Владимир Константинович Тарасов

Владимир Константинович, как вы пришли к тренинговой деятельности? Ведь в СССР ничего подобного не было. В 1982 году я читал лекции по управлению. Мне сделали предложение провести конкурс руководителей между организациями и сравнить, в какой из них управленческий уровень вы...
Читать дальше

Владимир Константинович, как вы пришли к тренинговой деятельности? Ведь в СССР ничего подобного не было.

В 1982 году я читал лекции по управлению. Мне сделали предложение провести конкурс руководителей между организациями и сравнить, в какой из них управленческий уровень выше. Я подготовил технологию для проведения конкурса. Два дня руководители среднего звена соревновались в том, как они могут управлять, выполняя определенные задания.



Этот конкурс произвел на меня сильное впечатление, прежде всего тем, что я увидел какие грубые ошибки, делают эти руководители. И надо сказать, что меня поразили не только ошибки, а то, почему я не видел этих ошибок в обычной работе со своими коллегами. Я же работал руководителем. Почему я не видел таких ужасных ошибок?

Потом я понял, в чем дело. Когда ошибка возникает в обычной жизни или работе, ты никогда не знаешь всех обстоятельств, которые повлияли на решение человека. Кто с ним поговорил? Кто что у него попросил? Какие мысли у него есть за кадром этой ситуации? С твоей точки зрения он поступил неправильно, а с его точки зрения у него были какие-то аргументы.

Когда это происходит на конкурсе, то участники получают пакет заданий с вводными. Тогда совершаемые ошибки становятся очевидными.

Увидев эти ошибки, возникло естественное желание помочь им их исправить. Тогда появилось намерение открыть школу менеджеров.

Сначала в 1982 году я написал письмо в ЦК партии на имя Андропова. Менеджмент был тогда идеологически неправильным направлением, так как был связан с эксплуатацией человека человеком. Могли быть неприятности. Но поскольку была относительно благожелательная реакция партийного руководства на мое письмо, то 1984 году мы открыли Таллиннскую Школу Менеджеров.

Я знаю, что в Москве в конце 80-х работала Московская Школа Менеджеров, отбор в которую проводился «по-Тарасову».
Руководитель этой школы учился у меня на курсах в Таллинне.

В чем суть этого отбора?

В 1982 году я произвел первый отбор, технологию которого в дальнейшем совершенствовал. Так сложилась технология, которая стала очень популярна в Советском Союзе в то время. Мы много ездили по всей стране, проводили отборы для разных министерств, райкомов, местных органов власти, различных отраслей.

Это была стандартная технология двухдневного конкурсного отбора. Короткие игры, позволяющие отобрать тех людей, которые обладают наименьшим количеством управленческих недостатков. Если среди этих людей вообще нет нормального руководителя, то он и не выявится в отборе. Но если есть, то выявится. То есть, тот, кто отбор не прошел, тот точно является плохим руководителем. А кто прошел тот не факт, что хороший, потому что они отбираются относительно друг друга. Мы отбираем лучших из тех, кто участвует.

Это было популярно, это приносило нам большие доходы. Благодаря этому мы набрали в 1989 году 500 человек в бизнес-лагерь в Бердянске, потому что мы были хорошо известны, и у нас было 13 отделений в Советском Союзе в разных городах. Эти отделения занимались именно таким отбором.

А есть статистика, сколько выбраковывается людей?

Обычно у нас стандартно из 100 человек 30 отбираем и дальше их учим. Потому что учить тех, кто не годится – это зря тратить деньги. Всегда выгодно отобрать тех, кого учить, а потом их учить, потому, что обучение более дорогое чем отбор.

Можно ли поподробнее про технологию бизнес-лагерей. В принципе, не так много таких продуктов на рынке?

Дело в том, что бизнес-лагерь не был придуман с чистого листа. Столкнувшись с тем, что у руководителей недостатки такие яркие, я решил их учить. Но вопрос как учить? Те методы обучения и чужие деловые игры, которые я тогда знал, они не удовлетворяли.

Не удовлетворяли чем? Тогда была очень большая ставка на интеллект. Вот отберем тех, кто умнее. Кто умнее тот не лучший руководитель. Он может быть лучшим, но это случайное совпадение. Потому что для руководителя, прежде всего, требуются волевые качества. А вот по волевым качествам отбора не было.

Поэтому мы создали игры, которые воспроизводили реальность. Если из реальности выбросить все что не относится к управлению, то получится игра. В наших играх происходят реальные процессы, столкновение воль прежде всего. Это в свою очередь потребовало разработки методов, которые связаны с преодолением чужой воли. И возникло направление «Управленческая борьба».

Постепенно сложилось представление о том, что большая правильная игра должна быть построена в виде государства. Там должны быть производство, налоги, полиция и т. д. Потому что иначе все решения придется принимать организатору и в итоге получится путаница. Надо выбросить весть административный элемент. Чтобы организатор не делал ничего.

К 1989 году технология созрела. В бизнес-лагере мы сделали 7 цветных государств. Цветная федерация. В каждом государстве примерно 70 человек. И организаторы не были организаторами, они были 8-м государством, которое административно вообще не управляло. Оно могли давать кредиты, оно могло помогать советами, но не могло приказывать. Это было трудное управление. Когда ты не можешь приказывать. Но оно было интересное.

А люди, которые приехали о рынке понятия вообще не имели. Человек 50 было «красных директоров». И вот там возникала ломка, потому что многим казалось, что мы насаждаем капитализм, который вообще говоря, как бы не причем.

Местный райком партии (это в Бердянске было) протестовал: «Это что такое? Капитализму учат. У нас. На нашей территории!»

Но зато люди, которые там вошли в рынок с болью, потом были нам благодарны, потому что они на голову выше других оказались в стране. Тогда было кооперативное время. Они сразу пооткрывали кооперативы и пошли дальше.

Не проецировалась ли ситуация в стране на эту игру? Вроде бы 89 год, центробежные силы, республики отдаляются в поисках суверенитета.

Там был распад государств. Появилась «Красная Республика Советов». Теперь можно сказать Белоруссия. Появилось «Зеленое государство», исламская республика. Появилось то, что потом в стране появилось. Почему это так? Потому что из семечки сосны — вырастает сосна, а из семечки березы — береза. Если собрать этот круг людей, то из них быстрее вырастет то, что в стране вырастет.

Это совсем не советское было. Рыночные правила. Значит, пошли все эти процессы, пошла мафия, пошло воровство, продажность депутатов. Все что в стране потом было. Чем этот бизнес-лагерь был примечателен, тем, что он заглянул на 3-4 года вперед. И для людей прошедших через него, было уже не так внезапно, то, что в стране делается.

Технология как-то изменилась?

Технология, конечно, изменилась, но сейчас мы закончили эту серию лагерей, потому что мы все технологические элементы, которые надо было усовершенствовать для этой технологии, мы уже усовершенствовали и теперь все работает как часы. Для любого контингента. Теперь у нас будет пауза с лагерями. Разве, что будут корпоративные заказы.

До сих пор мы делали лагеря, которые сами организовывали. Теперь у нас мотива самим организовывать не будет, пока мы сделаем новую версию. Она пока не готова, но есть мысли.

Вы упомянули управленческие поединки. Когда это оформилось как продукт?

Когда мы открыли школу, то уже к 1985 году стало ясно, что такой жанр нужен. Он претерпел целый ряд изменений, потому что начался…

Еще в 1982 году на первом конкурсе было такое задание, которое называлось «активный диалог». Участникам диалога нужно решить некое конкурсное задание. Они разговаривают, не зная, конкурсных заданий друг друга, а судьи судят.

Мы там столкнулись там с такой вещью, что когда есть роли начальник и подчиненный, то подчиненные были уж очень смелые. Независимо держались, не боялись начальника в диалоге. И нередко судьи присуждали им победу, хотя начальники сравнивались отдельно, а подчиненные отдельно. Тем не менее, отважным подчиненным судьи симпатизировали.

Стало ясно, в чем проблема: в этих диалогах жизнь заканчивалась. Вот вы начальник, а я подчиненный. Я отважно с вами поговорил, и довольный пошел. В жизни, если я отважно с вами поговорю, потом пойду у вас что-то просить, и вы мне эту отвагу вспомните, правда?

В жизни есть завтра. Если вы начальник, а я подчиненный и всех нас через полчаса расстреляют, то уже не будет важно кто начальник, а кто подчиненный. Уже всякое чинопочитание закончится.

Такой же эффект был там. Поэтому потребовалось перейти к другой технологии. Технологии поединка. Где есть несколько раундов. И там тебе вспомнят твою отвагу в другом раунде.

Так появилась технология поединка, которая тоже имела несколько этапов развития. В итоге мы пришли к форме, когда судейский корпус состоял из трех коллегий по трое судей в каждой:

нанимающиеся на работу,
направляющие на переговоры
и собственники, которые выбирали себе топ-менеджера.

Поединок состоит из двух таймов по 5 минут с 2 тайм-аутами по две минуты. Сейчас эта технология считается классической, потому что она существует 15 лет в неизменном виде. Многие пытались ее усовершенствовать, но все попытки кончались ничем. Не потому что я их запрещал, а потому что получалось менее эффективно. То есть технология приняла совершенно законченный вид.

Но недавно появились новые поединки. Быстрые поединки, основанные на дзенском диалоге, с тремя судьями. Это другая технология, которая сейчас становится популярной. Она строится на том, чтобы вы одной репликой отбивали претензии соперника.

Второй год идут быстрые поединки, и они очень популярны. Они другого типа. Если в классических поединках стратегия, сложные управленческие задачи, то в новых простые задачи, когда важно правильно построить реплику, чтобы одним разом отбить или нанести удар.

Поскольку поединки многим понравились, то около восьми лет назад возникла федерация управленческой борьбы, стали проводить чемпионаты городов. В декабре 2008 года прошел первый чемпионат России.

Многие фирмы проводят корпоративные поединки внутри себя. Одна из важных функций, которая появилась благодаря корпоративным поединкам, это то, что когда первый руководитель участвует в качестве комментатора , то он фактически быстро транслирует свою систему ценностей и приоритетов на фирму. Обычно об этом сотрудники не очень много знают и чувствуют. Или он на словах говорит одно, а на практике другое. А здесь когда первое лицо комментирует действия участников поединка, это становится прецедентом, на который потом в работе можно ссылаться: «наш генеральный директор (или собственник) сказал, что в такой ситуации надо действовать так, ну я так и действую».

В этом смысле здесь перспектива большая, но продвигается медленно. Сейчас несколько десятков компаний практикуют корпоративные поединки. Один из моих любимых афоризмов, который принадлежит эстонскому классику Тугласу, звучит так: «Эта идея теперь победила, потому что она устарела». Пока наши идеи не устарели, они еще не победили. Но они не устарели.

Первую книгу вы, когда написали?

Первая книга вышла в 1982 году. Она была масштаба республики, но в Советском Союзе стала известна, потому что она была посвящена системе аттестации и компьютерной оценке человека: «Система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов. Опыт социальной технологии». Она тогда очень облегчила нам вход на рынок в Советском Союзе, потому что меня как специалиста по управлению знали именно по этой системе.

В 1978 году в самом читаемом в СССР журнале по управлению «ЭКО» вышла моя большая 30-страничная статья по этой системе. С этого момента не было вопросов. Все кто занимался управлением в стране, меня знали. В 1982 году как раз вышла книга на эту тему.

В 1989 году 90-тысячным тиражом вышла моя книга «Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров». Можно сказать, что это была первая книга, посвященная бизнес-тренингам, которая вышла в Советском Союзе. Многие по ней делали курсовые, дипломы, диссертации и т. д.

А ваша компьютерная технология отбора и оценки сейчас применяется?

Она появилась тогда, когда были большие ЭВМ, и не было персональных компьютеров. Как только они появились, у меня были попытки ее переноса на PC, но я их отставил в сторону потому что, мне не повезло с программистами. Я столкнулся с тем, что программисты, не успев доделать, сразу стремились продать код на сторону. Я 3 команды программистов приглашал, и все 3 оказались ненадежными. Мне важно было, чтобы эта интеллектуальная собственность никуда не уехала. Но она сразу стала уезжать. Грубо говоря, честных программистов не удалось найти в тот момент. Наверное, они существуют. Но в тот момент не нашел.

А дальше другое случилось. Во-первых, я опубликовал 1989 году алгоритм системы в своей книге, то есть проблема честности отпала. Во-вторых, изменилась специфика работы людей. Эта система основана на взаимной оценке людей. Раньше люди работали в больших комнатах. Раньше не было электронной почты. И поэтому многие знали друг друга по работе. Сейчас, когда каждый уткнулся в свой компьютер, когда общается по электронной почте, то изменилось представление о том, могут ли люди оценивать друг друга как раньше.

Меня пригласили провести такую оценку в Центробанке в одном из структурных подразделений. Я там произвел ее, обработал, дал им характеристики. Но я уже тогда столкнулся с трудностями. Поэтому сначала я провел там игры, потому что в играх люди тоже узнают качества друг друга. И стало понятно, что нужна другая система, чтобы сначала люди прошли через игры, а лишь потом оценивали друг друга.

Вас многие называют патриархом русского тренинга. Как вы к этому относитесь?

Да никак не отношусь. Знаете это такой вопрос… В первый раз я столкнулся с этим вопросом когда ко мне обратился наш ученик. В Хабаровске это было, лет 15 назад. Он открывал школу управления в Хабаровске и спросил, могу ли я назвать ее именем Владимира Тарасова?

Я надолго задумался. Думаю, скажу да – нескромность. Скажу, нет – тоже, человек хочет, энтузиаст. Я сказал: мне все равно.

И он назвал?

Назвал и она до сих пор существует эта школа.

Но я хочу сказать, что я раздумывал. Потому что не хочется быть нескромным, но иногда бывает и нескромная скромность. Гордыня, проявляемая через скромность. Это очень трудноуловимая грань. Поэтому я сказал: мне все равно. Называет, не называет. Ни на что не влияет.

Я всегда отношусь как-то, если это влияет на мои управленческие решения. А если не влияет на мои управленческие решения, то я никак не отношусь. Никаких эмоций не испытываю в этом смысле.

Можете ли выделить других игроков рынка. Имена тренеров. Компании. Тех которые вас удивляли за все это время?

Знаете для меня это очень трудный вопрос. Почему? Так же как назвать кто лучший руководитель Черчиль или Гитлер? Или как вы оцениваете Путина? Или Медведева? Эти вопросы для меня трудны, потому что я человек, для которого одно из важных теоретических понятий в нашей школе – это различение твердого и пустого.

На твердое можно опираться. Можно и на пустое, если сделать его абсолютно пустым. То есть комбинация понятий. Я и в практике этим руководствуюсь. Это привычка опираться на твердое. Поэтому я очень люблю опираться на твердое.

Если бы я бы прошел обучение у разных тренеров я бы сказал, что у этого такие курсы, у того те. Но у меня нет этой практики. А на слухи я не опираюсь. Так что, раз я не учился, Черчиля и Гитлера лично не знал с управленческой точки зрения, то поэтому я молчу. Если не знал, то с имиджем имеешь дело, больше ни с чем.

Вы подсчитывали, сколько через вашу школу прошло клиентов, скольких людей вы обучили?

Порядка 50 000 человек, наверно. Но мы счет потеряли.

А были ли среди них те, кто смог оказать на вас влияние?

Очень много. Я же у них тоже учусь.

А можете примеры привести?

Что значит примеры привести? Я же имена не называю.

Без имен.

Дело в том, что я не занимаюсь бизнесом как таковым. Я обучаю или консультирую по бизнесу, причем не новичков, а людей, которые могут заплатить за мои консультации, которые довольно дорого стоят.

Почему они меня слушают? По простой причине, потому что я от них параллельно и учусь. Я, узнавая их проблемы, предлагаю им ходы, которые мы вместе обсуждаем. Потом узнаем о результатах: что, как, почему. Это является для меня школой. Для меня самого. Поэтому я от рынка не отстаю и никогда не отстану. Хотя преподаю вечное, так сказать.

20 лет назад были другие понятия, но костяк весь он остается. И в этом смысле нет необходимости читать свежую управленческую литературу, я ее не читаю. Я читаю медленно. Читаю случайные книги. Опираюсь на классиков. Почему? Потому что математика вечна. Как мы будем преподавать алгебру в школе? Преподаем сейчас алгебру, а через 1000 лет та же алгебра будет.

Те сегменты в менеджменте, которые я преподаю — это персональное управленческое искусство, управленческая борьба и другие вещи. Они не требует отклика на злобу дня. Люди знают последние вещи, но классическая управленческая подготовка отсутствует у подавляющего большинства.

Я не отстаю и не отстану от сегодняшнего дня благодаря тому, что я обучаю людей и прежде всего, консультирую. Хотя консультирую я меньше, чем преподаю, но там я знаю и получаю больше. И во время своих занятий я тоже получаю знания. Мне же пишут вопросы. У меня это один из обязательных и очень распространенных жанров – письменные вопросы. У меня их тысячи. И я отвечаю на них. Когда аудитория уточняет вопросы, да и вообще задает, для меня это большая школа.

А чужие семинары я не имею возможности посещать. Я бы посетил бы, но это некое искажение внесет.

Когда-то договорился с Георгием Петровичем Щедровицким, что приду к нему на игру. Это был один из очень серьезных и умных людей в СССР, который породил школу организационно-деятельных игр. Эта школа возникла раньше, чем наша, но она не совсем управленческая, она интеллектуальная. Учит мозг использовать. Хотя и управлению тоже, но в принципе там акцент другой.

Договорились, когда я приеду со своей командой. Так он мне честно сказал: «Володя ты мне всю игру сломаешь». Я не собираюсь ломать, но просто у меня манера такая. Я человек увлекающийся. Как мне только кто-то задачу подкинет управленческую, так я ее сразу начинаю решать.

Останавливаюсь решать чужие проблемы на кофейном перерыве, и, вообще, где угодно. Поэтому мои помощники следят, чтобы ко мне не очень уж приставали, потому что я все забываю на самом деле. Перерыв забываю делать. И из-за этого, если я у другого участвую, я невольно внесу искажения своими действиями . Не тем, что я буду препятствовать. Нет. Я ученик такой очень добросовестный. Я решаю то, что дал учитель. В общем, это мешает.

