вопрос далеко не простой) лучше решать заблаговременно. Поэтому статья - для дальновидных.


Проблемы: причины и следствия

Извините, что начинаю «от печки», но неоднократно убеждался, что все по отдельности очевидные (на словах) вещи в единую и структурированную картину складываются далеко не всегда.
По мере развития рынка (чему мы обычно так радуемся) рост всех видов затрат – неизбежный процесс, в принципе. Кстати, именно поэтому не стоит надеятся на то, что когда – нибудь полегчает. А такую идею мне приходилось слышать от руководителей ну очень серъёзных компаний. Дескать, ну не могут же цены, налоги и зарплаты расти непрерывно. Но сейчас нет смысла останавливаться на описании фундаментальных процессов развития экономики и о последствиях для тех, кто их не знает или знает весьма приблизительно, «в принципе».
Хотелось бы сосредоточиться на таком виде издержек, как расходы на персонал.
Так вот, рост экономики сопровождается (и поддерживается) бурным ростом бизнеса: появляются новые компании и развиваются «долгожители». Конечно, одновременно кто-то нас покидает, но счастливцев гораздо больше.
Вопрос: откуда возьмётся адекватное количество квалифицированного персонала?
Правильно, ниоткуда. Во-первых, рынок образования не поспевает за рынком труда. Во-вторых, количество людей в нашем обществе не растёт вообще – к вопросу о демографии. В третьих, персонажей способных на осмысленную и целенаправленную деятельность, всегда определённый процент от общего пртендентов на заполнение вакансий в Вашей компании.
Вывод: по мере и с опережением радующего глаз роста экономики лавинообразно растёт ажиотажный спрос на специалистов.
Следствие: одновременно имеет место резкий скачок величины материального вознаграждения, который, естественно, совершенно не отражает реальную квалификацию специалистов. Иными словами, руководитель сталкивается с ситуацией, когда стоимость ресурса растёт быстрее, чем его производительность.
Конечно, в этой ситуации можно возмущаться несовершенством мира вообще, а также жадностью (непониманием трудностей собственника) персонала и непрофессиональными действиями правительства (если бы только в этом) в частности. Но тем, кто реально готов что-то делать для улучшения ситуации, я предлагаю сосредоточить своё внимание на том, что находится непосредственно в сфере его влияния, так сказать – под руками.
Жизненное наблюдение: очень часто даже весьма серъёзные люди предпочитают заниматься критикой того, что им неподвластно, вместо того, чтобы сделать то, что можно. Видимо, самому меняться не хочется, а подкрепляет это нежелание тайная надежда: ну а вдруг всё как-то там выправится….

Так что же делать?

Целесообразно вспомнить: эффективность работы персонала, в первую очередь, определяется суммой управленческих компетенций руководителей компании. А отнюдь не «качеством» персонала. То - есть, персонал, конечно, должен быть профессиональным. Но это, как говориться, «необходимо, но недостаточно».
Для того, чтобы оплата профессионализма сотрудников оправдалась, руководители должны уметь управлять. В противном случае показанный квалифицированным персоналом результат, скорее всего, не окупит затрат на его «содержание». Поскольку ранее это обидное до слёз «явление» уже было подробно аргументировано (статья «Продолжение парных танцев: как добиться от подчинённых взаимности?»), то буду краток: очень немногие способны заставлять себя выкладываться «по максимуму» без внешнего принуждения. Кстати, именно те, кто способен, часто становятся руководителями, но они же склонны необоснованно приписывать эту свою способность своим подчинённым. В результате – разочарование в своих сотрудниках и вечный поиск «хорошего персонала». Уметь работать на разумном «пределе возможностей» самому и обеспечить высокую отдачу от подчинённых – совсем не одно и то же. Если первое часто – следствие характера самого руководителя, то второе обеспечивается его профессиональной подготовкой в области управления, а не только и не столько стажем работы. Исключение одно: Вы – гений управления. Тогда, конечно, Вас учить – только портить. Надеюсь, что читающий эти строки уже знает, гений ли он, а если «да» - в какой области.
Поэтому и действует старинное правило: «О полководце судят по его войску». Если Вы негативно аттестуете своих подчинённых, то, по сути, тем самым описываете уровень собственной управленческой компетенции. Профессиональный руководитель обеспечит стабильный результат при любом (ну, конечно, без паталогий) «качестве» персонала. Непрофессиональный – развалит самую высококвалифицированную и сплочённую команду.
Каждый ли может стать эффективным руководителем? По моему опыту организации обучения, большинство вполне может достичь хорошего профессионального уровня.
Уместна аналогия со спортом: человек, обладающий определённым ТТД (тактико – техническими данными), может стать «разрядником» или даже «мастером». Для этого достаточно обладать упорством и самодисциплиной. Эти качества, опять же, вполне «воспитуемы», но как же не хочется нам их воспитывать! А вот стать чемпионом – увы, тут уже в качестве обязательного ресурса и талант необходим. История знает исключения, но – исключения обычно лишь подтверждают правила.
Так что кому-то из руководителей повышение своего управленческого уровня может даваться легче, кому–то труднее. Но часто именно самодисциплина обеспечивает лучшие результаты, чем природная предрасположенность. Талантливый человек иногда пасует перед трудностями, а упорный их преодолевает. В фольклёре разных народов есть сказка о черепахе, которая обгоняет зайца. И если на бурно развивающихся рынках «зайцы» вырываются вперёд, то на рынках конкурентных лучший результат демонстрируют как раз «упорные черепахи».

