Николай Лепехин

- Николай, как давно появились Ваши программы по лидерству? - В 1996 году генеральный директор Школы менеджеров «Арсенал» Виталий Булавин попросил меня разработать для проведения в открытых тренингах программу по лидерству. Осмыслив задачу, я увидел там море различных умений, тем для обучения, воз...
Читать дальше

- Николай, как давно появились Ваши программы по лидерству?

- В 1996 году генеральный директор Школы менеджеров «Арсенал» Виталий Булавин попросил меня разработать для проведения в открытых тренингах программу по лидерству. Осмыслив задачу, я увидел там море различных умений, тем для обучения, возможных подходов. Первое, что я тогда сумел выделить – то было публичное выступление как инструмент лидера. Необходимое качество лидера – умение сформулировать и, главное, передать то, что у него в голове, для принятия другими. Тренинг так и был назван, долгое время эта программа работала и работает успешно, а потом постепенно в результате тренингов развились и другие темы.

- Таким образом, со временем у Вас сформировалась многоуровневая модель лидерства. Как она выглядит сейчас и существует ли практическое подтверждение такой модели?

- Да, получилась модель из нескольких уровней. В практическом отношении мне представляется близкой по духу эмпирическая модель компетентности современного руководителя-лидера, описанная в книге «От хорошего к великому» Джимом Коллинзом. В 2001 году Стокгольмская школа экономики выпустила эту книгу, посвященную результатам масштабных исследований, проводившихся Коллинзом и его командой на протяжении пяти лет по изучению ряда элитных компаний, совершивших прорыв к выдающимся результатам и сохранявшим достигнутый уровень еще не менее 15-ти лет. В ходе строгого отбора из почти полутора тысяч фирм и предприятий в итоге были определены всего 11 мировых компаний-лидеров. В книге представлены принципы работы, приведшие все 11 компаний к таким результатам. Одним из важнейших факторов успеха названо наличие в компании руководителя определенного типа. Все уровни, кроме пятого, а именно этот уровень лидерства руководства явился решающим для лучших компаний, Коллинз подробно не разбирает, а только обозначает, но для меня было приятной поддержкой увидеть, что Коллинз примерно также рассуждает, и на практическом материале создал аналогичную модель.




- Что характеризует начальные уровни Вашей модели и как обучение обеспечивает их достижение?

- На первом уровне от руководителя требуется быть высоким профессионалом, т.е. вносить свой вклад в дело через активное использование специальных способностей, полученных знаний, опыта, технологий эффективной работы. Уже на этом уровне позиция руководителя, в отличие от специалиста, подразумевает скорее роль эксперта и коуча, чем непосредственного исполнителя, и требует, прежде всего, эффективной коммуникации, чтобы профессионализм, как «вещь в себе» стал «вещью для других», прежде всего для подчиненных и коллег.
Второй уровень лидерства обеспечивает эффективное членство в команде, то есть умение работать в коллективе, добиваясь не личного результата, а используя взаимодействие с другими людьми.
С точки зрения социально-психологических умений, и первый, и, тем более второй уровень лидерства, обеспечивается коммуникативной компетентностью. Эта компетентность является базовой для лидера, поскольку именно слова и язык тела, организованные, хорошо или плохо, в речь, исполняют роль орудия труда в деятельности по управлению другими людьми.
Достижение этой компетентности обеспечивают тренинги по публичному выступлению и эффективному взаимодействию: если первая программа предполагает коммуникацию из центра на периферию, то вторая учит строить вокруг себя эффективную сеть коммуникации, то есть создавать коммуникации скорее сетевого плана. Лидер гармонизирует не только свое деловое общение с другими людьми, но и взаимодействие людей друг с другом. Поскольку межличностное взаимодействие невозможно без хотя бы минимальных конфронтаций, в тренинг также включена тема противостояния пассивности, агрессии, манипулированию. Ключевой отличие настоящего лидера, на мой взгляд, заключается в том, что он в сетевой коммуникации умеет проводить свои мысли в ассертивном ключе – настойчиво, аргументированно, но без агрессии, пассивности и манипулирования.

- То есть, если человек манипулирует другими, это уже не лидерское поведение?