Я просто когда-то был на гештальте, на психологическом курсе в Эстонии. Там датчане и финны преподавали. И вот там «достал»тренер-датчанин одного из участников группы Парень совсем рассердился на него и не знал что делать, как ответить. Тогда он, молча, взял за руку датчанина и посадил в аудиторию, а меня посадил за преподавательский стол, чтобы я с этим датчанином разобрался.

Это я к тому, что я искажаю. Хотя это вещи такие не скромные. Давайте дальше.

У меня вопрос о планах на будущее.

Планы на будущее: использовать кризис для написания новых книг, которые у меня в голове. Когда в голове книга, то очень тяжело работать, мне надо ее вылить. У меня есть замыслы по книгам, которые я не хочу пока озвучивать, пока не написал. Но это для меня самое главное сейчас. Использовать возможности кризиса.

Так что планы написать книгу. У меня очень серьезные планы на эту книгу, не то, что она прогремит, а то, что я скажу, что я хотел сказать, что я не сказал в других книгах. А это много накопилось и мне надо это написать.

А другие планы посмотреть, как кризис будет развиваться, от этого много зависит. Потому что есть разные сюжеты развития, из которых самый драматичный и самый маловероятный, если доллар рухнет. Тогда это все искорежит вообще. Но пока вероятность маленькая. Но не нулевая. Поэтому ее надо тоже держать в фокусе.

Планов поэтому строить других пока не хочется. Все это выяснится до конца года, будет уже более или менее понятная ситуация. А может, я ошибаюсь, может опять не будет понятно.

У меня последний вопрос. Хоть вы и не любите, но на злобу дня, на тему кризиса. Одной из особенностей ваших тренингов и ваших книг являются китайские притчи, которые вы используете. Можно ли вас попросить для наших читателей рассказать китайскую притчу про кризис?

Я расскажу притчу, но не совсем про кризис. Она про мотивацию. Какую она показывает вещь? Человек имеет некую картину мира из которой вроде бы исходит, но у него в подсознании есть другая картина мира, которая куда более адекватная, более правильная. Он ее не видит, пока не почувствует пинок. Должно произойти что-то серьезное, чтобы он понял. Иначе говоря, человек не говорит себе правду, по какому-то вопросу. То есть, сладкая ложь лучше горькой правды. И он себе сам лапшу на уши вешает. А когда наступает нечто серьезное, он понимает, что это была лапша. И в этом смысле не надо ему говорить, советы давать, надо иногда его заставить отказаться самому себе лгать. И в кризис это очень полезно. Что есть в сухом остатке у себя. Самому себе правду начать говорить. Притча вот на эту тему. И она звучит так:

Ученик обратился к учителю:

— Учитель, я у тебя долго учусь, но толку никакого. Я тебя уважаю. Все ты говоришь интересно, но я не вижу никакого прогресса от учебы.

— У тебя недостаточная мотивация,- говорит учитель.

— Как недостаточная? Я же на все занятия хожу, все задания выполняю. Горю!

-Нет недостаточная?

— Как так?

— Ну ладно, давай оставим разговор, — говорит Учитель, — потом вернемся к нему. А сейчас смотри, как светит солнце, какая жаркая погода. Мало ли, не будет такой погоды. Пойдем, искупаемся.

Пошли они купаться. Разделись, вошли в воду. Вдруг Учитель схватил за голову Ученика и резко опустил по воду. Долго держит, не отпускает. Ученик брыкается, но Учитель его все равно не отпускает. Ученик практически уже захлебнулся, тогда Учитель его и отпустил. Ученик судорожно отдышался, а понять не может, зачем Учитель так поступил?

Учитель задает вопрос Ученику:

— Скажи, пожалуйста, когда ты был под водой, тебе очень хотелось глотнуть глоток воздуха?

— Очень.

— Вот у тебя была тогда мотивация. А сейчас сравни ее со своей мотивацией к учебе. Теперь ты понимаешь, что такое мотивация?

Что твердое? На что я могу опереться сейчас? Не говорить бодро самому себе, а опереться. Потому что очень важна адекватная картина мира.

Еще один пример печальный из нашей практики.

Был у меня один ученик. Раньше мы готовили инструкторов делового администрирования. Их было подготовлено больше сотни. Это те, которые проводили конкурсные отборы и т. д. Этот ученик был один из них. Он со мной некоторое время ездил, помогал мне. Он тоже вел занятия, тоже обучал людей.

Но потом один клиент сказал мне про него следующее: «Я у него больше учиться не буду. Недавно мы ехали после курсов в машине. И он мне говорит, слушай, научи меня деньги зарабатывать».

А этот инструктор до этого обучал бизнесу.

То есть это было для него некое прозрение. Вдруг он сам себе сказал, что зарабатывать деньги не умеет по-серьезному. Не понимает, как зарабатывать. А если ты не понимаешь, как зарабатывать, то других учить тяжело.

Я это как пример: говори себе правду. С другой стороны вижу в этом положительное, что он сам себе правду сказал.

Беседовал Алексей Юдин

Купить книги и аудиокниги, аудио- и видеокурсы Владимира Тарасова в интернет-магазине ШМ Арсенал.
Тарасов в Арсенале, 11-13 июня 2010 года, «Персональное управленческое искусство».

Свернуть

11.05.2010 Кому нужны эффективные управленцы? Ответ напрашивается сам собой – они необходимы всей стране, вставшей, как заявляют власти, на путь модернизации. Однако заказчика, который оплатит их отбор и подготовку в масштабе всей России, у нас по-прежнему нет, отмечает из...
Читать дальше

11.05.2010

Кому нужны эффективные управленцы? Ответ напрашивается сам собой – они необходимы всей стране, вставшей, как заявляют власти, на путь модернизации. Однако заказчика, который оплатит их отбор и подготовку в масштабе всей России, у нас по-прежнему нет, отмечает известный бизнес-тренер Владимир Тарасов. Будет ли? Анализ ситуации – в его эксклюзивном интервью.

Что является наиболее сильным стимулом для активного развития человека и его движения вперед? Критика? Наличие сильных конкурентов? Кризисные ситуации или инновационные образовательные технологии, позволяющие раскрыть потенциал и выйти на качественно новый уровень? Можно ли говорить об идейном родстве причин, стимулирующих развитие как личности отдельного индивида, так и целого государства?

В ходе эксклюзивного интервью E-xecutive адресовал эти вопросы известному бизнес-тренеру, основателю и директору Таллиннской школы менеджеров, впервые запустившему в официальное обращение понятие «менеджер», партнеру Школы менеджеров «Арсенал» Владимиру Тарасову.

О ценностях менеджеров завтрашнего дня, перспективах модернизации в России и условиях востребованности в нашей стране эффективных управленцев читайте далее.

E-xecutive: Финансовый кризис опустил с небес на землю и руководителей, и персонал, и продавцов, и покупателей, а также выявил слабые места в подготовке менеджеров всех уровней. На какие мысли и конструктивные решения натолкнул вас прошедший кризис?

Владимир Тарасов: Кризис натолкнул на размышления о судьбе цивилизации, основанной на рыночной экономике. В частности, на предположение, что присущие ей эгоистические ценности, постепенно разъедая деловую «протестантскую» мораль, приведут ее к старости и смерти в обозримом будущем. Подобно тому, как из-за разъедания коммунистической морали материальными ценностями состарилась и умерла советская цивилизация.

E-xecutive: В таком случаем, какая мораль придет на смену «протестантской»?

В.Т.: Дело не в самой протестантской морали, она для «широких масс» не так уж плоха. Но она, как и любая религиозная мораль, не защищена от длинных технологических цепей.
Сейчас поясню.
Раньше различные мошенничества осуществлялись мошенниками, а не честными людьми. Честные люди за такие дела не брались. Теперь же в силу большой технологизации общества, появились мошеннические технологии, содержащие большое количество технологических звеньев, каждое из которых само по себе является «нормальной честной работой» различных физических и юридических лиц, а потому не преступающих закон. В этих технологиях могут участвовать и участвуют честные люди, руководствующиеся, в частности, «протестантcкой» моралью, но имеющие узкий кругозор, не понимающие, в каком мошенническом деле они участвуют. И то, что новые мошеннические технологии осуществляются честными людьми, делает их особенно эффективными. Произошло столкновение двух ценностей: замечательной религиозной морали с не менее замечательной либеральной демократической ценностью: «Что не запрещено, то разрешено!», которая эту мораль существенно потеснила.
Возникла потребность в новой морали, считающей аморальной глупость, тупость и узкий кругозор, осуждающей непонимание человеком его места в общемировых процессах. Но это – дело не очень близкого будущего.
Кстати, первый звоночек по этому поводу прозвенел гораздо раньше сегодняшнего кризиса: это был Нюрнбергский процесс, который осудил «честную и добросовестную, работу» (не противоречившую действовавшему тогда законодательству) по реализации бесчеловечных технологий. Но звоночек пока не очень услышан.

E-xecutive: Как кризис изменил вас лично?

В.Т.: Кризис побудил меня к еще большему недоверию к существующим социальным наукам в силу их все уменьшающейся научности и все возрастающей ангажированности. Имидж «научности» шаг за шагом вытесняет саму научность. Поэтому кризис подтолкнул меня больше опираться в своей картине мира на собственный научный и методический опыт и на здравый смысл.

E-xecutive: Ряд экспертов, анализируя причины глобального кризиса, критикуют alma mater топ-менеджмента ведущих компаний, который привел мир к этой катастрофе, - то есть к мировым бизнес-школам. Мол, не научили строить бизнес в долгосрочной перспективе и прогнозировать последствия рискованных решений. Вы считаете такую критику обоснованной?

В.Т.: Нет, не считаю. Обучение самостоятельности мышления – задача более ранних ступеней в образовании. В бизнес-школах обучать самостоятельности мышления уже поздно, у них другие задачи. В том, что «великие специалисты», топ-менеджеры, бизнесмены и политики поддались стадному эффекту, бизнес-школы не виноваты. Известно, что предупреждения о надвигающемся кризисе были, но социально-технологическая глобализация подобна диктатуре: инакомыслящий голос не может быть услышан.

E-xecutive: Ваши собственные методики работы часто критикуют? Вы любите критику?

В.Т.: Мне трудно сказать. Я не столь известная личность, чтобы удостоиться научной или публичной критики. А так, конечно, критикуют, как критикуют каждого человека. Но эта критика не играет какой-либо значимой роли для моей работы. К критике почти равнодушен, но если повезет, и в критических замечаниях замечаю рациональное зерно, стараюсь его не упустить.

E-xecutive: Учиться дозволено и у врага. Это изречение принадлежит Овидию. Какой самый полезный урок преподали вам ваши конкуренты?

В.Т.: Конкуренты - это конкуренты, а враги – это враги. Враги в свое время научили скромности и даже, при необходимости, умению до поры-до времени «прибедняться». А конкуренты научили не доверять «мейн-стриму», а полагаться на себя.

E-xecutive: А почему «мейн-стриму» в сфере бизнес-образования, да и в других областях тоже, не стоит доверять?

В.Т.: В эпоху «все на продажу!» мейн-стрим может подсказать, что сейчас хорошо продается, но не то, что даст в отдаленном будущем хороший результат. Поэтому ориентация на него хороша в скоротечных вещах – в рекламе, в моде, но никак не в образовании.
Когда общество развивалось медленно и сам «мейн-стрим» в образовании десятилетиями не менялся, тогда можно было на него ориентироваться, но никак не сейчас. Я очень высоко ценю высказывание одного эстонского классика, которую уместно отнести к данной ситуации: «Эта идея теперь победила, потому что она устарела!»

E-xecutive: В одном из интервью для нашего портала вы отметили, что менеджер – «это своего рода продукт разделения управленческого труда: руководитель ставит управленческие задачи, а менеджер – тот, кто профессионально эти задачи решает». Как вы считаете, в каком направлении будут изменяться критерии оценки профессионализма менеджера?

В.Т.: Прежде, да и сейчас, главное, за что ценился и ценится менеджер, это его способность и готовность применить в нужное время и в нужном месте стандартные управленческие технологии. Тенденция же такова, что у менеджера все более ценится умение самому разглядеть пустые места в существующих или стандартных технологиях и самому построить новую, уникальную технологию.

E-xecutive: Ценностная шкала менеджеров завтрашнего будет сильно отличаться от того, что имеет ценность для сегодняшних менеджеров?

В.Т.: Если сегодня среднестатистический менеджер более всего ценит возможности карьерного роста, материальное благополучие и возможности для развития, то завтра на первое место выйдет незаменимость, уникальность и узнаваемость.

E-xecutive: В 2009 году вышла ваша новая книга «Управленческая элита: как мы ее отбираем и готовим». Расскажите, пожалуйста, о критериях отбора в менеджерскую элиту. Какое значение вы придаете возрасту студентов? Что в этом плане важнее – молодость или большой жизненный опыт?

В.Т.: Боюсь, что как раз ответы на эти вопросы уже имеются в этой моей книге. Что касается возраста, то практика показала, что наиболее подходящий возраст для обучения менеджменту имеет весьма широкий диапазон: от 12 до 50 лет. Соответственно, и в «элиту» можно отбирать в этих же возрастных пределах.

E-xecutive: Что такое, на ваш взгляд, талант менеджера? Какой процент среди ваших учеников составляют не просто способные, а именно талантливые управленцы? К ним особый подход?

В.Т.: По моей «внутренней статистике» среди того контингента, который проходит у меня обучение, а это преимущественно предприниматели, топ-менеджеры и менеджеры среднего звена в возрасте от 25 до 45 лет, обратили на себя мое внимание своим менеджерским талантом 1-2%. Никакого особого подхода к ним не практиковалось. Как правило, это люди самодостаточные, и на особый подход не претендующие.

E-xecutive: Одним из любимейших терминов последнего времени, употребляемых по отношению к экономике России, является «модернизация». Что вы вкладываете в это понятие, и какие критерии, на ваш взгляд, определяют ее эффективность?

В.Т.: Я этот термин не употребляю, но когда его слышу, то понимаю под этим простую вещь. Материально-техническая база России, ее инфраструктура и используемые технологии, за некоторым исключением, изношены и морально устарели. Модернизация и означает попытку догнать развитые в этом отношении страны или хотя бы к ним приблизиться. Эффективность модернизации определяется ожидаемым сроком, когда это «модернизированное» тоже уже устареет. Чем это позже наступит, тем эффективнее модернизация. Но цена модернизации тоже имеет значение. Поэтому эффективность модернизации можно измерять отношением этого срока к затраченным рублям.
Но это вообще.
А для России эффективность модернизации определяется пока попроще: отношением денег, действительно затраченным на модернизацию, а не украденных под ее маркой, ко всем деньгам, затраченным на «модернизацию».

E-xecutive: Вы верите, что в России она может быть успешной, в частности, в сфере образования? Как вы оцениваете реформу этой области?

В.Т.: Я не очень подходящий человек для того, чтобы во что-то верить. Я предпочитаю знать, а не верить. А когда знать не получается, то остается предполагать. Так вот, я предполагаю, что в России еще не сложился механизм реализации реформ. Любых реформ. Он сейчас складывается, но пока не сложился. И пока еще отрицательный опыт в реформировании перевешивает положительный. Для реформ нужна, прежде всего, политическая воля. Мне кажется, что сейчас эта воля потихонечку набирает обороты. Потихонечку, но все же знак – положительный. Последние десятилетия реформам в России не везло – то политической воли не хватало, то компетентности. При браке «по любви» между политической волей и реальной, не книжной компетентностью те дети, коими являются любые реформы, имеют шанс выжить. Реформа образования – это просто частный случай.

E-xecutive: На прошлой неделе в интервью E-xecutive известный политолог Александр Рар заявил, что именно сейчас у России есть шанс на создание новой экономики и нового мышления. Есть сильный кадровый пул, получивший образование на Западе, и его надо использовать. Не пришло для России время самой создавать мировые образовательные стандарты и готовить эффективных управленцев у себя дома?

В.Т.: Когда-то Петр Великий готовил «эффективных управленцев» на Западе, и это явно помогло в модернизации России. Тогда не стояло проблемы: «есть кадровый пул, подготовленный на Западе и его надо использовать», потому что на эти кадры был Заказчик – сам Петр. Сегодня проблема не в том, где готовить управленческие кадры – на Западе, в России, или «сначала там, а потом здесь», а в том, что отсутствует Заказчик на эти кадры. Заказчик – не тот, кто не прочь бы их использовать – таких «пруд пруди», а Заказчик тот, кто готов и способен оплатить Заказ. Пока тот, кто жизненно нуждается в этих кадрах и готов их использовать и тот – кто способен оплатить их отбор и подготовку, разные и несовпадающие субъекты. К сожалению, время для понимания этой проблемы еще не наступило. Но наступит.

E-xecutive: Можно ли предположить, что волна «эффективных управленцев» нанесет удар по бюрократии? Может быть, спасение от этой напасти будет именно в них?

В.Т.: Управленцы, как эффективные, так и не очень, всегда работают на заказчика. Сами по себе они бороться с бюрократией не будут, пока им заказчик не скажет «фас!». Бюрократия создает правовую среду, на страже которой стоят правоохранительные органы. Задача управленцев - не сражаться с этой средой, а считаться с ней. Сражаться же с бюрократией – задача политиков, но не тех, кого она же и выдвинула, а кого выдвинуло самодеятельное население, ее кормящее и от нее же страдающее.

Беседовала Ольга Бедарева, E-xecutive
Свернуть

23.06.2009 Беседовала Ольга Бедарева, E-xecutive Профессиональный менеджмент невозможен без управленческой борьбы. Тот, кто не умеет ее вести, либо проигрывает, либо лезет в банальную драку. А для того чтобы выигрывать, важно адекватно воспринимать мир, уметь вовремя гово...
Читать дальше

23.06.2009

Беседовала Ольга Бедарева, E-xecutive

Профессиональный менеджмент невозможен без управленческой борьбы. Тот, кто не умеет ее вести, либо проигрывает, либо лезет в банальную драку. А для того чтобы выигрывать, важно адекватно воспринимать мир, уметь вовремя говорить правильные вещи и обращать минусы в плюсы. Как? Учитесь у Владимира Тарасова – человека, который научил СССР употреблять слово «менеджер»! Эксклюзивное интервью с ним читайте на E-xecutive.