Путаница с терминами

Управление как наука вообще штука непростая. На мой взгляд, эта дисциплина – одна из самых неструктурированных. Можно прочитать 15 или более хороших (!) книг по управлению, в которых будут совпадать только некоторые термины, в лучшем случае – разделы. Возникает аналог со старой притчей о 9 слепых мудрецах, которые пытались понять, что собой представляет слон. При этом применялся метод ощупывания: каждый подходил со своей стороны, хватался за слона (например, за хобот) и описывал остальным свои ощущения. В конечном итоге консенсунса относительно объекта в целом достичь героям так и не удалось.
Сам термин «Управление» часто используется одновременно (паралельно, перпендикулярно, по диагонали) со словом «Менеджмент». Слово «Руководитель» представляют синонимами слов «Менеджер» и «Лидер». «Лидерством» называют как умение управлять компанией, так и умение оказывать влияние на людей, вести их за собой, мотивировать их. У руководителей возникает множество вопросов: как в этом разрезе понимать, например, термин «менеджер по обслуживанию клиентов»? Свой вклад в эту «кашу» вносят как переводчики: не очень разбираясь в сути вопроса, они часто используют синонимы произвольно. Ну и, конечно, куда без законодателей с их весёлыми «классификаторами профессий».

Многие «Гуру» предлагают свою типизацию, каждая из которых, несомненно имеет право на жизнь. Тут и возникает соблазн заявить о том, что я единственный, знающий правильный ответ, но – лучше предложу Вам одну из версий. Да, ещё одну. Но за 14 лет работы в качестве консультатнта по стратегическому развитию бизнеса эта «версия» сформировалась и доказала возможность практического применения. Ну, а там, глядишь, и фундаментальная наука ясность внесёт. В процессе работы я, конечно, опирался на уже ранее сформированные «чужие» теории, часть из которых, в итоге, захотелось объеденить.
Будем потихоньку систематизировать «управленческое пространство».
Давайте предположим, что «Руководитель» - это тот, кто управляет подчинёнными ему сотрудниками, а «Менеджер» - тот, кому доверена самостоятельная организация каких-либо работ, предполагающая некоторую самостоятельность в принятии решений. Каждый руководитель должен быть менеджером, но не каждый менеджер – руководителем. (Более подробно это описано в статье «Почему руководители не руководят, или – так что же мешает неумелым танцорам?).
Теперь выделим две основыне функции, каждая из которых в той или иной степени свойственны большинству людей.

Рассмотрим такую функцию, как «Лидерство» и договоримся считать, что она включает способности:
• Видеть неочевидные перспективы раньше других;
• Разрабатывать новые идеи;
• Привлекать и объеденять необходимые ресурсы;
• Показать другим привлекательные перспективы;
• Вдохновлять людей на совместные позитивные действия;
• Быстро решать возникающие проблемы;
Функция же «Организация» включает способности:
• Чётко спланировать все действия, необходимые для достижения результата;
• Проанализировать возможные риски проекта;
• Рассчитать необходимые ресурсы;
• Расставить приоритеты и последовательность выполнения работ;
• Объяснить другим, что и как следует делать;
• Обеспечить необходимый и уместный контроль реализации намеченных действий;
Каждый человек является в большей степени либо «Лидером», либо «Организатором» (если, конечно, вообще что-то из себя представляет). За реализацию этих функций отвечают различные участки мозга. Чем лучше у человека развита одна функция, тем больше он склонен решать все вопросы именно с её помощью. Соответственно, тем хуже оказывается развита другая. Это неизбежно сказывается на стиле управления персоналом или компанией в целом, на том, что будет преобладать в повседневной деятельности и какие вопросы будут «не в фокусе». Бывают ли «идеальные» руководители, у которых всё развито гармонично? Теоретически всё может быть, на практике же шансов столкнуться с таким чудом у Вас немного и я бы на это сильно не рассчитывал.

Издержки одностороннего развития

Если бизнес начинает «Лидер», то на определённом этапе развития рынка и компании ему необходимы «Организаторские» функции, иначе компанию захлестнёт неизбежный хаос.
И наоборот, «Организатору» понадобится «Лидерская» функция, иначе наступит застой, отставание от рынка.
Как тут быть?
Во-первых, каждый, кто хочет быть эффективным руководителем, должен хоть немного внимания уделить если не развитию своих «недоразвитых» сторон, то хотя бы ознакомится с «обратной стороной луны».
На практике же все предпочитают развивать то, что и так хорошо, а свою «отрицательную функцию» игнорировать вообще.
Во-вторых, персонал желательно подбирать не по «образу и подобию» основателя/руководителя, а совсем даже наоборот: тех, кто дополняет Вас дополнить (достаточно красиво это сформулировано у Ицхака Адизеса). Но, если Вы не будете изучать то, какими «инструментами» работатет Ваш антипод, то не сможете им эффективно управлять: Вас будут раздражать его методы, да и сам подход к решению вопросов.
Дело в том, что вопрос целесообразности развития руководителем своих «противоположных» качеств достаточно часто обсуждается. При этом со стороны персон успешных довольно интенсивно высказывается мысль о том, что это невозможно, да и не надо. Мол, достигший определённых высот, руководитель заслужил право оставаться таким, как его создала мать-природа. Это и так, и не так.
При организации корпоративного или индивидуального обучения я практикую выделять два уровня знаний:

• Знать, чтобы управлять;
• Уметь, чтобы исполнять;

Конечно, достижения уровня «Уметь» в зоне своей слабой функции требует очень напряжённой работы над собой и постоянной концентрации в процессе реализации освоенных навыков. Поэтому такие усилия не всегда целесообразны. Исключение – небольшие компании, где у руководителя просто нет выбора.
Но не освоить управленческий инструментарий на уровне «Знать» - просто недальновидно. Тем самым Вы практически отказываетесь от управления ситуацией и отдаёте свою судьбу на откуп внешним обстоятельствам: прижмёт или не прижмёт? Вы вынуждены полностью доверять своему подчинённому, так как не понимаете его методов и не можете контролировать правильность их использования. Либо – подбирать в компанию только тех людей, которые похожи на Вас. Ну а последствия любого из описанных перекосов представить нетрудно. Равно как и вероятность появления идеальной комбинаци управленческих качеств.
Кроме того, игнорируя развитие своей управленческой компетенции, Вы становитесь заложником «хорошего персонала» и гарантировано получите низкую эффективность своей структуры.
Есть такое незамысловатое соотношение: величина «отдачи» от 80% персонала полностью зависит от качества управления. 10%, к сожалению, всегда будут работать хуже, чем хотелось бы, а 10% - хорошо вне зависимости от качества Вашего управления.

Заключение с продолжением

На самом деле реальный спектр функций, необходимых для эффективного управления, гораздо шире, но мы только начали длинное путешествие в этот дивный и странный мир. Главное – следует понимать, что вопрос о том, кто лучше проявит себя в качестве руководителя: хороший организатор, но слабый лидер, или сильный лидер с плохими организаторскими способностями – вообще неуместен. На каждом этапе развития бизнеса, в разных сегментах и тот и другой «односторонний» тип могут обеспечить временный успех. Эффективное же управление как постоянная стратегическая составляющая может быть реализовано только при рациональном совмещении этих двух обязательных функций. Руководитель обязан знать как свои сильные стороны, так и слабые. И организовать для себя и других руководителей продуманное по уместности и интенсивности развитие управленческих компетенций, а также правильную комплектацию команды – особенно на уровне высшего и среднего управленческих звеньев. Интуиция в таких вопросах поможет мало, Вам необходим целый комплекс взаимосвязанных технологий – и диагностическая оценка, и поэтапное обучение и поддержка внедрения изученных навыков и развитие мотивационной сиситемы. Но часто сталкиваюсь с такой ситуацией в департаментах продаж: весь бюджет уходит на обучение Sales Forces (которые, как известно, часто меняются). Руководит департаментом совершивший каръерный рост бывший лучший продавец (что само по себе неплохо). Но управлять его и других руководителей никто не учил (действительно, зачем?). Итог: все ключевые клиенты обслуживаются самими руководителями, так остальные сотрудники «ничего не умеют». Ну и все следующие из этого проблемы. К сожалению, развивать именно управленческие компетенции всей «вертикали» практикуют в последнюю очередь. Любопытно, что тема эта при её обсуждении иногда воспринимается как вопрос о соблюдении принципов здорового образа жизни: «Да, конечно, это важно, но….». Хотя именно с развития управленческих компетенций целесообразно начинать решать вопрос повышения отдачи от инвестиций в персонал (HR ROI). Конечно, после разработки стратегии и оптимизации структуры. Но это – большие вопросы, а «дьявол скрывается в деталях».
В общем, как тут не вспомнить «Мерфизм»: «Только возьмёшься решать один вопрос, как он оказывается частью большого целого». Но иногда, кажется, что где-то пообещали, что будет легко и у всех получится.



Управляющий партнёр
консалтинговой компании «Amadeus Group»
Александр Фридман
Свернуть

Источник: 06.02.2005. (Dienas Bizness) «Великая цель образования - это не знания, а действия» Герберт Спенсер Большинство латвийских компаний, которые действуют в условиях конкуренции и, следовательно, успех которых зависит от того, насколько правильно персонал и руководители выполняют необход...
Читать дальше

Источник: 06.02.2005. (Dienas Bizness)

«Великая цель образования - это не знания, а действия»
Герберт Спенсер



Большинство латвийских компаний, которые действуют в условиях конкуренции и, следовательно, успех которых зависит от того, насколько правильно персонал и руководители выполняют необходимые действия, давно вносят обучение в расходную часть бюджета. Однако следует признать, что зачастую обучение персонала может создавать для компании дополнительные проблемы, например:
• Сотрудник, повысивший квалификацию, начинает претендовать на более высокую должность или оплату труда;
• Сотрудник, повысивший квалификацию, уходит в другую компанию;
• Сотрудник, повысивший квалификацию, становится «больно умным», начинает задавать слишком много вопросов или оппонировать решениям руководителя;
• Сотрудник ничего не меняет в своих действиях и, следовательно, деньги на обучение потрачены зря (что является, кстати, наименьшей из возможных проблем);
В условиях, когда «себестоимость бизнеса» непрерывно растёт, владельцев «не в шутку» начинает волновать вопросы эффективности инвестиций в персонал, составной частью которых являются расходы на обучение.
Начну с истины, которая от многократного повторения не утратила актуальности и даже не всеми усвоена. Хорошо - не значит результативно. Хорошее обучение и результативное обучение - разные вещи. И различаются они по результатам.
«Хороший» семинар или тренинг оставляют после себя впечатление. Они "встряхивают" участников, высвобождают энергию, придают активности, запускают мысли в интересном направлении. И дают Владельцу надежду на перемены. Но проходит время - и жизнь возвращается в прежние рамки. Что же делать, снова «встряхивать»? Конечно, идея о том, что воодушевлённый персонал сам найдёт дорогу к правильным алгоритмам, выглядит привлекательно, но на деле абсолютно утопична.
Последствия же правильно организованного «инструментального» обучение воплощаются в результат. Ведь, собственно, что хочет купить владелец, оплачивая обучение своих сотрудников? Если отбросить все промежуточные ожидания, то по большому счету, он "покупает" позитивные изменения в своем бизнесе. И ради этого он готов учить своих людей. Но позитивные изменения в бизнесе - это эффект не тренинга, это эффект системы.