- Это не лидерское поведение, потому что в этот раз он может задачу решить, но доверие в сети при этом будет разрушено, в следующий раз полноценное взаимодействие будет невозможно. Вокруг него образуется пустота, она всегда создается вокруг манипуляторов и обманщиков. А лидер отличается тем, что создает длительные контакты, которые люди раз за разом охотно возобновляют. Наглядной моделью здесь могут быть продажи: продавец-манипулятор даже если сумел что-то продать, это не значит, что к нему в следующий раз придут. Хороший продавец использует лидерскую модель поведения. Он ценит отношения не меньше, чем результат. Лидер тоже ценит отношения, иногда даже больше, чем тот результат, который эти отношения приносят.

- Какова третья ступень в модели?

- Если есть хорошая коммуникация, она может быть положена в основу инструментов руководства, то есть в основу использования функциональных обязанностей менеджера. Таким образом, третий уровень лидерства, а в модели Джима Коллинза ему соответствует уровень «Компетентный менеджер», обеспечивается менеджерской компетентностью. Эта компетентность опирается на авторитет должности, и по отношению к подчиненным проявляется в эффективном и грамотном использовании руководителем тех властным полномочий, которыми его наделила организация. Лидер не только имеет право, но и должен регулярно мотивировать и стимулировать работу подчиненных: ставить цели и отдавать распоряжения; проводить собрания и совещания; контролировать; критиковать в случае ошибок и корректировать действия; оценивать работу и поощрять успех.

- Здесь мотивирование выходит на новый уровень значимости?

- Да, своим личным использованием власти руководитель мотивирует. Отдавая распоряжение, контролируя, критикуя, он туда вносит не только функциональную составляющую, связанную с результатом, но и личную.
Компетентность в данных инструментах руководства подразумевает, с одной стороны, владение эффективными коммуникативными навыками, усвоенными ранее в качестве члена команды, а с другой - отчетливое понимание структуры и содержания необходимого инструмента руководства, учитывая конкретную деловую ситуацию. Настоящий лидер должен владеть всем набором данных инструментов; применять их сознательно, а не импульсивно; взаимодействуя с подчиненным, понимать, какой инструмент руководства и с какой целью он в данный момент его использует.
Психологический смысл данного уровня заключается в том, что для лидера, вырастающего в организации с низов, прежде чем стать менеджером, то есть организатором работы других людей, необходимо научиться общаться с ними на межличностном уровне, завоевать неформальный авторитет. Тогда формальная позиция руководителя, его должностной авторитет будут органично восприниматься и приниматься подчиненными.

- Мы подошли к четвертому уровню…

- Для современного человека роль знания, информации, а точнее информированности, как и несколько десятилетий назад остается огромной. Но в отличие от предыдущих времен, само по себе знание или накопленная информация весит на весах лидерства гораздо меньше. Как бы ни был осведомлен человек, выступая в качестве профессионала или специалиста в области управления, он должен осознавать, что монополии на знание у него нет – мир интернета сделал любое знание доступным для каждого. Теперь последователей привлекает личное отношение лидера к информации, чувства и эмоции, которые он выражает, и, наконец, личная убежденность и уверенность. В условиях избытка информации и дезориентации в многочисленных источниках знания лидер создает островок спокойствия и уверенности, своеобразную точку отсчета информационных координат.
Поэтому, в структуре психологических свойств, обеспечивающих лидерство, решающее значение приобретает эмоциональный интеллект, сложное психологическое образование, которое создает эффект притягательности и формирует вокруг лидера группу добровольных сторонников.

- Эмоциональный интеллект важен потому, что от лидера требуется умение управлять чужими эмоциями?

- Скорее потому, что нужно управлять чувствами других людей в широком смысле слова. Чувствами, как отношением других людей к работе, друг другу, организации. Отношение может быть нейтральным, отношение может быть позитивным, отношение может быть отрицательным. Лидер, проявляя свой эмоциональный интеллект, создает положительное отношение, даже может быть к непопулярному решению, распоряжению.

- А как это соотносится с неманипулятивной позицией? Лидер может создавать положительный настрой даже к тому, что человеку не нравится… Нет ли здесь как раз манипуляции?

- Ее здесь нет. Он создает положительное отношение, потому что опирается на внутренние мотивы других людей, он умеет задействовать их личные мотивы.