Владимир Тарасов – известный социальный технолог, бизнес-тренер, автор получившей широкое распространение технологии управленческих поединков, основатель и директор Таллиннской школы менеджеров, член совета директоров нескольких акционерных обществ. Родился в России. Учился в Ленинградском университете, закончил Тартуский государственный университет (Эстония) по специальности «теоретическая физика». В 1967 году опубликовал первую научную работу в области социальной технологии, посвященную приемам уговаривания (в сборнике материалов Конференции ленинградских психологов). В 1982 году выпустил первую книгу «Система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов (СААРС). Опыт социальной технологии». В 1984 году открыл первую в Советском Союзе школу бизнеса – Таллиннскую школу менеджеров. 12 апреля 1985 года «Таллиннская школа молодых руководителей (менеджеров)» была официально зарегистрирована, и слово «менеджер» впервые вошло в обращение на территории Советского Союза без негативной политической окраски. Весной 1986 года в зале Таллиннского дома рационализаторов и изобретателей состоялся первый управленческий поединок.
________________________________________

E-xecutive: В свое время вы ввели в официальное обращение понятие «менеджер». Какие факторы тогда свидетельствовали о необходимости обозначения новой категории управленцев? Какое значение вы вкладывали в понятие «менеджер» в 1984 году и сейчас? Есть ли у вас любимое определение этого понятия?

Владимир Тарасов: У советских руководителей тех времен не было профессионального управленческого образования. Тогда вместо менеджмента обучали лишь одному, хотя и важному фрагменту общеменеджерской подготовки, и этот единственный управленческий курс в вузах назывался «Организация и планирование производства». И дело не только в образовании, дело и в ментальности, которая в те времена была такова: «Куда и кем поставит партия, с тем и справимся!» Хотя в те годы на «менеджеров» уже не смотрели как на неких безнравственных «специалистов по выжиманию пота из рабочих», но все же «осадок оставался». Требовалось переломить эту ментальность и утвердить в понятийном аппарате менеджмент как необходимую для любого технологически развитого общественного строя профессию. Менеджер – это своего рода продукт разделения управленческого труда: руководитель ставит управленческие задачи, а менеджер – тот, кто профессионально решает управленческие задачи. Таково было мое, и не только мое понимание роли менеджера в те годы. Оно не изменилось и в настоящее время.

E-xecutive: Одна из основных идей, пропагандируемых вашей школой, – как стать победителем и заставить соперника действовать в ваших интересах. Таким образом, фактически, вы одобряете манипуляцию людьми и циничное использование их в своих целях. Значит, победа любой ценой? Какие моральные ценности вы считаете неприкосновенными и не подвергаете сомнению?

В.Т.: Вопрос поставлен некорректно, он намеренно оглупляет мою позицию. Одна из задач, которые постоянно приходится решать не только любому руководителю или менеджеру, но и любому человеку, независимо от того, хочет он этим заниматься или нет, - это ведение управленческой борьбы. Однако от руководителя и менеджера, в отличие от других людей, требуется умение вести эту борьбу профессионально, то есть существенно более успешно, чем это удается другим людям. Этому надо учиться, и наша Таллиннская школа менеджеров этому обучает. Ведь именно управленческая борьба предотвращает борьбу физическую, в том числе и войну. Люди, не умеющие вести управленческую борьбу, либо оказываются проигравшими, либо, как дети, пытаются решить вопрос физической борьбой – лезут в банальную драку. Приписывать нам тезис «победа любой ценой!» – это то же самое, как преподавателям военного училища приписывать «убийство любой ценой!» или же тренеру по боксу – «мордобой любой ценой!» К серьезному же ответу о моих моральных ценностях автор столь предвзятого вопроса явно не готов, поэтому этот вопрос я пропускаю.

E-xecutive: Вы учите своих студентов не бояться принимать волевые решения, а не просто выигрывать интеллектуальные битвы. Какое волевое решение из вашей практики было самым сложным?

В.Т.: Решение отказаться от предложения весной 1986 года взять в соавторы моей готовящейся к изданию книги «Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров» важного партийного функционера. Было понятно, что после этого отказа меня и мою семью ждут серьезные жизненные испытания. Так и оказалось. Было несколько очень трудных лет, но мы выстояли. Сейчас я не так уверен, что не надо идти на компромисс, но и не очень жалею о своем тогдашнем решении.

E-xecutive: Одна из идей вашей школы – мы можем управлять всеми и во всех ситуациях. В каких случаях можно позволить управлять собой? Является ли это проявлением слабости или силы?

В.Т.: Сила рыбы в том, что она умеет плавать, а слабость – в том, что она не умеет не плавать. Если человек умеет быть лидером – в этом его сила. Если же он не умеет быть не лидером – тогда он заложник собственных лидерских качеств, и в этом его слабость. Если руководитель не умеет сам быть хорошим подчиненным, то есть человеком управляемым, то он может быть сносным руководителем, но не может быть хорошим руководителем. Есть время и ситуации, когда надо управлять, и есть время и ситуации, когда надо быть управляемым. Если человек сам решает, когда ему управлять, а когда ему быть управляемым, – это от силы. А если за него решают – это от его слабости.

E-xecutive: Как философия и, возможно, философский взгляд на многие жизненные ситуации может помочь в бизнесе? Какие философские принципы могут помочь в кризисной ситуации?

В.Т.: Ничто так не важно в бизнесе и менеджменте, как адекватная картина мира. Если у вас она неадекватна, то, какие бы замечательные управленческие решения вы ни приняли, они вам не помогут – вы непременно столкнетесь с неожиданностью, после чего все ваши планы рухнут. Скорее, в неадекватной картине мира больше шансов на успех у глупого решения, которое случайно может «оказаться в точку». При этом, чем шире, чем масштабнее ваша картина мира при принятии даже локального решения, тем больше у нее, при прочих равных, шансов на адекватность. Кроме того, самое экологичное ведение управленческой борьбы заключается в изменении у оппонента картины мира, а это относительно легко можно сделать именно тогда, когда ваша картина мира значительно полнее и масштабнее, чем у него. А вот для этой полноты и масштабности как раз и требуется «философский взгляд», а точнее, наличие философского мышления, то есть философского способа постижения реальности.
Нет философских принципов, которые не могли бы оказаться полезными в кризис. Почему? Кризис – это тотальное столкновение с неожиданностью, показывающее, что прежняя картина мира была тотально неадекватна. Спасибо кризису – мы теперь поняли, что картину мира надо менять. А как, в какую сторону? Вот тут-то без философии и не обойтись.

E-xecutive: Одна из китайских пословиц гласит: «Иногда жизнь горька, как слезы дракона. Но горьки ли слезы дракона или сладки на вкус, зависит от того, кто их пробует». Иными словами, иногда жизнь бывает жестока, но все зависит от того, как мы к этому относимся. Вы разделяете эту идею?

В.Т.: Все есть яд, и все – лекарство, вопрос в мере. Отчасти с этой идеей можно согласиться. Когда-то двух коммивояжеров послали в одну африканскую страну на предмет изучения рынка сбыта обуви. Один из них вернулся и доложил: там нет перспектив для нашей обуви, «поскольку все ходят босиком». Другой же доложил: там огромные перспективы для нашей обуви, «поскольку все ходят босиком». Но, с другой стороны, я не сторонник фатализма и только приспособления к жизненным удачам и невзгодам. Я сторонник активных, пожалуй, правильнее сказать, результативных действий по изменению этого мира в лучшую сторону. Однажды одна негритянка принципиально не встала и не уступила место белому человеку в общественном транспорте. Это так тряхнуло Америку, что через полвека черный человек стал ее президентом.
Можно спорить о том, что лучше, и что хуже для этого мира, но спорить и действовать – это совершенно разные вещи. Обеими ими надо владеть.

E-xecutive: Ваша философия ставит своей целью взращивание «героев нашего времени». Быть героем – участь избранных, или эту мудрость при желании может постичь каждый? Людям с какими качествами эта участь не грозит?

В.Т.: Героем становится тот, кто не понимает, как можно себя уважать, если ты не попытался изменить мир в лучшую сторону. Это дано каждому, у каждого в душе есть эта струна, но один человек оглушен ее звучанием, другой слышит, третий прислушивается, а четвертый – не слышит вовсе. Но дано, при желании, услышать всем.
Не грозит стать героем лишь тем, кто уже поставил на себе крест, над кем «уже выросла трава».

E-xecutive: Управление какого качества можно приравнять к искусству? Каковы критерии возведения в этот ранг?

В.Т.: Можно сказать, что не ремеслом, а искусство управления обладает тот, кто умеет из каждой неудачи, и именно благодаря ей, выйти на новый, более высокий качественный уровень в своей деятельности, кто умеет «превратить минус в плюс».

E-xecutive: Ваш семинар «Искусство быстрой управленческой борьбы» ставит своей целью обучение мастерству быстрого отражения атак противника. В каких ситуациях это умение особо необходимо?

В.Т.: Это необходимо при столкновениях с неожиданной репликой или поведением партнера или оппонента, когда первая же ваша реакция или ее отсутствие решает, выиграли вы или проиграли. Потом – уже поздно. Мы все знаем, какие замечательные слова приходят нам на ум, когда уже поздно, «когда мы уже вышли за дверь». Надо учиться говорить вовремя. Не все люди обладают таким даром, но даже тем, кто им обладает, полезно в этом совершенствоваться. Ведь даже если человек «за словом в карман не лезет», он часто рискует недооценить отложенные последствия своих реплик и, «выиграв бой, проиграть войну».

E-xecutive: В основе тренинга лежит искусство дзенского диалога. В чем заключается сущность и преимущество этой философии?

В.Т.: Идеал дзенского подхода – обучение без слов, «от сердца к сердцу», подобно тому, как в неожиданной ситуации, обменявшись только взглядами с кем либо из ее участников, мы сразу понимаем, что он думает и чувствует по этому поводу. А в то же время, «мысль изреченная есть ложь». Но если уж и употреблять слова, то – минимально и в точку, одной репликой меняя картину мира человека. Иначе говоря, искусство дзенского диалога – минимумом вербальных средств достигать максимума успеха. Я не был лично знаком с «товарищем Сталиным», но, судя по имиджу, который ему присущ как в кино, так и в анекдотах, он этим искусством владел. Можно упомянуть и иной персонаж – бабелевского Беню Крика, который «говорил мало, но говорил смачно. Говорил мало, но хотелось, чтобы он сказал еще что-нибудь».

E-xecutive: Вы как гуру учите других беспроигрышным приемам управленческой борьбы. Не боитесь ли вы, что придет момент, когда придется сразиться с одним из своих учеников?

В.Т.: В вашем вопросе присутствует предположение, что я обучаю управленческой борьбе, «не сражаясь» со своими учениками. Это неверно. Разве мог бы я чему-нибудь научить в управленческой борьбе, не подавая личного примера?! Это было бы не обучение, а «продажа информации». Редкая деловая игра, не говоря уже о бизнес-лагере, обходится без того, чтобы кто-нибудь из слушателей «не попробовал на зубок» своего учителя.

E-xecutive: Чему бы вы хотели, чтобы научили вас?

В.Т.: Чтобы научили не слишком увлекаться! Я – человек увлекающийся. Легко отдаюсь любому, даже случайному интересному делу. И, конечно, увлекаюсь людьми, их проблемами, иногда, по сути дела, для меня лишними. Это потому, что для меня нет ничего интереснее на свете, чем человеческое поведение. Хотелось бы научиться не увлекаться излишне, вовремя чувствовать меру. Но, возможно, с возрастом это придет само собой.
А еще хотелось бы научиться петь, танцевать и играть на пианино. Но это – уже «из другой оперы». Этим я займусь лет через двадцать, когда выйду на пенсию.
Свернуть

За ширмой кукольного театра, или введение в реальный менеджмент Публикуем интервью, которое Владимир Тарасов дал журналу "Академия" 25 января 2010 г. Разобраться среди обилия существующих сегодня в сфере бизнес-менеджмента тренингов и семинаров и сделать правиль...
Читать дальше

За ширмой кукольного театра, или введение в реальный менеджмент

Публикуем интервью, которое Владимир Тарасов дал журналу "Академия" 25 января 2010 г.

Разобраться среди обилия существующих сегодня в сфере бизнес-менеджмента тренингов и семинаров и сделать правильный выбор очень непросто. Но когда занятия проводит такой опытный специалист, как Владимир Тарасов, – человек, ещё в 1984 году основавший признанную как в нашей стране, так и на Западе Таллиннскую школу менеджеров, – все сомнения отпадают. У него действительно есть, чему поучиться! А значит, мы просто не могли не задать Владимиру Тарасову несколько вопросов о бизнес-тренингах в принципе и о его методиках – в частности…

Вы впервые в СССР, ещё в 1984 году, открыли школу бизнеса, стали проводить тренинги по бизнес-менеджменту – как и почему Вам пришла в голову такая «крамольная» по тем временам мысль?
В 1982 я, по просьбе своего руководства, провел публичные соревнования руководителей среднего звена, в ходе которых мне пришлось наблюдать столь ужасающие управленческие ошибки, что не открыть Школу и не начать обучать руководителей эффективному менеджменту для меня представлялось просто непорядочным и не патриотичным.

Вы уже более 25 лет занимаетесь проведением бизнес-тренингов. Через «Ваши руки» прошло не одно поколение предпринимателей – можете выделить какие-то особенности этих поколений?
Во второй половине 80-х годов прошлого века это были обычные советские руководители, которые хотели осваивать новые знания, но сторонились «спорной идеологической окраски» этих знаний.
Затем добавились кооператоры, которые с помощью нашей Школы активно окунулись в рыночную экономику. В 1990-е годы палитра слушателей Школы обогатилась разнообразными и весьма яркими личностями, как в хорошем, так и в плохом смысле. Но к концу 1990-х контингент слушателей стал выравниваться, он становился цивилизованнее, но, к сожалению, менее богатым яркими личностями: «Одних уж нет, а те – далече!»
Слушатели, пришедшие в это тысячелетие, уже более образованы, хотя общекультурный уровень еще недостаточен, они более технологичны, более предсказуемы, более похожи друг на друга. Однако скоро их вытеснит несколько роботообразное «дигитальное поколение»,

В чем, как Вам кажется, главный недостаток современной российской системы высшего образования в области бизнеса, менеджмента?
Она строится торопливо, несколько мечется между копированием западного обучения менеджменту и реалиями российского рынка бизнес-образования, который характеризуется отсутствием того кредита доверия к преподавателям и Учителям, который имеет место как на Западе, так и на Востоке, но которого нет в России.
Кроме того, пока еще для получения «достойного материального вознаграждения», прямо связанного с количеством учебных часов, преподаватели нередко обильно разбавляют ценную информацию «водой», а также дают один и тот же материал под разными названиями учебных курсов.

Почему люди, отдающие месяцы и даже годы на «традиционные» формы образования, часто считают, что тренинг (который может длиться всего день-два) может дать не меньше действительно полезной, прикладной информации?
Секрет прост. В «традиционных формах» мотивация преподавателей более связана с простраиванием отношений с работодателем, а в коротких открытых бизнес-курсах и тренингах, где слушатели сами платят за свое обучение – напрямую с жестким рынком. В первом случае – сойдет и булка, где почти нет изюма, а во втором – именно изюм, выковырянный из булки.

Ваши методики получили признание на Западе. В чем, по Вашему мнению, их уникальность?
Уникальность наших методик в том, что они заставляют слушателей не играть в управление, не изображать его «как в жизни», а непосредственно управлять друг другом, да еще в условиях дефицита времени и столкновения интересов. Условно говоря, мы обучаем слушателей летать не на макете Боинга, а на фанерном самолетике с легким двигателем, но зато – не изображать полет, ничем не рискуя, а просто подниматься и летать с соответствующим реальным риском, а потом еще и успешно приземлиться.

В чем специфика и уникальность такой формы тренинга, разработанной Вами, как управленческий поединок?
В том, что участники поединка всего за 10 минут на глазах у судей и публики невольно раскрывают свои сильные и слабые стороны как управленца, свое управленческое преимущество над соперником или же свою слабость. «Ничьи» не предусмотрены, каждого в поединке ждет победа или поражение – с последующим анализом ошибок. Когда меня спрашивают, что я могу сказать о том или ином руководителе, я обычно отвечаю: ничего не могу сказать, пока я не посмотрел его в управленческом поединке.

На каких проблемах будет делаться основной акцент в рамках программы «Введение в реальный менеджмент»?
На внутренних пружинах бизнеса и менеджмента, на скрытых от неопытных глаз управленческих механизмах и закономерностях, на управленческой борьбе, которую постоянно ведут между собой бизнес-партнеры, словом, это будет возможность заглянуть за ширму кукольного театра.

Семинар В.К. Тарасова для старшекурсников, выпускников вузов и молодых менеджеров «Введение в реальный менеджмент» состоится 27 октября. Приглашаем к участию!
Свернуть

Участники беседы: Владимир Тарасов, директор Таллиннской школы менеджеров, бизнес-тренер Илья Борзенков, владелец сети магазинов "Норд", экс-вице-мэр Екатеринбурга Борзенков: Мы проснулись - мир изменился. По-старому жить нельзя, а по-новому - не получается. Где...
Читать дальше

Участники беседы:
Владимир Тарасов, директор Таллиннской школы менеджеров, бизнес-тренер
Илья Борзенков, владелец сети магазинов "Норд", экс-вице-мэр Екатеринбурга

Борзенков: Мы проснулись - мир изменился. По-старому жить нельзя, а по-новому - не получается. Где найти рецепты - в церкви, у друга, у Путина? Сегодняшнее мычание по телевизору - сочетание пиара и растерянности, и почти у всех возникает желание замкнуться в себе. Владимир Константинович, вы говорили, что глупо действовать, не видя победы. Но никто сейчас не видит победы. Значит, ничего не делать?