Успех бизнеса обеспечивается профессионализмом команды, поэтому дискутировать о необходимости постоянной поддержки и развития компетенции персонала довольно бессмысленно. Другого выхода просто нет. А вот поговорить о том, как организовать процесс обучения с наибольшим эффектом для Владельца, стоит. За 12 лет работы я систематизировал достаточно типичные ошибки руководителей компаний, которых, на мой взгляд, лучше избегать.

Ошибка №1: «Мечта о «волшебной палочке»: Упование на супер - тренинг, после которого все научатся, все заработает и начнет само расти…
Чуда не происходит, и никакой разовый тренинг не осуществит изменений в бизнесе, что бы ни обещал тренер. Любой тренинг - только старт, ресурс для результата, но никак не результат.
Вместо разрозненных семинаров, проведение которых, как правило, является реакцией Руководителя на накопившееся раздражение по поводу бестолковых, по его мнению, действий персонала, необходимо заказать специальную корпоративную программу, адаптированную под потребности Вашей компании. К счастью, в Латвии такой подход начинает преобладать. Такое решение позволяет совместно с «подрядчиком» определить, какие компетенции (навыки и умения) и у какой категории сотрудников приоритетно, исходя из Вашей ситуации, следует развивать. После этого остаётся согласовать содержание, последовательность, стоимость (в соответствии с Вашими возможностями) и график занятий (в соответствии с реальными рабочими загрузками). Стоимость включаем в бюджет, график - в рабочее расписание и процесс пошёл. В этом случае у Вас есть понимание, кого, чему и, главное, зачем учат. Если Вас беспокоит вопрос: стоит ли Вам инвестировать деньги в тех или иных сотрудников, то логично перед обучением заказать assessment (диагностическую оценку) тех, в ком Вы сомневаетесь.

Ошибка №2: "Как здорово, что все мы здесь сегодня собрались….". Когда бизнес -обучением называют всякого рода мероприятия, не имеющие к нему прямого отношения. Это тренинги личностного роста, экстремальные тренинги (от веревочных до экспериментов с измененными состояниями сознания), наконец, откровенно развлекательные тусовки.
Как правило, обоснование и назначение этих мероприятий - командообразование, team-building. Они должны сплачивать людей, выявлять их ресурсы, мотивировать на бизнес. Все эти мероприятия имеют своим результатом разнообразные полезные эффекты - общее развитие, временное сплочение, интересное структурирование времени, качественный отдых и пр. Однако по большому счету подобного рода командообразование практически никогда не воплощается в реальных результатах для развития бизнеса. Столь популярные сейчас "веревки" могут быть элементом системы обучения и командного взаимодействия, но они по определению не могут заменить бизнес-обучение.

Ошибка № 3: "Принцип общей полезности". Ставка не на результат, к которому должно вести обучение, а на интересный, полезный для сотрудников процесс.
Вообще-то, обучение полезно, кто бы спорил. Хорошее обучение вреда не принесет. Это как витамины: не то чтобы от чего-то вылечат, но в качестве поддерживающего средства для организма - очень даже хорошо. И сотрудникам начинают выдавать такие "витамины" в виде постоянных семинаров, тренингов - интересных и новых!
Но так ли безобидна эта погоня за новизной и впечатлениями? Приглашая нового (хорошего!) тренера по продажам, мы "покупаем" методику, (хороший тренер - это методика). Приглашая постоянно разовых новых тренеров, мы постоянно "сбиваем мушку" у своих сотрудников. Сегодня мы освоили агрессивные продажи, завтра - лояльные, рассчитанные на сотрудничество. Выбор методики продаж должен зависеть от Вашего видения: как выстраивать отношения с клиентами, интересуют Вас разовые сделки или Вы предполагаете получить прибыль от постоянного сотрудничества. Вопрос отнюдь не праздный: столь симпатичный многим руководителям «агрессивный продавец» вряд ли сможет наладить долгосрочные отношения с клиентами.

Ошибка№4: "Какая еще им нужна мотивация, я и так все для них всё делаю…." Если деятельность человеку интересна, она заставляет его обрастать знаниями и формировать навыки. И обучение, имеющее в основе своей освоение интересной деятельности, становится развивающим. Как усиливать заинтересованность сотрудника в деятельности средствами обучения?
Предоставить сотруднику возможность участвовать в решении задач бизнеса. Взаимодействие, обмен мнениями и знаниями, моделирование ситуаций, мозговые штурмы - формы корпоративного обучения, обладающие большой мотивирующей силой, если они профессионально организованы.
Включенность сотрудника в задачи и перспективы компании стимулирует готовность думать, продуцировать решения и делиться ими. И "привязывает" к своей фирме, ибо как сказал кто-то мудрый: "Нам трудно оставить то место, где живут наши мысли". Кроме того, подобные формы коллективного обучения, направленного на решение задач, демонстрируют интерес компании к мнению сотрудника. Это признание человека, значимости его слова, его мнения, его мысли. А признание - еще один мощный мотивирующий фактор.