- Соответственно, цели сотрудников должны быть включены в цели компании?

- Да. Лидер должен создавать возможность для реализации личных целей, личных мотивов. Что это означает? Например, нужно заниматься какой-то работой. С чисто менеджерского подхода можно не учитывать личный мотив. «Я заплатил деньги, и он будет заниматься той работой, к которой у него душа не лежит». Лидер почувствует, к чему лежит душа человека, и сотрудник будет заниматься делом, исходя не только из внешней денежной мотивации, но и исходя из внутренней мотивации.
Люди приходят на работу не для того, чтобы реализовать цели компании или отдела. Они приходят реализовывать свои собственные цели. Лидер умеет показать, что реализуя цели компании, ты можешь реализовать и свои собственные цели. Лидерство четвертого уровня основывается на межличностном авторитете. В глазах других людей, и не только подчиненных, лидером является тот, за кем люди готовы добровольно идти туда, куда бы, если бы даже и захотели, они не решились бы пойти в одиночку. Есть такое выражение: «Я бы с ним в разведку пошел», т.е. отправился бы в ситуацию полную опасности, риска, неопределенности, где в трудную минуту важна надежная и умелая поддержка товарища.

- Николай, неужели за время программы можно в человеке сформировать такие качества, что он начнет задумываться о целях других людей, если не думал о них раньше? Наверное, для этого необходимы какие-то глубинные изменения?

- Эти качества не то, чтобы формируются, они заново узнаются. Они у человека есть, он может их использовать или не использовать. Он может обратить на них внимание и использовать, и тогда свой эмоциональный интеллект он вовлекает в дело. Люди говорят на тренинге: «Я специально раньше старался уходить от своих эмоций, эмоциональных оценок. Теперь я понял, что эмоциональные оценки позволяют создать межличностный авторитет». На тренинге человек получает опыт использования эмоционального интеллекта, который у него уже есть. Не исключено, что и навык в какой-то степени есть. Одно из комплексных проявлений эмоционального интеллекта, над которым должна работать любая программа тренинга лидерства – это развитие эмпатичности во взаимодействии с другими людьми.

- Каков опыт проведения твоих тренингов по лидерству в рамках программ МВА?

- Есть уже первый опыт проведения программ лидерства в рамках корпоративных программ для организаций. Сейчас есть решение о включении программы тренинга «Публичное выступление лидера» в программу International Executive MBA при факультете менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, и в этом году такой опыт предстоит получить.

- Почему был выбран именно этот тренинг?

- Думаю потому, что эффект этой программы наиболее очевиден. Эта программа одновременно и лидерская, и функциональная. Эффективная коммуникация и другие темы уже не являются строго функциональными, и их необходимость не так очевидна.

- То есть, эффекты от публичных выступлений можно легко проверить, а управленческие компетенции… никто не будет проверять?

- Их проверить труднее. Можно, например, проверить, насколько эффективно руководитель проводит совещания, со стороны это наглядно видно. Но, действительно, это редко кто проверяет.

- Как ты оцениваешь перспективы встраивания лидерских программ в МВА?

- Есть такие понятия как мягкие навыки и жесткие навыки. Программы МВА, как я представляю, основаны на том, чтобы выпускник получил жесткие навыки.

- В чем отличие жестких и мягких навыков?

- Жесткие навыки там, где присутствуют аксиомы: вот это правильно, вот это не правильно. Жесткие навыки – это, например, умение подготовить деловое письмо, или создать процедуру планирования, деловой английский… А лидерство – это мягкие навыки. Нельзя однозначно сказать: вот это правильно, а вот это – неправильно.
Отдача распоряжений – это жесткий навык. Мы можем сказать: что, когда, где, каким образом, критерий достижения цели, время. Форматы могут быть различными, но, тем не менее, говорится, что если ты отступил от этого формата, ты допустил ошибку.
А по отношению к лидерству нет таких жестких форматов. Лидерство – это мягкий навык, который учитывает большое количество факторов. Состояние человека надо учитывать, состояние ситуации, состояние задач, какая это задача: новая или старая, рутинная. Много переменных, в которых надо ориентироваться, и нельзя однозначно сказать, вот здесь правильно или не правильно. Лидерство основано на интуитивной ориентации в том, как вовлечь людей.
Поэтому эти программы можно изучить только на опыте личного участия. В тренинге можно попрактиковаться, попробовать развить свой лидерский потенциал. Но если ты будешь читать какую-то книжку по лидерству, и там какие-то приемы опишут, однозначной технологии ты не получишь. Потому что ситуация немного изменилась, и нужно уже поступать иначе.