Тарасов: Начну с анекдота. В театре остановлен спектакль и зрителям объявляют: "Дорогая публика, спектакль дальше продолжаться не может, потому что главный актер умер". Голос с галерки: "Дак поставьте ему компресс". - "Вы не поняли, актер умер, компресс ему не поможет". - "Но и не помешает". Мы сейчас будем в том же духе говорить - о том, что не помешает. Ясно, что стоит провести инвентаризацию своего бизнеса, и лучше исходить из формулы 20 на 80, по которой 20 процентов работников приносят 80 процентов результата. Вот от 80 процентов работников надо освободиться. Можно занять позицию "я должен побеспокоиться о работниках", прятаться за словами "социальная ответственность", но за этим скрываются растерянность и непонимание того, что делать. Спасать нужно не всех подряд, а тех, кто хорошо работает.

Борзенков: А все уволенные - проблема государства, а не бизнеса?

Тарасов: Да, ведь первейшая обязанность бизнесмена - сохранить бизнес. Один классик позапрошлого века давал рекомендацию по покупке акций в период кризиса. Его совет был простой - скупать акции лучших предприятий худших отраслей. Они стоят дешево, потому что отрасль в упадке. Но отрасль как таковая никуда не денется. И лучшие предприятия данной отрасли непременно выживут и поднимутся. А быть лучшим, нужно избавиться от балласта и заполучить лучшие кадры.

Борзенков: Отсечение лишнего - будь то люди или целые подразделения - довольно жестко. Чтобы резать по живому, нужно и самому измениться…

Тарасов: Известно, что стрелять в противника, который за двести метров, проще, чем выпускать пулю в живот тому, кто от тебя в двух метрах. Поэтому руководитель часто не решается сократить людей из своего "статусного" окружения с их высокими окладами. Пусть даже они сто лет уже не нужны, но уволить таких неудобно из-за сложившихся связей - личных, семейных, общих знакомых и прочего. Психологически проще уволить тех, кто далеко, "маленьких", но нередко именно они, эти маленькие и выполняют основную работу.

Борзенков: Значит прежде нужно разорвать связи с ближайшим окружением на работе. Когда нанимаешь и выплачиваешь премии и бонусы - это одно. А если приходится затягивать пояса, отнимать и увольнять - где сил взять?

Тарасов: Чтобы сократить, невзирая на лица, нужно просто действовать экологично. Например, Эстония так последовательно задвигала русских людей во второй сорт, что ни разу это не вызвало никакого бунта и крови. Сначала появилась идея закона. Когда русские начинали волноваться, им говорили: "Да это наши радикалы-дураки, что вы их слушаете!". Через какое-то время вносится законопроект. Опять волнения. Снова успокаивают: "Это всего лишь законопроект. Думаете, парламент проголосует?" В третьем чтении законопроект принимается. Людей просят не волноваться: "Еще президент не читал, а он вряд ли утвердит такую ерунду!" Потом и президент утверждает. Когда все происходит поэтапно, люди не понимают, где им обидеться, где рассердиться, и все проходит без больших проблем.

Борзенков: Отрезать кошке хвост по кусочкам…

Тарасов: Здесь другое. Надо примериваться, примериваться, а потом раз - и рубануть. И пока ты примеривался, кошка уже свыклась с мыслью, что хвоста нет. Руководитель может допустить дозированную утечку информации. Она позволит людям подготовиться к тому, что кого-то уволят, и психологически, и организационно. Одним важно сохранить лицо и уволиться самим, другие поостерегутся брать кредиты или начнут подыскивать работу. Утечка выгодна обеим сторонам. Это не манипулирование, а такт. Можно пойти и другим путем. Готовить список не на увольнение, а тех, кого оставят в любом случае. И вы тогда выбираете себе роль не того, кто режет по живому, а того, кто спасает самых лучших. Не того, кто выбрасывает из лодки лишних, а того, кто забирает в лодку тонущих! Немного сменили акцент, и другая атмосфера в коллективе и другие ощущения у людей. Наши руководители небрежно относятся к мелочам, ритуалам, формулировкам, а это играет большую роль. Не надо работать топором там, где можно долотом. Говоря словами нашего главного юмориста Жванецкого, - "тщательнЕе надо!".

Борзенков: А с точки зрения личностных техник как подготовиться?

Тарасов: Кризис случился как альтернатива войне. Мало кто это понимает, но если бы не кризис, вся накопившаяся негативная энергия обернулась бы военным хаосом, когда не понятно кто кого бомбит. Чем не повод для искреннего оптимизма! Руководитель должен быть бодр и весел: "О, кризис! Он сметет всех наших конкурентов!" В одном западном фильме молодой звезде шоу-бизнеса более опытная коллега объясняла, как устроена жизнь: "Ты думаешь, что чем лучше будешь танцевать, тем скорее станешь звездой? Звездой ты станешь, когда устранишь номер 25, 24, 23, наконец, - номер два и останешься одна. Потому что звезда - не тот, кто лучше танцует, а тот, кто умеет устранять конкурентов." В кризис этим заниматься не нужно - кризис играет эту жестокую, бесчеловечную роль, которую для нормального человека играть неприемлемо, и устраняет конкурентов. Это нужно донести до подчиненных, чтобы люди работали и знали, что все хорошо, и их компания выживет. Как писал один из классиков, "руководитель должен иметь сам и распространять вокруг себя мужество ответственности!" А если руководитель не уверен, запирается у себя в кабинете, видно, что ему плохо, и в коридорах разговоры лишь о кризисе - такая компания точно пойдет на дно просто потому, что все в ней уже приготовились идти на дно.

Борзенков: То есть нельзя позволить себе разобранное состояние…

Тарасов: Руководитель должен говорить о том, что выход из кризиса войдет в мифологию компании, сохранятся легенды о геройском времени и героях, которые пережили испытания. Мифология - очень мощное средство управления людьми. За идею люди работают лучше. Особенно, русские люди. Идеологическое управление кроме всего прочего еще и дешевле экономического.

Борзенков: В ситуации с кризисом есть еще одна грань. Многие собственники передали управление топам и стали заниматься самореализацией в других сферах - один налаживал личную жизнь, другой построил домик в деревне, кто-то просто ушел в путешествия. Топу все равно, что будет в кризис с компанией, поэтому первым лицам сейчас приходится возвращаться из "куршевелей" и "имений" к станку, печи, прилавку - кому куда. А они отвыкли…

Тарасов: Быстро привыкнут.

Борзенков: Думаете?

Тарасов: Очень быстро. Это как за руль садиться - долго не водил, сел за руль, сначала трепет и волнение, а через минуту все вспоминается.

Борзенков: А бизнес выживет без первого лица?

Тарасов: Среди топов есть "стойкие оловянные солдатики", работа которых - работать. А кризис или некризис - им не важно.

Борзенков: Но ведь на одной работоспособности не выжить. Нужны изменения.

Тарасов: Предпринимателю лучше дается делание денег, а топу - их сохранение. Поэтому если для спасения фирмы довольно снижения затрат, тогда и топ справится. Да и топу проще "резать по живому", что может оказаться проблематично для собственника, потому что топ делает это, ссылаясь на первое лицо.

Борзенков: Мне все-таки кажется, что те, кто не вернутся в бизнес, его неизбежно потеряют. Среда меняется настолько быстро, и так быстро нужно принимать решения, что даже при оперативной связи с владельцем ему, не включенному в события, после каждого звонка нужно время на осмысление. Я сам ушел с госслужбы именно поэтому. Была дилемма - делать карьеру или сохранить бизнес, и я выбрал второе. Хотя какая-то часть меня жалеет до сих пор…

Тарасов: Предприниматель - тот, кто способен рисковать. И сейчас нужны рискованные, те, кто могут взять на себя ответственность…

Борзенков: И я о том. Собственники должны выйти на капитанские мостики и встряхнуть зажравшихся топов с их ипотеками, иномарками: "Все, ребята, новая жизнь. Все что вы знали - забудьте!"

Тарасов: Это очень серьезная проблема, кстати, потому что топы действительно обременены кредитами, которые нужно отдавать. Все равно, что у тебя родные и близкие при смерти, а ты на работу ходишь. Топ, конечно, думает только об одном - как отдать кредит в условиях кризиса. Если предприниматель хочет, чтобы топ спокойно занимался фирмой, он должен позаботиться о нем.

Борзенков: "Выкупите своих топов - они вам еще пригодятся". Согласен. Стоит разобраться с тем, что мешает топам быть продуктивными, и помочь им решить их проблемы.

Тарасов: Топ успокоится, и на него можно будет положиться.

Борзенков: А у государства какие-то обязанности по отношению к бизнесу существуют?

Тарасов: Они возникают, когда народ выходит на улицы. Рассуждения об обязанностях государства - абстрактны.

Борзенков: Не совсем абстрактны в России. Последняя политика воспитала поколение "новых совков" - людей с патерналистическим отношением к государству: "Государство мне должно. Оно мне устроило кризис и теперь должно для меня что-то сделать". А должно ли?

Тарасов: Реальное "должно" возникает только тогда, когда есть реальные наказания за неисполнение долга. А какое наказание для государства? Муки совести? Скорее, народ, вышедший на улицы. Всегда нужно опираться только на себя. Хотя я знаю, есть люди, которые отдают свою жизнь другим - это лидеры, у которых нет семьи, детей. Они полностью посвящают себя работе и могут искренне заботиться о других. Не хочу называть примеры, но такие люди есть. Они живут ради других. На таких можно полагаться.

Борзенков: Как изменится сейчас система мотивации?

Тарасов: Раньше люди тесно общались, сидели на лавочке, обсуждали что-то, ходили в один магазин, в одну церковь, на работе общались в больших коллективах. Каждого человека знало 200-300 человек и обсуждало в своем кругу его семейное положение, вредные привычки, достоинства... Если он умирал, эти 200-300 человек знали о его смерти и вспоминали его. Сегодня мир другой стал. Человек умрет - месяц не знают о его смерти. Потому что с соседями по этажу не знакомы, с коллегами не общается. Человек начинает бороться не за право на труд, здоровье, отдых, а за новое право - право быть известным кому-нибудь. Потому сегодня и считается, что лучше быть плохим и известным, чем хорошим и неизвестным. Для многих стало подсознательной проблемой: "Как так? Я взаимозаменяем в семье, на работе. Я никто. Я могу ездить в дорогой машине, обедать в дорогих ресторанах, но я никто. Мир не изменится ни на йоту, если меня не будет". Люди страдают от осознания себя как ничтожества, как микроба в мире технологий. Мотивация будет строиться на том, чтобы дать человеку возможность почувствовать, что он что-то значит в этом мире.

Борзенков: Как преподаватель, вы знакомы с тремя поколениями предпринимателей - постсоветским, затем мое - первые handmade, и нынешнее поколение. Чем они отличаются друг от друга?

Тарасов: Разница большая. Среди нынешних гораздо меньше ярких личностей - все подравнены, подстрижены под одну гребенку. Сложились правила игры и у тех, кто им следовал, было все хорошо. Сейчас, если хотя бы одна яркая личность есть на курсе - это для меня уже большой праздник. Но совсем скоро на свет появится четвертое поколение с психотипом handmade. Когда вырастают хорошие офицеры? Во время войны. Так и сейчас будет, во время кризиса. Потому что личность вырастает, если на неё спрос со стороны окружающей среды. Ставку надо делать не на нынешнее поколение, к которым среда таких требований не предъявляла, а на следующее, которое еще только нарождается.

Борзенков: Думаю, проблема третьего поколения - неспособность отказаться от той системы знаний, которую они воспели в себе. Они же МВА все закончили и любят себя за это. Но сегодня это не значит ничего, ведь капитализация таких знаний - ноль. Сегодня востребованы новые знания.

Тарасов: Здесь еще одна сложность - подмена знаний на информацию. Получая информацию, люди думают, будто получают знания. Хорошо Марк Твен сказал об отличии знаний от информации. На вопрос можно ли лечить по медицинской энциклопедии, он ответил: "Можно, но рискуете умереть от опечатки". Особенность информации в том, что она быстро забывается, но вся мировая система образования переходит с экзаменов на тесты. Главным становится запомнить. После знаний есть еще один уровень - понимание. Он еще тяжелее дается. У меня есть курс по японским коанам и Макиавелли. Студентам говорим - прочитайте предварительно. Они читают, им все ясно, но когда начинаю объяснять смысл первой же фразы, сколько опыта, технологий за ней скрывается, оказывается, никто ничего не понял, когда самостоятельно читал.

Борзенков: Почему так?

Тарасов: Нюансы важны. Понимание этого приучает к тщательной работе с людьми. Становится понятно, что и откуда берется. Любая проблема вырастает из мелочи. Умеешь увидеть мелочь, из которой вырастет большая проблема, и получаешь совсем другие отношения с людьми и другой бизнес. Ты не борешься с великими проблемами, а просто одну за другой устраняешь мелочи. Этому можно научиться только у тех, кто стал гигантом в этой теме. Например, Макиавелли. Но многие живут по верхам, думают по верхам, делают по верхам. Глубоких продуктов такие люди не производят. Мы - поколение сборщиков. Никто уже не производит самолет целиком как братья Райт - в мире миллионы отверток, которые делают какую-то часть работы. А сборщики плохо представляют, что именно они делают. Поэтому так резко снизился интеллектуальный уровень людей. Мы разучились думать.

Борзенков: А чему сейчас полезно учиться? Понятно, что веселых шведов, проповедующих фанк-капитализм, который всех и накрыл медным тазов, уже никто не позовет. Что может сейчас пригодиться?

Тарасов: Настало жесткое время и обязательно стоит пройти обучение переговорам в конфликтной ситуации. Даже если у должников деньги есть, в кризис удобно ссылаться на него, и отказываться возвращать долги.

Борзенков: Сумел договориться - деньги есть, живешь. Не договорился - денег не получил, умер.

Тарасов: Кроме того, на смену прежним технологиям придут технологии этичных продаж. Этому тоже стоит учиться.

Борзенков: А это еще что такое?

Тарасов: Сейчас репутацию вытеснил имидж, а это не одно и тоже. Имидж создается СМИ, и никто не ставит подпись и не ручается, что человек именно такой. Как только такая замена произошла, важнее стало быть известным, а не порядочным. Это перевернуло весь мировой бизнес. Раньше обманы в бизнесе были единичны и воспринимались как грех и отклонение от нормы. А сейчас этическая норма понизилась, и то, что раньше считалось отклонением, стало нормой. Уже перестало удивлять, что топы воруют у компаний. В Эстонии был случай, когда выяснилось, что при обмене валюты банки на какую-то долю процента массово обманывали клиентов. Через суд был этот вопрос был поднят, суд признал вину банков, но закончилось история всего лишь ненастойчивой рекомендацией банкам: вернуть деньги. Нравственный уровень мирового бизнеса опустился ниже ватерлинии. Из-за этого и коллапс. Это отчасти осознается…

Борзенков: Уверен, что вообще не осознается. Я впервые слышу это.

Тарасов: Осознается. И первая ласточка - законодательство, связанное с отмыванием денег. Затем - частичная ликвидация банковской тайны. Следующее, что я ожидаю, - уголовная ответственность для СМИ, ставших легальными соучастниками уголовных преступлений. Одно из них - информационная поддержка терроризма. Если публикуются имена террористов и той организации, которая взяла на себя ответственность за теракт, террористам это помогает стать известными и получать спонсорскую помощь. По-моему прогнозу, гайки СМИ начнут закручивать не позднее, чем в ближайшие лет пять-десять.

Борзенков: А с этикой что?

Тарасов: Мир развивается, и прослеживать неэтичные ходы гораздо проще. Сейчас и так все фиксируется электронными письмами, видеокамерами, компактными хранителями памяти. Еще немного и каждый шаг будет документирован и записан. Я слышал, появились приставки к телефонам, которые по изменению тембра голоса могут определить, если человек врет.

Борзенков: Вы думаете, бизнес-элита признает, что неэтичность привела ее к тому, что есть?

Тарасов: Признает. Иначе она погибнет.

Борзенков: Не кажется мне, что она признает…

Тарасов: Признает, но непублично. Каяться никто не будет. Официально бить себя в грудь - тоже. Но появятся технологии, которые станут следствием этого признания.

Борзенков: Раньше гарантом этики была репутация, а сегодня - технологии. Люди не захотят стать этичными. Их просто заставят.

Тарасов: Еще одно мое наблюдение - формирование горизонтального управления миром. Каждый предприниматель запускает свою технологию, и сильнейшая - выживает. Нет такого, как в прежние времена - как король сказал, так и будет. Президенты становится бессильными. Их возможность влиять уменьшается с каждым днем. Ритуально сохраняется - как сказал, так и будет. Но что сказал? Сказал не то, что хотел, а то, что вынужден сказать.

Борзенков: Пример технологии можете привести?

Тарасов: В одном из крупных американских городов есть неблагополучный и неухоженный район, где муниципалитет обещал провести благоустройство, но так ничего и не делал. Однажды к мэру пришла депутация чернокожих и предупредила, что если мэрия не начнет благоустройство, то в субботу жители района отправятся в аэропорты города и займут очереди в общественные туалеты, и ни одни пассажир, сошедший с самолета в этом славном городе не попадет в туалет! Мигом приехали и все сделали. Как во время пожара вещи вытаскивают быстрее, так и здесь. Будущее за такими людьми и за подобными способами решения проблем. Скоро мы это почувствуем!

Источник: www.tarasov.ru
Свернуть

— Владимир Константинович, Вы ощущаете себя авторитетом стратегии, теории управления? — Авторитетом ощущает себя любой взрослый человек. Мне иногда говорят, что я авторитет с большой буквы, но я так не ощущаю. — Вы суммировали опыт управления взятый из многих исторически...
Читать дальше

— Владимир Константинович, Вы ощущаете себя авторитетом стратегии, теории управления?

— Авторитетом ощущает себя любой взрослый человек. Мне иногда говорят, что я авторитет с большой буквы, но я так не ощущаю.

— Вы суммировали опыт управления взятый из многих исторических источников. Как вы относитесь к тому, что люди иногда говорят, дескать, у нас совсем другая ситуация и древний опыт нам не подходит?