Ошибка №5: "Кесарю - кесарево, слесарю - слесарево…". Руководитель считает, что сотрудникам неважно (неинтересно, не нужно) знать стратегии и перспективы развития компании, отрасли, рынка.
Для продавца:
• Освоение эффективных навыков продаж - вещь базовая, необходимая (знание первого уровня);
• Понимание им цепочки фирменного обслуживания клиентов и своего места в цепи - необходимое условие командной работы (знание второго уровня);
• Понимание "портрета потребителя", изменений современных покупательских предпочтений, политики компании на рынке - полезное знание третьего уровня; Оно расширяет контекст деятельности, придает ей значимости, мотивирует и развивает сотрудника.

Узкая "навыковая" специализация сотрудника на его рабочем месте расширяется до понимания процессов, происходящих в бизнесе. Человеку хочется иметь общую картину процесса, ему необходимо понимать свою роль в "большой игре". Это придает ему уверенности, безопасности, стабильности. Это сплачивает команду. Обучение - площадка, на которой можно и нужно задавать "лишние вопросы", здесь у сотрудников вырабатываются такие "панорамные картинки" - контролируемые, управляемые.
Результатом такого обучения становится "ВЕРЮ" сотрудника. Вера- основа идеологии, она руководит желанием, а желание заставляет обрастать полезными для компании навыками.
Если Вы этого не делаете - сотрудник сам создаст свою картинку, сам найдет ответы - и не факт, что в Вашу пользу.

В современных условиях бизнеса обучение становится ключевой функцией в управлении человеческими ресурсами. Это главный канал для реализации стратегии компании, для быстрого внедрения изменений.
Производитель, создавая продукт, разрабатывает концепцию, отлаживает технологию, осуществляет контроль качества - и процесса, и продукции. Обучение - это процесс настройки человеческих ресурсов.
Если Вы делаете это последовательно, то система начинает работать на Ваш бизнес. Неизбежно.
Руководитель должен понимать, что мотивирующей силой для сотрудника должна обладать, в первую очередь, сама деятельность, которой занимается человек в компании. А правильно организованное обучение может стать выгодной и полезной частью этой деятельности.


Управляющий партнёр консалтинговой компании «Amadeus Group» Александр Фридман
Свернуть

Источник: «Профессия – Директор», С-Петербург, февраль 2007 Почему руководители не руководят, или – так что же мешает неумелым танцорам? Народная примета: если Ваш босс радостно объявляет о том, что у него появилась перспективная идея, то с высокой долей вероятности у Вас появится нудная и бессмыс...
Читать дальше

Источник: «Профессия – Директор», С-Петербург, февраль 2007

Почему руководители не руководят, или –
так что же мешает неумелым танцорам?
Народная примета: если Ваш босс радостно объявляет о том,
что у него появилась перспективная идея,
то с высокой долей вероятности
у Вас появится нудная и бессмысленная работа



До 70% мыслей взрослого человека занято вопросами влияния на образ мыслей или поведение других людей. Более того, есть люди, в чьи прямые обязанности входит не только думать о влиянии, но и реализовывать это влияние на практике. Таких людей принято называть «руководителями». Просьба не путать этот термин с другим, не менее распространённым: «начальник».

Если:
• У Вас не возникает проблем с управлением Вашими сотрудниками;
• Вы не завалены текучкой;
• Ваши подчинённые не подсовывают Вам тех решений, которые входят в зону их компетенций;
• У Вас есть время поразмышлять о перспективах и претворить их в жизнь;
• Вы умеете установить правильную «дистанцию», в должной мере совмещая, рабочие и личные отношения;
• Вы чётко контролируете рабочие процессы;
• Ваши подчинённые старательны, ответственны и проявляют разумную инициативу в рамках своих полномочий;
• Вы можете не только перечислить основные «инструменты» управления, но и сознательно их применяете, выделяя для этого необходимое время в своём рабочем графике;
То Вам совершенно необязательно читать эту статью.

Вы являетесь счастливым исключением, которое, увы, только подтверждает правило: «Большинство руководителей уделяет управлению возмутительно недостаточное количество времени». С соответствующими последствиями для себя и той деятельности, которой они себя посвятили.
Попробуем определиться с терминами. «Начальником» можно назвать человека, у которого есть подчинённые. «Руководителем» же уместно считать того, кто умеет этими самыми подчинёнными управлять. И с помощью своих умений получает необходимые по ситуации результаты. Моя тринадцатилетняя практика проведения групповых, а также индивидуальных занятий с руководителями различных рангов позволяет сделать вывод: реальное владение «основной специальностью» оставляет желать много лучшего. Так что же мешает сознательным, умным, ответственным и целеустремлённым людям заниматься своими прямыми обязанностями?