- На тренинге ведь тоже разбираются какие-то конкретные примеры, а в жизни ситуации могут оказаться другими?

- На тренинге часто происходит такая ошибка. Участник разговаривает с партнером по заданию, исходя из того, что «это мой подчиненный с таким-то уровнем образования, с такой-то мотивацией». Но этот человек играл не подчиненного, он играл самого себя. Следовательно, с ним надо было разговаривать таким, какой он сидит сейчас перед тобой. А если человек пытается руководствоваться какой-то жесткой схемой, то у него не получается. Таким образом, мягкий навык отличается тем, что использовать информацию нужно, исходя из того, как здесь и сейчас складывается ситуация. А жесткий навык можно применять по технологии.
Можно привести аналогию, например, с английским языком. Жесткий навык использования английского означает, что ты прибываешь в деловую языковую среду и знаешь, что там все будут использовать определенные слова в их принятом значении. А теперь представь, что ты пребываешь в среду не строгого английского, а какого-нибудь пиджин инглиш в порту, где смешалось несколько языков, и они образовали конгломерат. Нужно говорить именно на местном пиджин инглиш, используя его по ситуации. Если ты будешь строить фразу по правилам классического английского языка, тебя не поймут или отреагируют неадекватно.

- Кроме коммуникативной и менеджерской компетентности, а также эмоционального интеллекта, что отличает настоящего лидера от других людей?

- Модель Коллинза мне очень понравилась своим выходом за рамки обыденной прагматичности, тем, что он выделил лидерство Пятого уровня и описал его буквально двумя качествами – Скромность + Воля. Но какого качественного уровня должны быть эти свойства? Здесь необходимо рассмотреть триаду, описывающую трехсоставность человека, а именно: Духовность-Душевность-Телесность. Каждая из этих частей, своими выдающимися качествами способна привлечь последователей и обеспечить человеку лидерство. В самом деле, имея великолепную телесность, отличающуюся либо силой, либо красотой, либо энергией, а еще лучше всем вместе, можно собрать миллионы поклонников и стать кумиром для них. Но, несмотря на отчаянные попытки удержать пик телесности, она уходит, и вместе с ней уходит такое лидерство.
Отличные душевные качества выражаются в способностях и свойствах характера, умении создавать психологический и эмоциональный контакт, даре убеждения и личной привлекательности, многих других личных достоинствах и талантах, которые, как уже говорилось, способны вывести лидерство на четвертый уровень.
Духовность, она же Харизма, действительно отличается личной скромностью. В исследовании у Коллинза все 11 руководителей лучших компаний достигли лидерства пятого уровня. Почему у этих людей такая железная воля? Почему они приобретают такую сверхуверенность, что их выбранный курс - правильный и они не поддаются критике, неудачам? Они идут раз за разом выбранным курсом. Очевидно, они опираются на какие-то императивы, которые находятся за пределами прагматизма. Императивы, скорее всего, духовного порядка. При этом Коллинз говорит, что они демонстрируют исключительную скромность, они никогда не приписывают успех себе, хотя берут ответственность за неудачи. По сути, эти люди заранее поняли, что эта идея внушена им Свыше: «Моего в этой идее нет, я просто сумел ее прочитать». И все, больше никаких других ярких качеств на этом уровне не обнаружено. Однако, Коллинз отмечает, что многие выявленные лидеры пятого уровня отличались личной религиозностью. Скорее всего, их огромная личная воля в реализации задуманного опиралась, на уверенность и понимание того, что они реализуют Волю Небес. Но если мы будем рассматривать эти скромность и волю на первом уровне лидерства, на уровне коммуникации, то это будут скромность и воля совсем другого качества: с одной стороны пассивность, с другой – упрямство.