— За людьми которые так говорят в общем-то есть какая-то правда жизни. Сложно открыть книгу и так с ходу читать древнекитайское военное искусство. В этом смысле я определенный транслятор. Древнекитайское исскуство дало мне очень много, но сейчас я уже начинаю от него отходить. У каждого специалиста или ученого бывают некие этапы, когда он интересуется тем, что ему надо в определенный момент. И Китай был таким этапом на моем пути.

— Кто Вы на сегодняшний день: управленец, учитель или ученый?

— Вообще говоря, я себя считаю социальным технологом. Вот тут я хочу быть социальным технологом с большой буквы. Социальная технология еще не сложилась, но в будущем это вполне прикладная наука. И даже больше, чем наука — это как бы сплав науки с исскуством. Когда-то Поль Сартр сказал что наука о человеке невозможна, поскольку наука имеет дело с повторяющемся, типичным, а человек настолько человек насколько он не повторим. С не повторяющимся же наука дела не имеет, с этим имеет дело исскуство.

Помню когда я учился водить машину и изучал правила, преподаватель сказал: вот здесь могут проезжать легковые, а грузовики не могут. Я спрашиваю: а автобусы могут под этот знак ехать? Преподаватель говорит, автобусы — это автобусы. Снова спрашиваю: а вот скажите автобусы — это легковые или грузовые машины? Он говорит: автобусы — это автобусы. Я понимаю, что автобусы — это автобусы, но все-таки не понимаю, автобус — это грузовой или легковой автомобиль? Преподаватель уже совсем в сердцах говорит: автобус — это автобус! И я понял, что вместо двух классов — легковые и грузовые, есть еще третий класс — автобусы. Потом я на всю жизнь запомнил что попытка третий класс втиснуть в два известных не всегда получается. То же самое социальная технология — она никуда не втискивается. Это что-то новое. Если верить Гегелю, что все, что возникло — исчезнет, тогда конечно и человек исчезнет. Но необязательно вместе с землей, просто на смену человеку придут социальные технологии. Уже сейчас человек — придаток к разным технологиям. Он не был придатком до тех пор мы собственными руками от начала до конца мог скажем изготовить молоток или простенький самолет. Человек мог своими руками сделать от начала до конца автомобиль, радиоприемник. Совсем скоро человеком будет распоряжаться социальная технология, которой не владеет никто. Хотелось бы мне с ней поговорить, когда она обретет самосознание!

— Во времена Советского Союза, будучи марксистом, Вы отошли от этого учения и впоследствии отвергли всю теорию марксизма-ленинизма.

— Когда существовал самиздат, я прочитал статью одного умного эстонца который процитировал другого умного эстонца: эта идея сейчас победила потому что она устарела. Когда я прочитал Маркса, я перестал быть марксистом.

Однажды я затеял провести большую дорогостоящую вещь — бизнес-лагерь. Надо было арендовать большую гостиницу и пионерлагерь, и продавать путевки туда. Это было большим социальным экспериментом и в то же время коммерческим проектом, ведь надо было еще окупить себя. Рекламные проспекты для продажи в бизнес-лагерь печатались в Москве и я из Таллина посылал поездом в Москву макет проспекта, чтобы мои помощники его здесь напечатали и разослали по Союзу. И вот выдалось мне несколько часов раздумья. На макете была проставлена цена — 800 рублей. Шел 1988 год. Я собирался пойти на поезд и передать макет, но до поезда еще оставалось время. Я посмотрел на эти 800 рублей, думаю, а вообще-то можно было и побольше цену поставить. Но продам ли по такой цене? Думал-думал, но не выдержал, замазал 800 рублей белилами и поставил вместо них 2 тысячи. И так оставил. Лагерь был рассчитан на 500 мест. Все места продали. А еще мне тогда понравилась вот что — 500 умножается на 2000 — получается любимое число многих предпринимателей. И вот у меня были такие раздумья: кто же создал эту прибавочную стоимость? По Карлу Марксу — труд каких-то людей, а у меня был не труд, было раздумье — будет продано или не будет продано. Оставалось только отправить рекламный проспект. Все то же самое, только цифра меняется. Если бы никаких раздумий не было или поезд уходил бы на час раньше, возможно было бы 800 руб. Раздумье над этой цифрой побудило меня очень ко многому, стало большим толчком. Дело не в том сколько прибыли, а как это получено, чем получено. Я видел, что такую ситуацию Маркс совершенно не в состоянии объяснить. Это принятие решения, это не эксплуатация рабочего класса.

— Когда Вы осознанно заинтересовались управлением людьми?

— Где-то наверное в 22 года я осознал, что я не лидер. И даже когда я в центре событий, в центре коллектива — никогда не на первом месте.

— А вам хотелось?

— В начале мне было все равно, но когда я заметил что нахожусь на втором или третьем месте в любом коллективе: и десять и три человека. До меня дошло, что дело не в размере коллектива, а в том что я не годен для первой роли — это стало большой личной проблемой, оказалось, что я чего-то не понимаю. Особенно заострилось на почти смешной вещи. Я человек не одаренный в музыкальной области, голоса у меня нет, а тогда у нас в компаниях были приняты коллективные песни под гитару. Соберутся ребята, девушки и поют 2-3 часа. Для меня это было скучнейшее занятие. Всегда кто-то предлагает песню и все начинают петь. А я пытался проявить инициативу, сколько ни предлагал какую-то песню — ее не поют абсолютно. Одни предлагают тихо — и песню запевают, другие предлагают настойчиво — опять поют. А я как не говорю — никак не получается. Дело не в песне, а дело в том кто предлагает. Вот я на этом примере я четко для себя уяснил, что чего-то не понимаю в этой жизни. Раз так — надо остановиться, оглянуться и не довольствоваться хорошим отношением. Меня в общем-то любили и конфликтов сильных не было.

И я сделал то, что называется «поместить в «местность смерти». Переехал в другой город, на время оборвал все связи и поставил себе за правило — если я не первый, то делаю что-либо один. И когда я научился лидерству, стало важным другое — если надо — я лидер, не надо — лидерство отдаю. Умею копать, но умею и не копать. Везде лидером группы не нужно быть, надо уметь отдавать управление, уметь не быть самым важным лицом. Иногда это даже счастье, некое отдохновение. Ведь есть лидеры не только от силы, но и от слабости. Представим себе: физически сильный парень, красавец, лидер — но с возрастом-то на первый план выходят интелект и знание. Парень начинает сползать в другие, менее интелектуальные компании, искать такие компании, где он имеет возможности по-прежнему демонстрировать свое лидерство. Катится по наклонной, начинает пить и так далее. Вот это лидер от слабости, который пытаясь так и остаться лидером не пошел дальше. Надо вовремя отказаться от лидерства. Надо вовремя понять, что с тобой происходит.

— Какие воспоминания остались у Вас о детстве, скорее плохие или скорее хорошие?

— Хорошие. Но я вспоминаю не какие-то события, а вещи, мир, ощущения. Всегда было настроение: «меня ждет чудесное завтра». Может быть я и был обделен, когда хотел, скажем, самокат — у всех ребят он был, а у меня нет. Но с нематериальной стороны я чувствовал себя по-настоящему. Что меня в детстве удручало — так это только одно — по росту в классе я был предпоследний. Не помню своих одноклассников, кроме одного. Он был ростом еще ниже меня — потому и запомнился. Иногда мешало то, что я молодо выглядел. Вы не поверите, но когда в 27 лет я женился и пошел в магазин покупать на свадьбу водку — с меня спросили паспорт, чтобы проверить, что мне уже есть 16 лет.

— Давайте смоделируем ситуацию — представьте, что Вы сейчас забыли все свои знания и умения, все чему учили, потеряли организаторские способности и лишились всего, что есть у Вас материального. Как будете действовать, чтобы заработать на жизнь?

— Если бы я забыл все что умею, но помнил бы ценности, жизненные ориентиры, то поступил бы следующим образом. Я бы пошел в хорошую фирму на любое место. И неважно какая зарплата — мне важно хороша ли фирма. Я бы узнал какая фирма хорошая. Хорошая — не только богатая, хорошая в разных отношениях: сравнительно культурная, этичная, делом занимается. В которой не стыдно работать и можно чему-то научиться. Я пошел бы на любую должность — младшим помощником старшего дворника. Старался бы работать очень хорошо и быть идеальным работником. Я бы смотрел почему что-то так и почему что-то не так. Когда я по настоящему проходил свой жизненный путь, я не понимал ценность этого. Для меня ценно было быть таким подчиненным, которым трудно управлять. Но уже заканчивая работу при Советской власти в государственных структурах я понял как важно быть хорошим подчиненным. Как это полезно, как познавательно, какой это кладезь знаний! Это как разведчик который получил задание вжиться. Точно так же и как разведчик надо вживаться в работу. Я уверен что через это я вышел бы куда угодно.

— Какая у Вас система ценностей?

— В общем она сводится к нескольким принципам. Принцип первый: доброе дело должно быть рентабельным, иначе выиграет дело злое. Нерентабельными делами я не занимаюсь. Но и злыми делами я не занимаюсь какая-бы рентабельность там не была. Это некий ориентир как строить свою жизнь и бизнес.

Другой ориентир в человеческих контактах. Можно человеку делать хуже, можно лучше, но надо помнить только одно: чтобы в итоге человек становился лучше. Я стремлюсь, чтобы после любого взаимодействия с человеком, которое у меня происходит, он стал лучше — более умелым, более добрым и так далее.

— Но часто люди наступают на одни и те же грабли — пытаются переделать человека.

— Нет, не переделать на свой манер, а помочь ему стать лучше. Конечно, тут может быть некоторый субъективизм, но и Бог был субъективен — иначе он человека не стал бы делать.

— Следующий принцип?

— Следующий принцип — микроконтакт. Когда ты с человеком контактировал — нельзя оставить его в плохом состоянии. Чтобы человек когда с тобой расстается был о’кей. Не важно продавец это в магазине или кто-то еще. Меня до сих пор мучает один случай. Я был в Турции, а там принято торговаться как и во всех восточных странах. Мы с женой совершали покупки — она выбирала вещи, а я покупал. И у одного продавца я сбил цену настолько, что продав вещь он остался очень расстроен и разочарован. Это был очень интеллигентный курд, он замечательно рассказывал об этой вещи. И это был единственный случай когда купив вещь я оставил человека не о’кей. У меня было испорчено настроение и до сих пор на душе неприятный осадок. Нельзя оставлять людей в таком состоянии. Также нельзя человека уволить так, чтобы он тебя после этого не уважал и считал тебя своим врагом.

— Можно сказать что хорошему управленцу к лицу быть мягким человеком?

— И не только управленцу. Даже самый сильный парень на деревне — всегда добродушный. Он никогда не драчун. Собака позволяет ребенку себя за хвост дергать — взрослому не позволила бы. Сила и доброта ходят как бы вместе. Но трудно быть добрым, когда человек должен сам себе постоянно доказывать что он силен. Мягкость же не обозначает всепрощения. Руководитель должен быть очень требовательным и не должен пропускать никакого шара в свой адрес. Если что-то не выполнили и делают вид что выполнили или если что-то не проверили, а делают вид что проверили, руководитель не должен этого спускать. Он должен обязательно остановить и спокойно разобрать этот случай. И ковырять, ковырять пока человек не скажет, да, действительно я виноват, извините. И самому проверять все, что поддается легкой проверке пока не поймешь, не добьешься чтобы подчиненные тебе не врали, не вешали на уши лапшу. Одних подчиненных придется уволить несмотря на всю доброту руководителя, другие научатся работать.

И вот когда руководитель окружил себя подчиненными, для которых «да» значит «да», сказать «сделать» значит сделали, тогда он снова может стать мягким, никого не увольнять и не проверять, потому что подчиненные знают что нельзя. Жутко от мысли что можно что-то там не так сделать, это все равно, что ребенка под машину толкнуть. Разве мы от страха ребенка под машину не толкаем? Нет конечно! И к таким порядкам надо придти через большую работу. Когда же коллектив уже сложился, новичков обрабатывает сам коллектив. Группа всегда должна адаптировать новичка. Плохую дедовщину мы знаем прекрасно, но есть хорошая дедовщина. Система социального контроля — наилучшая система контроля, гораздо лучше, чем контроль руководителя. Поэтому сильный менеджер — это мягкий менеджер.

— Значит эффективнее всего управлять при помощи общественного мнения?

— Если правильно с ним работать. Его надо сначала сложить. Надо сложить систему социального контроля — построить систему внутрифирменной цензуры. Это дается человеку от природы, либо этому надо учится. И для этого и существуют наши курсы. Всему сразу человек не научится. На курсах по вождению тоже не сразу получается профессионал, но все-таки это человек который может выехать из гаража и доехать до работы если будет очень стараться.

— Что лежит в начале пути, ведущего к любимому числу многих предпринимателей?

— При здоровых отношениях к этой цифре лежит выбор некоего дела где эта сумма лежит побочным продуктом от результата. Там где главное дело — там здоровые отношения. А там где эта цифра прямо в глазах стоит -ну это нездорово. Но как индикатор того, что ты правильно двигаешься — она может быть.

— Вы видите себя в роли бизнесмена?

— Все-таки я не бизнесмен, я социальный технолог. А попутно занимаюсь бизнесом в той мере в какой нужно чтобы обеспечить жизненное существование своей семьи. Попутно я преподаватель, попутно я писатель. Просто мне интересно войти в будущее человечества одетым, а не голым.

— Насколько охотно Вы постигаете новую информацию?

— На информацию я не жадный. Наоборот, я лишней информации не люблю. Я человек медленный. Медленно и мало читаю книги. Ту информацию которая у меня есть я обрабатываю медленно, неторопливо, с разных сторон. В результате у меня создается какая-то определенная картина. Но то, что в эту картину не входит я не запоминаю. В этом смысле механическая память у меня полностью отсутствует. Поэтому я не жаден до информации которая мою картину мира никак не меняет. А вот если меняет — да, тогда мне интересно .

— Как будет выглядеть Тарасов в ситуации управленческого поединка, где надо управление перехватывать?

— Я буду самим собой это точно. И не более того. Другое дело что я не знаю как мощь буду набирать. Когда я только начинал проводить управленческие поединки — по простоте душевной мог сразиться с любым учеником который только захочет.

— Искры были?

— Нет, все было проще. Однажды вышел сразиться и сразу рассказал противнику какими вариантами он располагает. Противник подумал-подумал, да и сдался. Но я сразу понял, что когда в поединке участвует сам тренер есть проблема судейства. Какая ответственность! Из этого я заключаю, что мне неэтично играть. Это все равно что делать близкому человеку операцию. И сейчас проводя «Управленческие поединки» в Москве, в Школе менеджеров «Арсенал», и в других городах России я выступаю только в качестве тренера.

— По каким признакам можно определить, что человек проиграл?

— Он должен растеряться и не знать что сказать. Вот это победа. Когда в позиционной борьбе человека заводят в ситуацию в которой он не может ничего сделать. Когда любой его ход будет либо глупый либо безнравственный. Короче, когда человек попадает в безвыходное положение и уже не может продолжать. В студенческие годы мне доставляло удовольствие побеждать самых разных людей таким образом, но потом я перестал этим заниматься.

— Владимир Константинович, можно сказать, что в настоящее время Вы изучаете будущее. Что нас ждет?

— Я уже сказал что людьми будет управлять технология. Сейчас в мире идет работа по замене любого органа, и в этом смысле нас ждет практическое бессмертие. Но это кстати не самое интересное. Потому что когда достигнется практическое безсмертие человек уже не будет представлять то что он есть теперь. Создается виртуальная реальность. Это когда к руке прикреплены датчики и вы берете рукой из компьютера например персик и ощущаете вкус, вес, аромат. Можете взять рыбу и выпотрошить ее ножом и вы не различите настоящее это или нет.

— Многие люди утверждают, что такая замена жизни естественной на исскуственную очень вредна для человечества.

— Да, это плохо. Но плохо ли было обезьяне слезть с дерева? Кто-то слез и перестал быть обезьяной, кто-то остался и его теперь в клетку посадили. Появляется такая вещь как виртуальный секс. Это же на самом деле страшная вещь. Не различается реальность, не нужен партнер — компьютер создаст любого, и вы не почувствуете разницу. Бог с ним с сексом, а вот дети перестанут рождаться. А сами дети? Когда-то самым умным был дедушка которому лет 80. Теперь дедушка на кухне сидит, его еще не ко всем гостям приведут, а самый главный там отец которому лет 40 и который деньги зарабатывает и семью кормит. Но уже появляются семьи где и отцы как дедушки, сбегай туда — сюда, сделай что-нибудь, может быть справишься. А самый главный там сын- предприниматель которому 20 лет. Дети становятся взрослее родителей. И структура общества переворачивается. Это потому, что технологии начинают выходить на передний план. Расползается личность, начинает расползаться государство, рассыпаться фирмы.

— Вероятно через сто-двести лет уже не будут существовать крупные компании?

— Думаю, что не будут, тенденция скорее пойдет в другую сторону. Это укрупнение приводит к общим мировым технологиям и в результате все рассыпается на то, что кажется физическое лицо становится юридическим. Каждый человек — это фирма, следующий шаг: каждый человек — государство, потом каждый человек — Земля и все объединяется социальной технологией, которой люди уже не имеют возможностей управлять.

— Когда рухнут государственные границы?

— Господи, да они уже отмирают! Я думаю что в цивилизованном мире это будет лет через 20. Трудно так прогнозировать, потому что сейчас процесс пойдет ускоренно. Границ не будет, фирм не будет. Будут совсем другие отношения. Люди поймут что если фирмы рассыпаются, то каждый человек это фирма. Сын — одна фирма, отец — другая, мать — третья. Между фирмами отношения более организованные, чем между людьми. Каждая информация фиксируется. Мы сейчас сидим, разговариваем, а магнитофон пишет. А будут такие магнитофоны, как наручные часы, которые будут писать всегда и везде и вся информация на них поместится. И если я, например, что-нибудь забыл — нажал кнопку — вот весь наш разговор, послушал и все вспомнил. Изменятся отношения между людьми — ругань исчезнет, кто-то что-то забыл — пожалуйста — нажал кнопку и все ясно. Все задокументировано. Человеческие отношения начинают рваться. Я не хочу быть фантазером, но тут очень тонкая вещь. Если перегнешь немного не туда — получится вроде как фантазер. Но я сейчас говорю о тех тенденциях которые неизбежны. Туда идет мир. Все идет к тому что человек к концу следующего столетия прекратит свое существование в том виде в каком мы привыкли его понимать.