Основные помехи эффективному управлению

Помеха №1: «Синдром Икара».
Как правило, руководителем назначают хорошего специалиста, который ответственно относится к своей работе. Видимо, при этом полагают, что хороший специалист «растиражирует» свои позитивные качества на своих подчинённых (они же - вчерашние коллеги). Поэтому большая часть руководителей хорошо разбираются в специфике бизнеса и, мягко говоря, относительно хорошо владеют инструментами управления: теми методами, которые и позволяют организовать реализацию задач компании, управляя работой подчинённых. Их уровень знаний о методах управления обычно находится в пределах общей культуры и недостаточен для эффективного практического применения.
Итог: Руководитель предпочитает уделять время работе (которую он хорошо понимает), а не управлению (которое он понимает намного хуже).

Помеха №2: «Горький хлеб».
Так уж повелось, что далеко не все подчинённые испытывают удовольствие оттого, что им поручают выполнение какой-либо работы. О своём же отношении к ситуации они тем или иным способом сообщают своему любимому боссу. Способы эти довольно многообразны: отговорки, обиды, ссылки на занятость и перегруженность, возмущение несправедливым распределением работы, жалобы на недостаточную оплату своего труда, ссылки на неумение или отсутствие необходимых ресурсов. Это перечень бесконечен, любой руководитель может дополнить его из собственной «коллекции». Поэтому сам процесс управления неизбежно связан с негативными эмоциями, которые возникают в процессе «управленческой борьбы» с подчинёнными. Большинство же нормальных людей не испытывают удовольствия от постоянных психологических поединков.
Итог: Руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе (что доставляет ему удовольствие), а не управлению (которое является источником целого «букета» неприятностей).

Помеха №3: «Жизненный опыт».
Каждый руководитель сталкивается с тем, что порученная сотрудникам работа не выполняется вообще или выполняется без необходимого качества. В итоге сотрудники часто подводят своего руководителя. Руководитель же, в результате «подставы», вынужден или нести ответственность за чужие грехи, или всё исправлять/доделывать ценой собственных нечеловеческих усилий.
Итог: Руководитель не решается делегировать работу подчинённым и рассчитывает в основном на собственные ресурсы, что оправдывает расхожей поговоркой: «Если хочешь, чтобы всё было сделано хорошо, то делай работу сам».

Помеха №4: «Проекция».
Как уже говорилось выше, большинство руководителей-люди весьма положительные и ответственные. И, судя о других по себе, автоматически наделяют своих подчинённых такими же качествами. На основании же этого полагают, что, если поручить сотруднику задание, то сотрудник будет действовать примерно так же, как и сам руководитель. Например, старательно искать способы для выполнения порученной работы. В реальности же весьма высока вероятность того, что сотрудник употребит весь свой талант на поиск тех причин, которые позволяют ему не напрягаться вообще. Об этих самых причинах руководитель узнаёт в тот момент, когда предполагает получить интересующий его результат.
Итог: Руководитель предпочитает работать самостоятельно, сотрудников же использует исключительно «на подхвате» или загружает той работой, от которой, образно говоря, ни вреда, ни пользы.

Помеха №5: «Высокая стоимость».
Так уж повелось, что оплата труда сотрудников имеет непрерывную тенденцию роста. Причём общий рост оплат абсолютно не адекватен росту квалификации, так как вызван, в первую очередь, ажиотажным спросом на рынке труда. Понятно, что сия тенденция не вызывает восторга бюджетообременённых руководителей. И они подсознательно (или сознательно) решают: если уж платим ТАКИЕ деньги, то сотрудник просто обязан являть собой чудеса целеустремлённости, трудового энтузиазма, ответственности за порученный участок и тому подобное. Надо ли говорить о том, сколь горьким бывает разочарование. Руководитель обнаруживает (какая неожиданность!), что высокая оплата вообще ничего не гарантирует. В принципе. И получает он, в лучшем случае, не «автономную боевую единицу по зарабатыванию денег», а нормального специалиста, готового действовать отнюдь не в самостоятельном режиме, а в правильно организованном «управленческом поле». Которое должен настроить - угадайте, кто?
Итог: Руководитель преисполняется скепсисом, обидой на всё человечество и вкалывает сам.

Помеха №6: «Гордиев узел».
Для понимания сущности управления легче всего провести определённые параллели с математикой. Представьте себе, что перед Вами «многоэтажное» алгебраическое выражение. Для того, чтобы его решить, Вам придётся применять различные методы, как то: деление, извлечение корней, преобразование, возведение в степень и так далее. То - есть, Вам не только необходимо знать достаточно большое количество правил, но и применять их правильно, да ещё и в определённой последовательности. Тогда есть вероятность успешного решения. С управлением – то же самое. Руководитель не только должен знать и уметь применять определённые «инструменты», но иногда пользоваться несколькими из них одновременно, в процессе работы с одним подчинённым или группой. Системных же знаний, как правило, нет: мы все учились понемногу чему - нибудь и как – нибудь.
Итог: Руководители обижаются на «бесполезные теории» и либо укрепляются в своих привычках к самостоятельным действиям, либо ищут «хороших сотрудников». Видимо, «хорошим» должен считаться сотрудник, способный работать безо всякого управления вообще.