- Для жителей разных стран есть свои особенности восприятия неудач и достижений. Например, известно, что для японцев характерно ответственность за неудачи брать на себя, а достижения воспринимать как подарок свыше. А в Индии, наоборот: если что-то удалось, я – молодец, а если не удалось, значит, не от меня зависело. Соотносится ли описанная модель лидерства с какой-либо культурной почвой?

- Я думаю, что модель лидерства должна быть укоренена в культурной традиции. В данном случае Коллинза поразил тот факт, что полученные выводы противоречат западной модели. Эти выявленные 11 лидеров пятого уровня представляли западный менеджмент. На фоне западной модели, где принято заявлять о своих успехах, открыто демонстрировать, что «я в порядке», именно они выглядят контрастно. На уровне японской модели, наверное, эти люди выглядели бы «как все».

- А как для России? У наших менеджеров другой менталитет, да и опыт бизнеса пока не такой большой, как в Америке?

- Сейчас основные представители бизнеса демонстрируют менталитет западного индивидуалистического стиля, именно они, в основном, вписались в экономику. Но если вспомнить историю деловой России, например, промышленников-старообрядцев, купеческие гильдии с круговой порукой, тоже самое кооперативное движение 19 – начала 20 века, то видно, что успех принадлежал, конечно, не Обломовым, но и далеко не одним Штольцам. В России существуют несколько базовых менталитетов, способных дать основу для лидерства в бизнесе будущего. Разумеется, кроме криминального менталитета, несмотря на его временный тактический успех.

- Возможны ли специальные развивающие практики, посвященные лидерству пятого уровня?

- Принципиально то, что овладение этой практикой предполагает скорее индивидуальный, глубоко личный, нежели групповой подход, и поэтому не укладывается в рамки одинаковых для всех упражнений, а тем более в формат тренинга. Тем не менее, сама по себе истинная духовная практика известна и не является секретом.


Свернуть

По мысли Питера Друкера, инструментом менеджера, «единственным инструментом, с помощью которого он работает, является написанное или произнесенное слово или цифра. И какой бы ни была сфера деятельности менеджера — производство, бухгалтерия или сбыт, — эффективность его работы зависит от его способно...
Читать дальше

По мысли Питера Друкера, инструментом менеджера, «единственным инструментом, с помощью которого он работает, является написанное или произнесенное слово или цифра. И какой бы ни была сфера деятельности менеджера — производство, бухгалтерия или сбыт, — эффективность его работы зависит от его способности слушать и читать, от способности говорить и излагать свои мысли на бумаге. Одно из важнейших умений менеджера — умение доносить свои мысли и идеи до других людей, а также умение понимать других людей».

Для более глубокого понимания связи инструмента коммуникации и реализации лидерства, полезно воспользоваться концепцией лидерства Джима Коллинза, приводимую в книге «От Хорошего к Великому», 2001. Следует сказать, что сама концепция лидерства здесь скорее очерчивается, подобно другим ценным образам и метафорам, чем досконально развивается. Это оставляет большое пространство для развития собственных авторских идей последователям. Собственно говоря, дать вызов и вызвать личный драйв у последователей, - в этом и состоит сущность лидерства. Коллинз в данной книге выступил как истинный концептуальный лидер, предоставив последователям возможность огранивать многочисленные «алмазы мыслей».



Итак, перед нами уровневая модель лидерства, проливающая свет на вопрос о конгруэнтности личных качеств сотрудника и его места в организации. Если говорить о многих лидерских качествах, в том числе и пресловутом природном альфа-лидерстве, то главное, это даже не их наличие, поскольку все люди обладают ими в той или иной степени, а степень их соответствия ролевой позиции в организации. Скромность и Воля лидеров пятого уровня превращаются в банальные пассивность и упрямство на первом уровне, не приветствующиеся в любой конструктивной организации. В концепции Коллинза находится место даже для такого спорного качества как мистический опыт или наличия Харизмы в его первоначальном религиозном истолковании. Ответ на вопрос о том, могут ли последователи положиться на этот мистический опыт или должны дистанцироваться от него, дан две тысячи лет тому назад: «Не всякому духу верьте».

В отличие от семинара, тренинг как форма работы с индивидуальными запросами и противоречиями позволяет настроить и практически отладить свой актуальный набор знаний и навыков.