— Что случится с финансовой системой?

— Раньше денежная единица, по теории стоимости, измеряла количество труда. Сколько труда надо затратить, чтобы сделать что-то. Потом общество стало обществом потребления. И важно стало другое: сколько времени средняя семья сможет прожить качественно за один доллар. Не время работы, а время качественной жизни. Уже сейчас исчезает, практически разваливается телевидение, на смену ему идут компьютеры. Вы через Интернет связываетесь и смотрите что хотите. Кто что хочет, то и показывает. Сейчас провайдеры что-то держат, что-то контролируют, но скоро это отойдет. Сеть такова, что каждый с каждым связывается без чьего-либо разрешения. Кому нужны телевизионные каналы когда каждый что хочет то и показывает? Значит что будет ценится? Будет ценится человеческое внимание, минута человеческого внимания. Вот что будет денежной единицей. И это лучшая финансовая система. И это тоже очень интересно, потому что мир сейчас уже начало потряхивать — производство уже четко переходит на единицу качественной жизни. И деньги отражают качественную жизнь. Уже сотрясается современная финансовая система — она не очень приспособлена к этому. Империя Гейса, например, основана не на реальном производстве, а на имидже. А имидж создается через средства массовой коммуникации — газеты, журналы, радио, телевидение. И угадать новую денежную систему очень важно — во что перейдут деньги, что станет единицей измерения.

— Значит долгосочные финансовые планы составлять не так разумно?

— Может оказаться, что они не понадобятся. У меня сейчас есть планы вместе с моими ближайшими учениками смоделировать развитие России. Смоделировать развитие финансовой системы и поиграть в это где нибудь в большом бизнес-лагере. На стыке тысячелетий мы хотим смоделировать Россию и ее развитие. Если взять людей из разных регионов России, то смоделируется будущее России.

— Наверное, в будущем будут премного цениться идеи?

— Да, конечно. Люди, особенно русские, рождают массу идей, а воплотить их не умеют. На Западе эти идеи возьмут и реализуют. Русский человек богат на идеи и в этом наше богатство, наше будущее.

— Если брать ближайшее будущее, то интересно, через сколько лет компьютеры будут в домах у всех нас?

— Как что, как телевизор? Через 10 лет самое большее. В Москве даже раньше. Это будет скачок. Когда развитие идет скачками — предсказывать очень тяжело. Программы может быть будут чего-то стоить, а компьютеры бесплатно.

— Материальные вещи будут нам доставаться бесплатно?

— Ну, конечно. Ну что там компьютеры будут стоить? Вот лист газеты, так же и компьютер.

— Известно, что образование сейчас не дает больших прибылей? Почему?

— Прежде всего потому что само образование — интелектуальная собственность. Переход на интелектуальную собственность происходит очень тяжело. Ее очень тяжело охранять. Образование в основном держится на идее. Технологии там очень простые, несложные, недорогостоящие. Идеи же очень быстро рассасываются. Их быстро перенимают конкуренты. Образование может давать прибыль если оно закрыто от всех. Потому, что если учитель научил человека, то этот человек может передать эти знания другим.

— Можно ли учить так, чтобы человек умел что-то делать, но не понимал как он это делает?

— Бывает и такое. Например, это происходит, когда учат продавцов приемам жестких продаж. Но этот путь мне мало интересен. Вспомните мой принцип: можно человеку делать лучше или хуже, главное что бы человек становился лучше. А тут человек лучше не становится — это только портит человека. А к тому же если мы посмотрим, что такое богатство — мы быстро увидим, что это очередная иллюзия. Просто один это сразу понимает, а другому понадобится вся жизнь чтобы в конце ее вернуться к тому с чего начинал. А иначе он не поверит. Глубину лужи невозможно измерить не наступив в нее. Мы не говорим о поддержании нормального уровня жизни, а говорим о богатстве. Попросту говоря, богатство дает возможность иметь те вещи сегодня которые завтра будет иметь бедный. Цветной телевизор раньше могли иметь только богатые, а теперь он есть у всех. Богатство позволяет забегать вперед и жить со следующим поколением. И это действует как наркотик. Богач начинает заниматься молодежными видами спорта, по молодежному одеваться, все это — простая подоплека: он понимает что кроме этого богатство ему дать ничего не может. Ты не можешь купить вещь которую еще не изобрели. Поэтому богатые так жадно следят за всем, что появляется новое. Они жадно хотят быть в будущем. Но все равно, всегда есть только отдаленное будущее в котором любой сегодняшний богач — нищий. Круг замыкается. Вот почему богатство — иллюзия, а знание — реальность.

Источник:www.arsenal-hr.ru
Свернуть

- Лучший способ делегирования ответственности — помещение сотрудника в «местность cмерти». - Внутренняя готовность уволить сто процентов персонала — непременное условие начала бизнеса. - Руководитель, который не является «огнем», притягивающим подчиненных, практически лишен ...
Читать дальше

- Лучший способ делегирования ответственности — помещение сотрудника в «местность cмерти».
- Внутренняя готовность уволить сто процентов персонала — непременное условие начала бизнеса.
- Руководитель, который не является «огнем», притягивающим подчиненных, практически лишен системы поощрений и наказаний.
- Неумение говорить правду самому себе — главное препятствие большинства руководителей на пути к управлению людьми.
- Если давать подчиненным говорить правду по всем вопросам, они постепенно сядут на шею. Требуйте от них говорить правду по вопросам, которые задают, и наказывайте, если они говорят правду по вопросам, которых не задают.

Владимир Тарасов принадлежит к числу пионеров обучения менеджменту в нашей стране. В 1982 году, будучи заместителем директора крупного предприятия в Эстонии, организовал учебу руководителей среднего звена. Тогда же направил записку в ЦК КПСС, обосновывающую необходимость развития такой учебы. В 1984 году основал Таллиннскую школу менеджеров. К концу 80-х годов создал 13 центров обучения руководителей по всей территории СССР.

Владимир Тарасов: «Сейчас ценятся не те работники, которые в принципе умеют работать хорошо, а те, которые не умеют работать плохо»

«МЕСТНОСТЬ СМЕРТИ» В ПОВСЕДНЕВНОЙ ЖИЗНИ

— Владимир Константинович, в названии семинара, видимо, сформулировано то, что любой руководитель должен уметь делать по определению?

— Да, перехват и удержание управления — основная функция руководителя, ему нужно крепко держать руль. А угроза исходит и от подчиненных, и от компаньонов, и от клиентов.

— Крепко держать руль — значит единолично решать все вопросы?

— Как раз наоборот. Можно сказать, что путь, на который вступает любой руководитель, имеет определенные вехи. Первая серьезная веха, до которой нужно дойти выглядит так: после того как приказ отдан он начинает выполняться. Обычно, когда молодой руководитель отдает приказ, ничего не происходит: надо напоминать, разъяснять приказ, организовывать его выполнение и так далее. Так вот, все должно быть организовано и подготовлено до отдачи приказа; отдача приказа — это нажатие на спусковой крючок, а не начало засыпки пороха. Вторая серьезная веха заключается в том, что руководитель переходит в запросный режим. То есть не он проявляет инициативу, что бы толкнуть подчиненных в каком-то направлении, а подчиненные проявляют инициативу по контакту с ним. (Потому что в первом варианте, если руководитель перестанет проявлять инициативу — забудет или с ним что-то случится, — дело остановится.)

Вообще-то ступенек роста руководителя семь, но их можно объединить в эти два блока. Рост руководителя заключается в том, что он постепенно выходит из непосредственного процесса управления, делегируя все больше и больше полномочии подчиненным, а сам остается как бы сбоку. Это Петр Первый придумал систему, в которой он сам становился сбоку пирамиды: делал карьеру, от преображенского бомбардира вверх, а пирамида работала вроде бы без него. Умение руководителя встать сбоку своей пирамиды есть самое высшее искусство: она работает, а он смотрит «со стороны» и выявляет отклонения, возникающие в ее работе. В то же время делегировать полномочия — тяжелая процедура для большинства российских руководителей. Это перешло к нам вместе с советской традицией, неизменно сохранявшей право самой высшей инстанции вмешиваться в самые мелкие вопросы. Причем люди-то были неглупые, но были «глупые» технологии в управлении: даже умный руководитель не мог принять решение, которое он не мог бы объяснить вышестоящей инстанции. И он из двух решений: одно решает проблему, но непонятно для начальства, второе не решает проблему, но понятно, — выбирал второе. Из-за этого вся система и рухнула, потому что надо принимать те решения, которые решают проблему, а не те, которые понятны — все равно кому, вышестоящему начальству ли, толпе ли.

— Иными словами, менеджер, отвечающий за какой-то участок работы, не должен никому объяснять, почему он принял то или иное решение?

— Не должен, если ему делегированы полномочия. Но делегировать — это не просто волевой акт: захотел — делегировал. Надо учиться это делать.

— Например, помещать сотрудника в «местность смерти», о которой вы говорили на семинаре?

— Это необходимо, чтобы преодолеть одну дурную традицию. В советской управленческой системе 99,9 процента всегда равнялось 100 процентам. Последняя десятая процента никогда не играла роли, хотя на самом деле она означает очень многое. Если мы перепрыгнули пропасть на 99,9 процента, мы упали. Сейчас приходится с трудом, с болью научаться такому пониманию. Для этого, в частности, используется такой военный прием, как помещение «солдата» в «местность смерти», то есть создание ситуации, когда подчиненный может либо решить задачу полностью — либо потерять лицо, потерять работу и так далее. Помещение в «местность смерти» — это нагружение ответственностью. Но тот, кто нагружает ответственностью, не должен выступать как ее причина. Поместить солдат в местность смерти — это не значит напугать их расстрелом в случае отступления. Убивать своих солдат полководец не будет, но их с неизбежностью убьет враг, если они будут плохо сражаться.

Если вы скажете, что надо закончить работу к полудню, — это может быть стимулом. Но если вы скажете, что ровно в полдень уедете, и работу можно будет выбросить за ненадобностью, стимул будет сильнее. С другой стороны, помещение в «местность смерти» возможно только в условиях «один человек — одна функция». Если функция ответственная, надо освободить подчиненного от других обязанностей, не жалеть, скажем, что у него есть свободное время. Это все равно что часовому поручить какую-то работу в «свободное» от противника время — он вам надежурит. В то же время, выполняя только одну задачу и не выполнив ее, он не сможет сослаться на занятость другим. Помещая подчиненного в «местность смерти», мы поднимаем его над собой. Теперь от нас ничего не зависит, все зависит только от него! Правда, должна быть и мера. Местность смерти — это не расстрел. Шанс должен быть.

О ЖГУЧЕСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

— Видимо, мы подошли к одному из самых животрепещущих вопросов — увольнению персонала?

— Да, внутренняя готовность уволить сто процентов персонала — непременное условие начала бизнеса. Бывший советский работник негоден к работе в западных (читай: современных. — «Эксперт») условиях: западная работа требует качества совершенно иного, чем у русского (советского) человека. «Русский человек, когда его спрашивают, что он может, говорит:«Все! ». Так, в частности, отвечали многие советские предприятия своим потенциальным партнерам, когда только открылся железный занавес. А западное предприятие может только то, что хорошо делает. Это очень долгий труд — подобрать кадры из очень плохих, и не потому, что люди глупые, а потому, что они могут сделать работу хорошо, а могут — плохо, если некогда или не с руки. Так вот, сейчас ценятся не те работники, которые «в принципе» могут работать хорошо, а те, которые «не умеют» работать плохо. Хорошо — или никак.

Руководитель, который хочет выйти на мировой рынок, должен быть готов уволить сто процентов работников, которые «умеют» работать плохо. Ведь человек, который привык всегда работать хорошо, попадет в больницу, если ему придется работать плохо, у него будет стресс. Но таких людей среди русских относительно мало. Если начальник внутренне не готов уволить и идет на компромисс (мол, человек хорошии, хотя работает плоховато), то он просто вязнет в таких подчиненных. Иногда, когда совсем плохо, он может прийти в ярость, но это нисколько не поможет. Поэтому дело не в жестокости, а в точном понимании, что «из ничего не выйдет ничего». Чтобы из экономики, где рвали из рук все, что производится, перейти в экономику, где трудно вообще что-либо продать, требуется совершенно другой руководитель и другие подчиненные. Представьте, что компании соревнуются в постановке балетного спектакля. Всем нелегко, одни сотрудники с большим успехом учатся танцевать, другие — с меньшим. Но все прекрасно понимают, что деньги платят именно за балет, поэтому отбор с неизбежностью должен произойти.

Очень важно понимать, что уволить — значит не унизить, а поднять человека. Если он наносит ущерб организации, то нельзя позволить ему продолжать делать это зло — в том числе и себе. Он неудачно живет, плохо использует свои ресурсы — надо ему помочь исправить положение.

— Можно ли сделать так, чтобы это было понятно не только начальнику, но и подчиненному?

— Этого и следует добиваться. Процесс увольнения включает два этапа. Первый, внутренняя готовность уволить, аналогичен ситуации с человеком, который хочет в туалет: наступает момент, когда терпеть больше невозможно. То есть вы принимаете решение. А вот следующий этап — мотивация, когда нужно ответить на вопрос, почему вы хотите его уволить. Это не так просто, нужна определенная душевная работа, чтобы объяснить себе и подчиненному картину мира: его увольняют не потому, что плохо к нему относятся, а потому, что он не умеет делать то, что нужно фирме (помните пример с балетом?), или фирма не имеет возможности его содержать, помогать ему в данный момент. В этом случае он уйдет с благодарностью, поняв, что получает шанс достичь большего.

Но если аргументом к увольнению будет статья КЗОТ или фраза типа «я больше не могу с тобой работать», начнется война, которая неизбежно приведет к падению авторитета руководителя. Иными словами, нельзя фальшивить при увольнении, фактически это означает поражение. Понятно, что увольнение — высшая мера административного наказания. В арсенале руководителя должны быть и промежуточные меры. В каком-то смысле они даже важнее. Идеальный руководитель должен в совершенстве владеть искусством наказания и поощрения.

— Как этого достичь?

— Сначала надо разобраться в том, что есть поощрение и наказание. Это — приближение и удаление от некоего центра: в древности был костер в пещере, и самый ранний вид наказании — изгнание из круга рядом с костром. В госсекторе руководитель поощряет и наказывает, приближая и удаляя от имени государства, хотя сам он может быть и никем. В частной фирме сам руководитель должен быть тем огнем, который притягивает к себе, Иначе он практически лишен системы поощрений и наказаний, он может только торговаться: сделай это, а я тебе — то. Но на одной торговле далеко не уедешь в построении организации, потому что торговаться с каждым подчиненным невозможно. С другой стороны, настоящий костер обжигает, когда к нему приближаются слишком близко. Если руководитель не будет «обжигать», он превратится в теплую печку, о которую все будут греть руки. По мере приближения к руководителю подчиненные могут перестать подчиняться ему и даже начать руководить ситуацией. Обычно в таких случаях руководитель или смиряется — или избавляется от подчиненного слишком резко и как бы немотивированно.

На самом же деле ошибка допущена в самом начале. Дело в том, что движение от костра и к нему происходит с помощью работы, которая может или удалять или приближать к руководителю. Так вот, нередко подчиненные, осознанно или неосознанно, начинают под благовидными предлогами искать возможности «ковыряться» в работе, выбирая ту, которая их приближает к руководителю. Этого ни в коем случае нельзя допускать. Наказание должно последовать незамедлительно, причем речь не идет о каких-то жестких мерах, достаточно холодно посмотреть на подчиненного, выдержать паузу, поручить ему сделать отвергнутую работу позже, но в любом случае он должен ее сделать. Вообще, поощрения и наказания начинаются с улыбки руководителя или ее отсутствия. И это самое важное, потому что улыбка или ее отсутствие следуют сразу же за действием, все остальное — после. А чем ближе реакция во времени, тем она сильнее стимулирует.

НЕ ВРИ СЕБЕ - ПОЙМЕШЬ ДРУГОГО

— Возникает вопрос, насколько это качество — быть «огнем» — зависит от самого руководителя. Можно ли его развивать с помощью специальных методов, упражнений?

— Есть упражнения, например, у Карнеги, но это скорее изображение огня, а не сам огонь. Лучше быть, чем казаться, а то сотрудник, как Буратино, попробует, а очаг-то на стене не горит. И все-таки есть определенные условия, которые нужно соблюдать, чтобы стать настоящим огнем. Прежде всего надо быть честным с самим собой. Это первое условие. Кажется, что это легко, а на самом деле — это сложнейшее искусство, потому что природа дает нам массу защитных механизмов. Еще Бэкон в свое время сформулировал пять свойств, которые мешают человеку адекватно воспринимать окружающий мир и помогают фальшивить, лгать себе. Чтобы освободиться от одного-двух, нужна большая работа над собой. Когда человек перестает себе лгать, он начинает видеть, что, откуда и почему, ему люди становятся интересны, он может что-то понимать по мельчайшим деталям. Когда человек лжет себе, мы говорим, что он через розовые очки смотрит. Ну попробуйте действительно надеть розовые очки — вы увидите там что-то основное, но деталей — никогда, и вам скоро будет это неинтересно. А потом снимите очки, и мир станет гораздо ярче, интереснее, с огромным количеством деталей. Человек, который научился говорить себе правду, автоматически научился управлять другими людьми. Одно с другим связано самым тесным образом.

— Как руководителю себя протестировать, чтобы понять, насколько адекватно он воспринимает то, что ему говорят подчиненные?