Грустные выводы: руководители уделяют управлению гораздо меньше времени и усилий, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять подчинёнными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху своей работе. И заниматься им следует в то время, которое осталось от собственной работы в качестве высококлассного специалиста. Конечно, такая точка зрения не высказывается. Но ведь недаром говорят, что поступок является квинтесценцией мыслей. Поэтому, для того чтобы понять, что руководитель думает на самом деле, достаточно проанализировать распределение его рабочего времени. Я всегда задаю два очень «простых» вопроса:

• Пожалуйста, перечислите основные «управленческие инструменты»;
• Пожалуйста, скажите, сколько времени в неделю у Вас уходит на применение тех или иных «инструментов»;

В большинстве случаев сама постановка вопросов вызывает удивление.
У руководителей на подсознательном уровне возникает опасная иллюзия: процесс управления осуществляется как бы автоматически и сам факт их присутствия в компании должен обеспечить желаемый результат. К сожалению, эти ожидания не оправдываются, в отличие от приносящей счастье подковы одного присутствия занятого своей работой (не связанной с управлением) руководителя оказывается явно недостаточно.
В итоге страдают интересы дела: руководители перегружены работой, а действия подчинённых недостаточно организованы. Проблему же несоответствия действий сотрудников со своими ожиданиями большинство руководителей видит в … сотрудниках, но периодическая или спонтанная замена «плохих» сотрудников на «хороших» редко существенно улучшает ситуацию в целом.
Практика показывает, что именно управленческая квалификация самого руководителя являются тем основным фактором, который определяет результаты деятельности вообще и степень старания в частности 80% сотрудников (10% всегда будут работать плохо, а 10% хорошо вне зависимости от качества управления).

Рекомендации:
• Поверьте, что управление персоналом – это наука. Если Вы её не освоите по настоящему, то Ваши эффективность и личная конкурентоспособность всегда будут зависеть от внешних обстоятельств.
• К освоению этой науки целесообразно подходить системно, не пытаясь отыскать «волшебные палочки» и «таблетки счастья». К сожалению, в этой области их не существует. Есть такое понятие как «профессионализм».
• Самая прекрасная система мотивации не заменит системного управления. Мотивация и управление – две необходимых составляющих. Их применение «по отдельности» не обеспечит стабильного эффекта, а усиление одной составляющей никогда не компенсирует слабость другой.

Информация к размышлению:
В мире не существует единого подхода к управлению персоналом. Можно выбрать множество книг достаточно маститых авторов. В них будут похожие слова, но подходы могут быть различны. Поэтому я предлагаю не более чем один из вариантов перечня «инструментов», владение которыми обеспечит Вам эффективное управление сотрудниками. Этот «набор» сформирован в процессе разработки собственной системы подготовки руководителей.


К сожалению, большого количества чудес в нашей жизни не предусмотрено, руководителю помогут только знания, систематичность в их приобретении и упорство в применении и оттачивании мастерства. А ему, как известно, пределов нет.



Александр Фридман
Управляющий партнёр консалтинговой компании
«Amadeus Group»
Свернуть

Рано или поздно менеджмент компании попадает в ситуацию, когда то, что реально происходит в его бизнесе, существенно отличается от желаемого. На уровне симптомов это воспринимается как рост проблем, решать которые катастрофически не хватает ресурсов (временных, технологических, кадровых, финансовых…...
Читать дальше

Рано или поздно менеджмент компании попадает в ситуацию, когда то, что реально происходит в его бизнесе, существенно отличается от желаемого. На уровне симптомов это воспринимается как рост проблем, решать которые катастрофически не хватает ресурсов (временных, технологических, кадровых, финансовых…). Кажется, что изменились законы мироздания: действия, которые раньше приносили пользу, теперь, как минимум, вообще не влияют на события.

Кризисы в бизнесе так же неизбежны, как человеческие болезни. Их появление связано с самой природой бизнеса, если не будет внешних источников, то неизбежны внутренние. Чувствуя рост проблем и не зная правильных моделей выхода, менеджмент начинает предпринимать решительные действия или не делает ничего в тайной надежде, что как-нибудь «само пройдёт». Увы, ни та, ни другая модель поведения не способствует разрешению ситуации.

Конечно, формат анонса не позволяет детально описать различные сценарии антикризисного управления компанией в условиях экономического спада. Но, опираясь на свой опыт антикризисного консультирования в период дефолта 1997-1998 годов в России, попробую описать несколько возможных ошибок, которые совершает менеджмент компании. Безусловно, нонешний кризис имеет иные причины, параметры и симптомы, но – действия остаются те же.

Конечно, первое, что напрашивается – это начать рубить издержки. Что не обязательно правильно. Скорее, необходимо позаботится о более правильном их распределении, а возможно, и об увеличении, как ни странно это прозвучит. В период бурного роста компания обычно не думает об эффективности тех или иных бизнес-процессов. Выпускается/завозится много товаров, работаем со всеми клиентами, открываем много новых проектов – война (рост) всё спишет. Теперь же необходимо, во-первых, отсечь лишнее – то, что пока прибыли не приносит и в период спада, скорее всего, не принесёт. Во-вторых, на некоторых направлениях, которые необходимо определить путём тщательного анализа, работу надо, наоборот, усилить. Почему? Да потому, что, когда на рынке спад, ужесточается конкуренция за оставшиеся источники возможного дохода. Противостоять же ужесточению конкуренции можно только за счёт разумного усиления работы. А усиление, в свою очередь, означает увеличение затрат, бесплатное «усиление» оставьте как бредовые воспоминания об энтузиазме начального этапа развития бизнеса, сегодня – даже не надейтесь.