Задачей наших тренингов лидерства является не развитие лидерских качеств вообще, а актуализация и приведение имеющегося лидерского потенциала в соответствие с требованиями организации к данному уровню лидерства. Палитра лидерских качеств и умений насчитывает сотни цветов и оттенков. Какую личную картину (образ или концепцию лидерства) создает человек, зависит исключительно от него ( и от его родителей конечно). А будет ли этот образ приветствоваться, зависит от характера организации, ее возраста (Грейнер; Адизес), должностной позиции работника.

И первый, и, тем более второй уровень лидерства, и последующие уровни лидерства обеспечивается коммуникативной компетентностью. Эта компетентность является ведущей в лидерском влиянии, поскольку именно слова и язык тела, конгруэнтно организованные в речь, исполняют роль орудия труда в деятельности руководителя. Не лишнее напомнить, что стиль и содержание данной компетентности не является застывшим образованием, но подчиняются логике уровневого лидерства Коллинза. Достижение этой компетентности обеспечивают тренинги «Публичное выступлению – инструмент лидера» и «Лидерство - эффективному взаимодействие». Первая программа сфокусирована на коммуникации от лидера во вне, вторая – на том, как создать синергичное коммуникативное пространство вокруг лидера.

Первый уровень лидерства проявляется в том, что специалист или руководитель в роли специалиста, как профессионал, вносит свой вклад через активное использование полученных знаний, опыта, технологий эффективной работы, специальных способностей. Будет ли специалист «вещью в себе», из которой начальник периодически «вытаскивает» нужные умения, или «вещью для других», занимая проактивную позицию, зависит от возможностей его коммуникации как главного инструмента донесения внутреннего содержания для других. Конечно, позиция руководителя, в отличие от специалиста, подразумевает не только донесение своих идей, но также коммуникативную роль эксперта и коуча, и требует, прежде всего, интерактивной коммуникации, публичной дискуссии, чтобы его профессионализм, как «вещь в себе» стал «вещью для других», прежде всего для подчиненных и коллег. Тренинг «Публичное выступление – инструмент лидера» направлен на развитие этой компетенции.

Второй уровень лидерства (см. рисунок) обеспечивает эффективное членство в команде, то есть умение работать в коллективе, добиваясь не только личной самореализации, но синергии взаимодействия в команде. Какой команды? Это уже решать Вам. Понятно, что команда руководителя отдела может требовать иного стиля взаимодейстивия и коммуникации, нежели команда топ-менеджеров. Необходимо определить палитру требуемых навыков коммуникации в своей команде.

Лидер конструирует не только свое взаимодействие с другими людьми, но и взаимодействие людей друг с другом. Ему необходимо жить и работать в условиях феномена групповой динамики. Такое взаимодействие невозможно без личностных притирок и конфликтов, поэтому в тренинг органично входит тема преодоления пассивности, агрессии, манипулирования. Ключевое отличие настоящего лидера, на мой взгляд, заключается в том, что он умеет создать синергию, создавать для других условия для реализации своих идей – настойчиво и аргументировано преодолевать пассивность, но без агрессии и манипулирования.

Манипулирование здесь понимается как подход, позволяющий добиться при определенных условиях усиления формального влияния и даже власти. Но это не лидерское влияние, потому что несмотря на кратковременный успех решения задачи, доверие в в команде при этом будет разрушено, соответственно полноценная синергия будет невозможна. Вокруг манипуляторов и обманщиков возникает эмоциональная и коммуникативная пустота. Лидер же выделяется тем, что создает постоянные контакты, которые люди, раз за разом охотно возобновляют. Лидер ценит отношения, не меньше чем тот результат, который эти отношения приносят. Наглядным примером здесь могут быть продажи: продавец-манипулятор даже если сумел что-то продать, это не значит, что к нему в следующий раз придут. Хороший продавец ценит отношения не меньше, чем результат.

Если создана четкая, мотивационно насыщенная командная коммуникация, она может быть положена в основу лидерства третьего уровня, уровня компетентного использования различных инструментов руководства, функциональных обязанностей менеджера. Данные инструменты следует конструктивно настроить учитывая характер организации, ее культуру, и, и конечно, требования конкретной должностной позиции.
Свернуть