— Скажем, когда подчиненный задает вопрос руководителю, тот должен сразу видеть в этом два вопроса: заданный и подразумеваемый. Например, подчиненный спрашивает у руководителя, вернется ли он с переговоров до конца рабочего дня. В этом вопросе может быть желание подчиненного поговорить, как-то «отметиться». В этом вопросе может быть: «Если я не нужен, можно мне пораньше уйти с работы?» Может быть еще двадцать пять смыслов, причем меньше всего человека интересует сам факт возвращения. А руководитель начинает думать: «Вернусь я или нет? Наверное, вернусь.» Это валенок, а не руководитель. С этого все начинается. Ему подчиненный должен быть интересен, нужно понять, зачем он спрашивает. Можно догадаться — и часто руководитель говорит: «Идите домой и меня не ждите», либо интересуется: «А что у вас, серьезное что-нибудь?» Второе правило. После разговора с руководителем подчиненный должен как бы подняться на ступенечку выше: или стать более информированным, или успокоиться, если пришел возбужденный, — но обязательно надо человека после каждого контакта «вверх»продвинуть. Не «вниз», не «вбок», а «вверх». Если человек не сдвигается, надо отбросить дела и понять, зайти с другой стороны, но добиться этого каждый раз с каждым человеком.

— А как же быть с наказанием?

Наказать, чтобы сделать лучше, значит поднять «наверх»; мы уже об этом говорили в ситуации с увольнением. Потому что наказание, чтобы сделать человека хуже, — это месть, надо, даже наказывая, поднимать. Если лень этого добиваться или вообще это неинтересно, то это плохой руководитель, Но если каждый раз делать так, это получается все быстрее и быстрее, это и притягивает людей: поговорил и ушел окрыленный или хотя бы менее расстроенный, или задумавшись над более глубокими вещами, чем раньше. Естественно, я говорю не об общении в оперативном режиме, а о каких-то существенных разговорах. Третье правило называется «обоз потеряешь». Обоз затрудняет движение, но если слишком далеко оторвешься, потеряешь его. Руководитель, который постоянно советуется, консультируется со своими подчиненными, медленно продвигается вперед, у него негибкая организация, хотя и демократичная.

Другая крайность — когда руководитель один все решает, мнением подчиненных абсолютно не интересуется. Он может быстро принимать решения, реагировать на изменения, но в один прекрасный день подчиненные ему могут сказать: «Знаете, а вы нам не нужны, мы все от вас уходим или мы вас переизбираем», — если это выборная должность, и так далее. То есть подчиненные теряют доверие к руководителю, думая, что он на себя работает, о себе думает, а о них — нет. Но если руководитель все время с подчиненными, то он теряет темп. Поэтому хороший руководитель должен уходить и возвращаться, и возвращаться как раз в тот момент когда он почти исчерпал кредит доверия. Тогда он приходит, проводит совещания, объясняет, почему так, куда движется организация, и все чувствуют: зря они сомневались, это хороший руководитель, он все делает правильно, просто люди этого не поняли, у них не было информации. И тогда доверия еще больше. Но руководитель должен чувствовать, когда надо поговорить с людьми, когда кончается вот этот кредит. Четвертое правило. Руководителю, конечно, надо держать руку на пульсе, знать, что происходит, но в то же время плохо иметь наушников, это некрасиво. Кроме того, в коллективе не уважают тех руководителей, которые не информированы и понятия не имеют, что происходит, — но и тех не любят, у кого осведомители в коллективе.

Так вот, искусство руководителя — это пресекать наушничество, в то же время создавая такие условия, когда любая серьезная информация до него точно дойдет. Тут не один рецепт, как это сделать, а целая технология, большое искусство. В двух словах это значит: требуй от подчиненных говорить правду по вопросам, которые задают и запрещай говорить по вопросам, которые не задают. Каждый должен нести информацию по своему, так сказать, профилю, но до мельчайших деталей. А если до мельчайших деталей рассказано, руководитель все узнает, потому что отсутствующую деталь всегда можно вычислить, если все остальные на месте. Если же подчиненный начнет «про соседа» рассказывать, надо его слегка наказывать. Как? Холодно эти разговоры воспринимать, чтобы те, кто занимается сплетнями, просто не рисковали. А честный подчиненный, который действительно болеет за дело, переживет эту прохладную реакцию руководителя, потому что для него главное, чтобы руководитель знал. Иными словами, против разговоров подчиненного сверх того, что ему положено говорить по должности, надо создавать небольшой барьер. Это и вопрос дистанции между руководителем и подчиненным (костер, который должен обжигать): еще Маккиавелли писал, что, если давать подчиненным говорить правду по всем вопросам, они постепенно садятся на шею. Вообще, информационный зазор играет огромную роль в отношениях между начальником и подчиненным. Разница в информации дает разницу в функциях. Часто это становится проблемой, смешивают понятия, например, собственника и менеджера. В этом смысле, скажем, генеральный директор или президент, то есть наемный руководитель, хотя бы он был и собственником, одно знает как наемный менеджер и другое — как собственник. Это разные виды информации. Поэтому собственник, имеющий контрольный пакет акций, но не являющийся главным менеджером, не знает того, что знает тот. И главный менеджер не обязан ему это рассказывать (к вопросу о делегировании!). У нас этого умения разделять нет, поэтому и нет доверия ни у собственников к менеджерам, ни у менеджеров к собственникам. А в ситуации взаимного недоверия, переходящей во взаимный превентивный обман, каши не сваришь.

УЧИТЬ И УЧИТЬСЯ

— Итак, руководитель должен уметь увольнять сотрудников, поощрять и наказывать, делегировать ответственность, дозировать информацию…

— Обучать. Сам руководитель должен обучать людей, с которыми он работает. Обучать — это указывать на недостатки в работе, но не торжественно, раз в месяц а по ходу дела, быстро и дружески. Но замечать все. Как бы ни был ему симпатичен подчиненный, как только он замечает какой-то недостаток, сразу надо указывать на него. Моментально. Чтобы создать атмосферу, когда никакой брак не пройдет. Кстати, сейчас многие бизнесмены отдают своих детей «в люди» — в другие фирмы, где те попадают к жесткому руководителю, который не прощает огрехи, на все указывает.

— А где самому руководителю лучше всего поучиться искусству управлять?

— Вообще-то, когда ученик готов, учитель находится. Хотя, конечно, процесс это сложный. Фактически школы управления делятся на два больших класса: одни учат управлению, другие изображают обучение управлению. Как их отличить друг от друга? Я думаю, так же, как выбирать книги по управлению. Берете книгу и читаете по одному абзацу в трех разных местах. Если вы почувствуете хотя бы в одном из них авторскую позицию, авторскую эмоцию, авторскую мысль, то это книга хорошая. Если этого нет, то эта книга написана из других книг, и автор ничего не понимает в управлении. Так же и хорошая школа — та, где чувствуется личность преподающего. Все-таки обучение — дело личное, личность учится от личности. Когда же выбирают школу по курсам: сколько часов на это, сколько на то — это один изображает, что учит, а другой — что учится. И оба довольны.На самом деле управление состоит из социальных технологий, и необходимо прежде всего научиться строить из этих кирпичиков то, что тебе для дела нужно.

Что такое социальные технологии? Вот пример из моей практики. Я вел бизнес-семинар в одной торговой фирме. У фирмы большой офис, высший персонал — двадцать человек, они-то и обучались. Начали занятие. После первого же перерыва народ полчаса собирался, никто не пришел вовремя, они все заняты, звонят радиотелефоны, перерыв используется для работы. Президент к ним обращается: ребята, кончайте, — отрывает их от компьютеров. Один раз так после перерыва, второй раз. Но поскольку президент сам все это организует, я молчу. На следующий день президент открыл занятие и уехал по делу. Теперь мне надо объявлять перерыв, и я уже предчувствую, что собирать их после перерыва придется полдня. Но ведь я обучаю управлению, следовательно, я не могу позволить себе попасть в такую ситуацию. Значит, мне нужно применить собственные знания. Я говорю: «У нас сейчас должен быть перерыв». Все кивают головами. «Но мне надо, чтобы через десять минут все были на местах». Все кивают опять. Так я и поверил. «Нет, я не убежден, что вы придете вовремя, я могу отпустить только в том случае, если вы действительно будете через десять минут». Все дружно кивают головами. «Давайте так договоримся. Пусть кто-то из вас выйдет и вот сюда, мне под ноги, положит свою репутацию, что через десять минут все эти стулья будут снова заняты. Если хоть один будет свободен, то я об эту репутацию публично вытру ноги». Молчание. Я говорю: «Ну вот, будем работать без перерыва». Тут выходит один джентльмен:«Я положу свою репутацию». Я говорю: «Ну-ну. Но я все-таки за вас переживаю, потому что вы можете автоматически лишиться своего достоинства после перерыва. Я вот что предлагаю. Даю вам минуту на то, чтобы произнести что-то, чтобы повлиять на этот процесс. Хотите что-то сказать?» Он говорит:«Хочу! Чтобы через восемь минут все были на своих местах!» Все уходят. Через восемь минут собралось человека три-четыре из двадцати. Но за полминуты до истечения десяти минут все были на месте.

Почему? Потому что они понимали, что он точно потеряет свою репутацию, причем от меня это уже не зависит, это как удар током. И они понимали, что тот, кто опоздал, его и подставил. Вот это и есть социальная технология. Надо напрячь голову и сконструировать ряд действий, которые дадут результат. В каждом случае этот ряд надо строить заново. Если такая привычка вырабатывается, она делает чудеса. Можно многие проблемы решать, если просто знать, что такой путь существует, если любить этим заниматься.

Вера Краснова, «Эксперт» № 32, 1996 г.
Свернуть

— Научись решать простые проблемы — сложные будут решены сами. — Хочешь делегировать ответственность — умей приказывать и рекомендовать. — Правильное делегирование — это решение, «что я не делегирую». — Если руководитель не умеет делегировать, это за него делают подчиненн...
Читать дальше

— Научись решать простые проблемы — сложные будут решены сами.
— Хочешь делегировать ответственность — умей приказывать и рекомендовать.
— Правильное делегирование — это решение, «что я не делегирую».
— Если руководитель не умеет делегировать, это за него делают подчиненные.
— «Самоделегирование» подчиненных — медленный, но верный путь к потере власти руководителем.
— Подчиненный, выполняющий все приказы руководителя, может превратиться в предателя — не по злобе, а по слабости.

Делегирование ответственности подчиненным есть, чисто арифметически, уменьшение власти руководителя. Оно может привести и к полной потере власти, если процедура осуществлена неправильно. Умелый руководитель может и должен добиваться обратного: делегируя полномочия, он увеличивает свою власть. О том, как это сделать, мы беседуем с директором Таллиннской школы менеджеров Владимиром Тарасовым. Напомним, в прошлой беседе он сообщил нам, что непременное условие начала бизнеса — внутренняя готовность руководителя уволить 100% персонала и что главное препятствие на пути к управлению людьми — неумение говорить правду самим себе. Его сегодняшние советы столь же парадоксальны и, на наш взгляд, столь же полезны.

ЧТО НЕ ЗАПРЕЩЕНО, ТО РАЗРЕШЕНО

— Владимир Константинович, в прошлый раз вы уже говорили, что делегирование — это не просто волевой акт руководителя, а довольно сложный процесс, которому надо специально учиться. У кого и как?

— К разочарованию многих, я должен сказать, что обычные методы здесь не всегда помогают. Вот, скажем, распространенный способ обучения менеджменту: так называемый casestudy, когда какой-нибудь случаи из практики известной фирмы разбирается во всевозможных аспектах. Слушатель бывает доволен: он как будто пожил жизнью респектабельной фирмы и понял, как она вышла из трудной ситуации.

Ловушка здесь заключается в том, что в его сознании с достижением успеха связывается именно решение сложных, комплексных, проблем. Но в жизни и самая сложная ситуация всегда разбивается на сотни простеньких подситуаций, каждая из которых решается на уровне да-нет. И именно в простой ситуации ты оказываешься один на один со своим неумением.

Делегирование — это одна из самых сложных проблем для руководителя, и когда нет понимания, что это такое, на какие простые элементы оно распадается, возникает масса ошибок.

— Что же такое делегирование?

— Генетически делегирование связано с приказанием. Первая форма приказания — когда я делаю что-то руками человека, которые держу в своих руках (беру руку ребенка с ложкой в свою руку и кормлю), веду его за руку. Вторая форма приказа — я делаю сам и говорю: «Делай, как я». Затем я заставляю его вспомнить, как я делал раньше, После этого — как он сам делал это вчера. И наконец, наступает стадия «ты знаешь, как делать, вот и прикажи себе сам».

Прикажи себе сам — это и есть делегирование, то есть перевод человека в режим, когда он сам себе приказывает то, что я приказал бы ему в этом случае. Поэтому и говорят, что делегировать — значит снять с себя часть проблем.

— Есть ли какая-то методика правильного делегирования?

— Главный вопрос, который должен решить руководитель, — это границы делегирования. Как их определить?

Раз при делегировании мы отдаем подчиненному право приказывать самому себе от нашего имени и, следовательно, прикрываться нашей ответственностью, это значит: во-первых, что мы не можем делегировать больше прав, чем сами имеем, а во-вторых, мы «вырезаем» какую-то область из наших прав. Соответственно, какую-то часть прав мы при делегировании не отдаем. И вот тут возникает вопрос: эта часть равна нулю или нет? Если равна, то наступает ситуация, исчерпывающе показанная в «Короле Лире». Если же мы отдали почти все, но есть зона, где мы можем приказывать, мы можем держать ситуацию под контролем.

Таким образом, правильный подход заключается не в решении вопроса, что я делегирую, а в определении, что я не делегирую: мы как бы показываем санитарную зону, в которую подчиненный не может заходить.

Причем, если речь идет о максимальном делегировании, самые мощные стенки сооружаются там, где есть прямая угроза превышения ваших собственных прав и возможностей. Иначе подчиненный нарушит зону делегирования не только свою, но и вашу — получится то, что называют «подставили руководителя». Соответственно, чем руководитель профессиональнее, тем он смелее может играть этими границами. А человек «простой» должен их делать как можно толще, чтобы не попасть впросак.

Когда простота действительно хуже…

— Может быть, «простому» руководителю есть смысл наоборот побольше делегировать подчиненным, если те, скажем, высококлассные профессионалы?

— Может быть. Но это не отменяет необходимости контроля над ситуацией. Ведь в любом случае руководителю надо сохранить власть. Между тем единственный путь получения власти — это толково использовать ту, которую имеешь, а лучший способ потерять власть — это не использовать ее или использовать неправильно. Власть сама себя увеличивает и уменьшает.

Надо сказать, что делегирование непременно приближает подчиненного. Это своего рода поощрение. Чем ближе подчиненный, тем больше ему делегируется. Если руководитель не понимает этих нюансов, то вместо делегирования может произойти, например, самоделегирование подчиненного. А это уже качественно иная ситуация.

Посмотрим, как это происходит. Поставим руководителя в «тяжелое» положение — дадим ему хорошего подчиненного (Часто бывает, что, когда подчиненный хорош, руководитель попадает в трудную ситуацию. Вообще если вам попался хороший работник, всегда надо посмотреть, чем он плох, и наоборот).

Итак, этот работник настолько хорош, что после конца рабочего дня он остается доделывать задание. В общем-то, здесь нет ничего страшного, ведь трудно так подгадать, чтобы все задания выполнялись ровно за 8 часов. Но если начальник игнорировал этот момент, то первый шаг к самоделегированию уже сделан: подчиненный сам себе делегировал право определять конец рабочего дня.

Шаг второй. Мы говорили в прошлый раз, что рабочие задания могут приближать или удалять от руководителя. И вот работник, делегировав сам себе право определять продолжительность рабочего дня, может оставаться дольше, когда работа приближает, и меньше, когда работа удаляет. И вот наступает день Х, когда подчиненный говорит руководителю: «Вы знаете, мне завтра надо к зубному врачу, я хотел взять талончик на после работы, но…» Он рассказывает очень долгую историю. В конце концов руководитель останавливает его: «Понятно, понятно. Конечно, ну что вы, сходите ради Бога, нет вопросов».

Чистая работа требует точной продолжительности движений. Здесь длина рассказа должна превысить терпение руководителя. Это значит, что аргументов, чтобы разрешить подчиненному уйти, больше чем достаточно. А когда больше чем достаточно, то нет сомнений, что «да». Подобно тому, как хороший продавец на рынке, когда взвешивает, положит чуть больше, чем весит гиря. Пусть этот перевес заложен в цене, но у покупателя не должно быть никакого напряжения по поводу того, довесили ему или не довесили.

— То есть в нашей ситуации подчиненный действует как умный продавец?

— Да, он «перевешивает» и, стало быть, не напрягает руководителя по поводу решения: можно или нельзя.

Шаг третий. Подчиненный отпрашивается куда-то, но на сей раз заканчивает рассказ раньше, чем руководитель его остановит. Вот это ожидание тоже важно. Почему? Руководитель принимает решение. Пауза означает, что подчиненный будет ждать сколько угодно, он выказывает свое уважение к руководителю и дает понять, что пока еще признает его право решать. И руководитель, когда к нему так уважительно относятся, начинает размышлять: «Что там у нас завтра? Кажется, ничего, ну да, можно». Мы-то с вами и так понимаем, что «можно» и что это сказано не от силы, а от слабости, но одевается в одежду силы — вроде бы он может решить и так и сяк.

Следующий шаг в отношениях — когда подчиненный говорит: «Простите, я забыл вам сказать, мне надо идти сегодня туда-то». То есть подразумевается следующее: «Честно говоря, между нами уже сложились такие отношения, что я могу идти и без спроса». «Ну хорошо, я дам эту работу другому», — говорит руководитель. Что это значит? Это значит, что не просто данный подчиненный выбирает работу, но теперь работа, которая отдаляет от руководителя, перешла к другому человеку (по статистике, это чаще бывает именно в отношении работы, которая отдаляет от руководителя).

Следующий этап — когда подчиненный говорит: «Мне надо идти, а вот он пусть сделает эту работу, я с ним уже договорился», То есть само-делегирование продолжается. «Хорошо», — говорит руководитель, потому что если договорился, значит, обе стороны довольны и нет проблем. Руководитель не понимает, как много он уже потерял.

На следующем этапе подчиненный под предлогом того, что он сейчас занят и не может этого сделать (раньше он был занят личными делами, а теперь занят работой: набрал разных заданий и работой работу прикрывает, потому что порядок выполнения работ ему вроде бы уже делегирован), советует руководителю: «А пусть эту работу Клава сделает, она сейчас как раз свободна, поручите ей». То есть он дает рекомендацию. А что такое рекомендация?