Одним из важнейших направлений работы корпоративного менеджмента компании является правильно организованная работа с персоналом. Сотрудникам надо не только объяснить, что реально происходит на рынке, но и «мягко» подготовить к тому, что, несмотря на удорожание жизни, гарантированного повышения ждать не стоит, и отнюдь не из-за жадности собственника. Кстати, не факт, что стоит одинаково ограничивать всех сотрудников. Может быть, целесообразно оставить тех, кто может работать лучше других, и согласен на увеличение рабочей нагрузки? Тогда ваша структура станет более эффективной. Правда, возрастёт персоналозависимость, решение этого вопроса также будет необходимо предусмотреть.

Кроме того, кризис не только приносит неприятности, но и даёт много возможностей для резкого увеличения своего «пирога». Разумеется, тем компаниям, которые либо уже сформировали эффективную систему корпоративного управления, либо должным образом сумеют её отрегулировать в ближайшие месяцы. Действительно, когда у всех всё «падает», можно ведь и подобрать, да ещё и подтолкнуть, правда? Если сумеете, конечно. Кстати, хочу предупредить – этим могут заняться и братья-европейцы, которым сии закономерности известны давно и которые также давно научились жить в условиях 10% экономического роста. Надеюсь, никто из вас не рассчитывает, что будет соблюдаться принцип «Лежачего не бьют»?

Таким образом, руководству компаний необходимо «не в шутку» озаботиться организацией серьёзного анализа своего бизнеса. Цели, надеюсь, достаточно прозрачны: выявление наиболее уязвимых мест и разработка плана преобразований в системе корпоративного управления. Вне зависимости от выбора генеральной стратегии: захватывать или удерживать – вам понадобится гораздо более высокая точность манёвра. Прежняя система, с учётом общей привычки к экстенсивному развитию, вашу компанию такой точностью обеспечить просто не сможет.

Хочется предупредить, что в такой ситуации равно опасно как долго выжидать, так и решительно действовать. Я имею в виду – без должного и, хотя бы, качественного анализа ситуации и тщательного планирования (как это не покажется скучным). Огромную роль также будет иметь правильная организация работы с персоналом. В противном случае Вы легко окажетесь в той ситуации, которую, к сожалению, мне приходилось наблюдать неоднократно. В тот момент, когда компании крайне необходима согласованная и интенсивная работа всех подразделений, а руководство отдаёт (даже!) правильные распоряжения, все сотрудники, «держась за вёсла», с интересом наблюдают – интересно, что У НИХ получится?

В этот период «Первым Лицам», как никогда, необходимо трезво (для амбиций и комплексов не время) оценить свою квалификацию, чтобы решить – выполнять ли антикризисные преобразования самостоятельно. К сожалению, не все последствия самостоятельных и непрофессиональных, в новых условиях, инициатив, поддаются исправлению. Есть, знаете ли, поступки необратимые, после которых бесполезно говорить «Ой, а мы думали…». Сейчас, как никогда, Вам необходим именно реальный профессионализм и на учёбу, увы, времени уже не осталось.

Проблема не только в том, что необходимо рассчитать целый комплекс правильно скомбинированных по сочетанию и последовательности действий. Эти действия ведь ещё необходимо осуществить, внося соответствующие коррекции в процессе. Возможно, вам покажется, что я сгущаю краски. Настоятельная рекомендация – не надо думать о том, правду я пишу или нет. Просто обдумайте то, что происходит. Прятать же голову в песок, оставив снаружи другую часть тела, для «Первых Лиц» непочтенно. На дворе – ваше время, и от того, как вы разыграете свою «карту», зависит очень многое.

Любителям «таблеточных» решений

Сложные вопросы не удаётся решать простыми методами. Наоборот, один из «Мерфизмов» гласит: «Любая сложная задача имеет простое, всем понятное, неправильное решение». Кризиса нельзя избежать но, профессионально ориентируясь в закономерностях организационного развития, мы получаем возможность «ранней диагностики» и, соответственно, организации правильной и последовательной реакции. В этом случае организационный кризис позволяет не только выйти на новый этап развития с минимальными потерями, но и использовать такие возможности кризиса, как диагностика «скрытых дефектов» и радикальное положительное обновление всех областей деятельности компании.

В китайской азбуке слово «кризис» состоит из двух иероглифов: «опасность» и «возможность. Для того, чтобы не пострадать от опасностей и суметь использовать возможности, необходимо осваивать науку управления и учиться последовательно применять полученные знания на практике. Вы скажете, что у вас нет времени? Тем более! Нечего медлить – иных реальных решений всё равно нет.

Игра уже давно стала слишком сложной, но процветание позволяло быть неэффективным. Наличия одного лишь здравого смысла и веры в свою звезду уже явно недостаточно.
Напомню, что с точки зрения здравого смысла Земля плоская, а самолёт не может летать, так как не машет крыльями.

Александр Фридман,
управляющий партнёр консалтинговой компании
«Amadeus Group».

Свернуть

Совсем скоро в "Доброй Книге" выходит первая книга Александра Фридмана "Вы или Вас: Профессиональная эксплуатация подчиненных" Подробности о книге здесь. Выходу книги будет посвящена встреча, которая пройдет в "Арсенале" 18 ноября в 19.00 Подробности о встрече здесь....
Читать дальше

Совсем скоро в "Доброй Книге" выходит первая книга Александра Фридмана "Вы или Вас: Профессиональная эксплуатация подчиненных"

Подробности о книге здесь.

Выходу книги будет посвящена встреча, которая пройдет в "Арсенале" 18 ноября в 19.00

Подробности о встрече здесь.
Свернуть