Рекомендация лишает права на незнание пути решения задачи. Я вам рекомендую воспользоваться каким-то учебником. Когда задача не решена, я спрашиваю, а вы пользовались этим учебником? Ах, не пользовались! Тогда я могу вас наказать — не за то, что вы не пользовались учебником, а за то, что вы не решили задачу. Так вот, когда подчиненный рекомендует дать работу Клаве, подтекст такой: либо руководитель будет выполнять рекомендации, либо, если эта работа не будет сделана, ему придется отвечать. Тут руководитель уже морщит лоб — ситуация неприятная, но отвечать-то не хочется: «Ну ладно, там посмотрим». А смотреть-то нечего, он пойдет и даст задание Клаве.

И вот, наконец, руководитель понял, куда попал. Ему надо спасти лицо, но он не знает как. Он находится в ситуации неопределенной картины мира, и это подвигает его на следующие слова, когда он вновь дает задание этому подчиненному (в состоянии неопределенности мы пытаемся построить хоть какую-нибудь картину мира, но поскольку стыдно строить совсем уж неправильную, то это облекается в форму шутки): «Ну как, вам теперь никуда не надо уходить? Вы можете сделать вот это задание?» «Могу, давайте, ладно уж», — тоже шутит подчиненный (имеется в виду, что он делает одолжение, но это, конечно, шутка).

Но мы знаем, что часто повторяющиеся шутки — уже не шутки. И следующий этап — подчиненный отклоняет задание. «Нет, вы извините, но я уже полгода этим не занимаюсь». И тогда руководитель должен просто спрашивать разрешения поручить работу: «Вы не возражаете, если я вам поручу вот это? Проблем никаких?» «Сейчас посмотрим… Завтра? Ну ладно», — отвечает подчиненный.

Теперь приближение дошло до такой степени, что совместной работы очень много, и как только руководитель собирается уходить, подчиненный говорит: «Как же, вот это еще не сделано, придется вам задержаться на какое-то время». А затем наступает этап, когда руководитель спрашивает: «Ну как, я могу уйти, все в порядке?» «Да, идите, кому вы нужны», — шутит подчиненный. А и правда, кому он нужен?

Забавно, что бывает внешне все то же самое и подчиненный может так же пошутить, но на самом деле он делает то, что говорит руководитель. Для «простого» руководителя это еще одна ловушка: он видит, как другие начальники демократичны, и не отдает себе отчета, в чем заключается разница.

— А разница — в контроле над ситуацией?

— Да. Как правило, оказавшись под каблуком у подчиненного, руководитель не находит другого способа восстановить контроль, как избавиться от этого сотрудника. Но если он при этом ума не наберется, то опять попадет в такую же ситуацию.

— Если «раскрутить» эту историю обратно, то где была допущена роковая ошибка?

— Когда подчиненный увеличил время своей работы, то само по себе это ничего не значит, это вроде бы даже некоторое ухудшение ситуации для подчиненного. Но есть золотое правило в социальной технологии: прежде чем что-то улучшить, надо ухудшить. Если мне жмет ворот рубашки, и я хочу расстегнуть пуговицу, я вначале вынужден сдавить горло еще сильнее. Так и здесь: если подчиненный нацелился на самоделегирование, он должен сначала ухудшить свою ситуацию. Это еще не опасно, но уже настораживает.

Опасность возникла, когда подчиненный начал сортировать задания и выбирать те, которые приближают к руководителю. Если у руководителя есть опыт, он это немедленно пресечет. Иными словами, если вернуться к началу нашего разговора о том, что руководитель должен четко знать, что он не делегирует, то вот сортировку работы он не делегирует. По существу, сортировка задании означает манипулирование ценностями организации, смешение их, а вместе с ними и стратегических задач. А это прямое покушение на власть руководителя.

УЧИТЕСЬ ДАВАТЬ РЕКОМЕНДАЦИИ

— На самом деле руководитель может сохранять контроль даже тогда, когда фактически делегировано все, не оставлено почти никакой зоны для приказов. Единственный приказ — вернуть все делегирование к такому-то сроку (в принципе, можно любой контракт подписать, если он имеет срок действия, то есть ситуация обратима). В этом случае руководитель прибегает к такой форме делегирования, как рекомендация. В древности это обозначали формулой «не все приказы императора надо выполнять». То есть рекомендация — это приказ, который необязательно выполнять.

— Надо или не надо, это решает подчиненный?

— Это решает подчиненный, но руководитель помещает его в ситуацию выбора. В общем-то, это военная ситуация.

Когда полководец уходит со своим войском в поход, то император сидит в столице и не видит, что происходит на месте. Он дал приказ, допустим, перейти какую-нибудь Янцзы к такому-то празднику, а полководец подходит к реке и видит, что она разлилась, и если будешь переходить к этому сроку, войско точно утопишь. Есть или нет условий для выполнения приказа — знает только полководец. Даже когда он вернется и будет отчитываться, императору трудно будет понять, насколько его приказ был действительно невыполнимым. Хотя, конечно, с полководца спросится за саму победу.

То есть правильная рекомендация выглядит так: не воспользовался — объясняться не надо. Почему? Потому что если бы надо было объясняться, то наступила бы защита алиби.

— Что это такое?

— Когда человеку что-то поручают, он может потратить свои ресурсы либо на выполнение поручения (с риском его не выполнить), либо на то, чтобы построить объяснение, почему не выполнил. Это и есть защита алиби.

Вот пример. Горит дом, люди прибежали, выстроились в какую-то цепочку, берут ведра и начинают их передавать, тушить пожар. Над ними есть руководитель, который через некоторое время понял, что цепочка уж больно кривая. Он взял и выровнял ее. Естественно, оказались лишние работники. Руководитель решает так: хорошо, пусть они пока отдыхают, а потом сменят уставших, в результате цепочка будет работать энергичнее, быстрее. Но вот приезжает вышестоящий начальник и смотрит: дом горит, а на травке отдыхают люди. Он снимает руководителя-«саботажника» и ставит другого — тот первым делом возвращает лишних людей в строй. Это и есть защита алиби. Руководитель, которого поставили тушить пожар, понял, что надо либо защищаться (у меня есть алиби: все люди заняты, я сделал все, что мог), либо гасить пожар интенсивнее. А кто это проверит, кто поймет?

Так вот, если мы будем, давая рекомендации, требовать, чтобы по ним отчитались, мы спровоцируем человека защищаться алиби, то есть следовать рекомендации там, где ей не надо следовать. И проблема с неправильным делегированием часто возникает именно из-за того, что делегирование как бы осуществляется, рекомендация дается, а затем спрашивается объяснение по ее невыполнению. В результате наступает эффект несамостоятельного руководителя среднего звена.

— Какова роль подчиненного в процессе делегирования?

— Подчиненный, который готов к тому, чтобы ему что-то делегировали, защищает свое право не объяснять, почему он не воспользовался рекомендацией. В противном случае его можно подозревать в том, что он будет защищать алиби, а не решать задачу. А такой подчиненный в каком-то смысле предатель, то есть он может превратиться в предателя не по злобе, а по слабости. Вот, например, как эта проблема решилась в той ситуации, когда возникла сама формула «не все приказы императора надо выполнять», благодаря которой мы и научились делегировать.

Некий феодал опоздал на поле боя со своим войском, и полководец отдал приказ его казнить. Но феодал, ожидая этого, заранее послал своего человека к императору, чтобы тот отменил приказ. Он не ошибся: император действительно послал гонца к полководцу с отменой приказа. Гонец торопился, но опоздал: феодала уже казнили. И вот когда гонец на всем скаку остановился перед полководцем и отдал ему приказ императора, тот прочитал и вернул бумагу со словами: «Не все приказы императора надо выполнять». А потом повернулся к офицеру и спросил его: «А что у нас полагается тому, кто скачет на лошади по лагерю во весь опор?» Офицер ответил: «Смертная казнь».

Что мы видим? Та проблема (с феодалом) для полководца уже закончилась, решение новой проблемы означает, что вопрос исчерпан. Будь полководец не готов к принятию на себя ответственности, он начал бы объясняться. Объяснение же привело бы к защите алиби и всему тому, о чем мы говорили.

Итак, гонец заволновался: он торопился, чтобы доставить приказ императора, а его хотят казнить. «Хорошо, — говорит полководец, — не все приказы императора надо выполнять, но уважать императора надо. Мы тебя не казним, но вместо тебя казним ребенка», — и отдал приказ о казни какого-то ребенка. Это конец истории про делегирование.

Сюжет с ребенком — про другой управленческий прием, наказание невиновного, который в этом рассказе выглядит страшно кровожадным, но на самом деле может быть очень этичным.

Этичным и эффективным. Но об этом мы поговорим в другой раз.

Вера Краснова, «Эксперт» N 42, 4 ноября 1996 г.
Свернуть

Научившись манипулировать «картиной мира» других людей, вы достигнете наивысшего мастерства в управлении — утверждает в интервью «Эксперту» директор Таллиннской школы менеджеров Владимир Тарасов — Владимир Константинович, в предыдущих наших беседах вы рассказывали о том, к...
Читать дальше

Научившись манипулировать «картиной мира» других людей, вы достигнете наивысшего мастерства в управлении — утверждает в интервью «Эксперту» директор Таллиннской школы менеджеров Владимир Тарасов

— Владимир Константинович, в предыдущих наших беседах вы рассказывали о том, как можно управлять, меняя картину мира человека, скажем, сообщив ему дополнительную информацию.

— Я сравнивал картину мира, то есть набор представлений человека о том, что в данной ситуации можно сделать — что нельзя, что правомерно — что нет, что экономично — что неэкономично и так далее, с невидимым лабиринтом, по которому человек идет и, встречая препятствие, останавливается. Одну и ту же ситуацию люди видят по-разному. Отсюда вытекает целый класс мощных управленческих приемов, основанных на том, чтобы не тащить человека сквозь невидимую преграду в его сознании, а УнарисоватьФ ему другую картину мира, или повернуть его лицом в другую сторону лабиринта, или слегка отодвинуть стенку. С помощью дополнительной информации сделать это очень легко. Но представим, что ни у одной из сторон нет информационного преимущества.

Самый простой и малозатратный способ поменять поведение человека — просто дать ему другой взгляд на ту же самую картинку. Всем известен пример с Томом Сойером, который побудил людей красить забор и еще брал за это деньги вместо того, чтобы платить за работу. Он совершил переворот в картине мира с помощью простенькой фразы: «Не каждый день нашему брату достается покрасить забор».

Еще один пример. Блестящий китайский полководец и теоретик военного искусства У Цзы всю жизнь хотел стать министром, но ему не везло, хотя несколько раз он подходил к этому совсем близко. И когда в очередной раз на место первого министра в княжестве, где он служил, поставили другого человека, он не выдержал. Он пришел к новому министру и предложил: «Давайте поговорим о наших заслугах». Тот согласился. У Цзы говорит: «Кого слушаются солдаты?» Тот отвечает: «Вас». — «При ком чиновники боятся допустить малейшую ошибку?» — «При вас». — «Благодаря кому такое-то сильное царство ищет дружбы с нами?» — «Благодаря вам». — «Тогда почему же вы стали выше меня по должности?» А тот говорит. «Можно, я задам вопрос?» — и спрашивает: «Скажите, когда в стране разброд и шатание, каждый тянет одеяло на себя, кто должен быть первым министром, вы или я?» У Цзы подумал и сказал: «Вы».

Итак, информация у обоих была примерно одинаковая, но У Цзы смотрел на вещи с той точки зрения, что пост дается за заслуги, а министр — исходя из нужд страны. И последний одним вопросом повернул У Цзы в его картине мира.

— Так уж и одним вопросом?

— На самом деле он применил управленческий прием, а любой прием состоит из трех частей: захват, сам прием и удержание, или фиксация. Более того, мастера сосредоточиваются не на противлении приему, а на противлении захвату, и сам захват тоже состоит из захвата захвата, приема захвата и фиксации захвата (сжать руки, когда захватил). Дальше идет захват захвата захвата и так далее.

Что такое захват в управлении? Это может быть захват глазами, когда мы ловим взгляд человека и переводим свои глаза туда, куда хотим, чтобы он посмотрел. В примере с У Цзы захватом было то, что министр соглашался с заслугами полководца, а не поспешил с заявлением «А причем здесь ваши заслуги?». Соглашаясь, он захватил противника. Кроме того, чтобы перевернуть картину мира человека, нужно точно ее увидеть и опереться на нее, а для этого — кое в чем согласиться. Приемом было то, что он поставил вопрос надлежащим образом. Фиксацией же была фраза: «Вот потому-то я выше вас по должности»- в самом конце разговора, после того как У Цзы признал его правоту.

Между прочим, У Цзы проработал с этим министром до самой его смерти, очевидно, признав в нем мастера управления, которому он, гениальный полководец, уступал. С другой стороны, если бы министру не удалось провести свой прием, мог возникнуть конфликт: полководец мог поднять бунт, который был бы подавлен, не обошлось бы без крови.

ЛЮБИ ВРАГА СВОЕГО

— Но не всегда так легко заставить людей делать то, чего они не собирались делать, иногда требуются более серьезные интеллектуальные усилия. Очень хороший пример приводит русский писатель начала века, специалист по научной организации труда Алексей Гастев.

В маленьком поселке произошла забастовка на фабрике, хозяин оказался в трудном положении. В его картине мира было три выхода. Первый — согласиться с требованиями трудящихся. Но он понимал, что, если он это сделает, через месяц они потребуют еще больше. Второй выход — пусть бастуют, захотят кушать — сами придут. Но и это его не устраивало, потому что убытки слишком велики. Третий выход — призвать войска, полицию, изолировать зачинщиков, чтобы остальные вышли на работу. Этот вариант не нравился тем, что кто его знает, может, через неделю его собственный дом загорится. Сила рождает силу, и первым становиться на этот путь опасно.

Вот он перебрал все возможности. Но он был человек неглупый, а неглупый человек, когда сам выхода не видит, обращается за советом. Забастовки тогда были не редкость, и появились консультанты, которые помогали решать эту проблему. Приехал консультант, походил по поселку, по фабрике и сказал:

«Что-то у вас скучно, темно, по вечерам огни на фабрике не горят, дым не идет. Давайте-ка завтра зажгите огни, затопите котлы, дайте гудок». Хозяин так и сделал. На следующее утро рабочие выглядывают из своих избушек: один подошел к фабрике, другой подошел. Один решил посмотреть, что делается внутри, за ним второй, третий. Правда, люди друг с другом не разговаривают, если шутят, то как-то грустно, но постепенно работа началась, забастовка прекратилась.

Что же случилось? А то, что консультант увидел другую картину, чем хозяин фабрики. Он увидел, что всем тоскливо, но не от зимы, а от того, что такая фаза забастовки: бурное начало, когда рабочие дискутировали, набивались в одну избушку, курили, хозяйки что-то подавали на стол, прошло. Сейчас уже хозяйкам гости надоели, рабочие сидят по домам, а зимой дома делать нечего. Тоска смертная, а мышцы соскучились по работе. Поэтому когда они пошли «просто посмотреть», что делается на фабрике, у них не было намерения работать, но они не могли не пойти в свой цех, к своему станку: запылился — протер тряпочкой, решил посмотреть, будет ли резать, включил, услышал знакомый звук. Несколько человек начали работу, за ними потянулись другие.

— В чем же заключался захват?

— В том, что рабочим было скучно, тоскливо и темно, а им сделали светло. И то, что они подошли к фабрике, в общем-то, не противоречило их желанию бастовать. А дальше уже пошел сам прием, который называется «Покажи врагу дорогу к жизни». Суть приема такая: не думай о том, как ты сломишь врага, — думай, по какой технологии он проиграет, чтобы это было ему комфортно. Врага надо любить, иначе побеждать его придется с большим трудом и потерями. Сам принцип был сформулирован в древнем Китае, когда один старый полководец посоветовал более молодому, который осадил в горах шайку разбойников, но никак не мог их уничтожить, открыть один проход — для раскаявшихся, трусов и насильно вовлеченных в банду. В результате были схвачены все разбойники. И в истории с забастовкой «дорога к жизни» была психологически так точно построена, что рабочие не заметили, как приступили к работе.

Представьте, что вы пошли просить лицензию у какого-то чиновника, а он отказал. Вы настаиваете, объясняете, но он отказывает. Вы еще настаиваете, тогда он говорит: «Запомните, вот вам персонально- никогда». Вы уходите и начинаете искать какие-то связи, ходы, чтобы на него повлиять. Находите цепочку людей, которые могут с ним поговорить. До вас доходит ответ: разговор состоялся, но трудно сказать, как он поступит. Теперь представим два варианта. Вы идете и говорите: «Ну вот, я снова к вам, дадите мне лицензию на этот раз?» Он может взорваться и сказать: «И не пробуйте на меня повлиять». Второй вариант- вы говорите: «Извините. В прошлый раз я вас зря побеспокоил. Рассказывая про нашу фирму, я абсолютно забыл сказать то-то и то-то». Тогда он говорит: «Ну, это меняет дело. Посмотрим, что у вас за бумаги». То есть вы показали ему «дорогу к жизни» — почему он может изменить свое решение.

ДОЛОЙ МЫСЛЕННЫЕ БАРЬЕРЫ И ДИНАМИЧЕСКИЕ СТЕРЕОТИПЫ

— В данном контексте принцип «люби врага своего» лишь технологический прием, не имеющий отношения к морали?

— Наоборот: технологией труднее овладеть, когда мораль погребена слишком глубоко. Отсюда — дискретное мышление у людей: либо я согласен, либо нет; только по-моему или только по-твоему. А ведь есть нечто среднее: по-моему, но не сейчас. Иногда требуется пройти вместе с человеком какую-то часть пути в его картине мира, чтобы потом плавно его повернуть. Однажды я применил этот прием.

Я был назначен начальником отдела программирования в организации, которая занималась внедрением вычислительной техники в народное хозяйство. Директор ко мне с идеей: надо ездить по колхозам и совхозам и изучать, какая там нужна вычислительная техника. Исследование, возможно, займет не один год, и все это время надо будет ездить по районам. Естественно, эта перспектива меня сильно удручала.

Но первое, что я сделал, — пришел в восторг от этой идеи. Потом я сказал: «Хорошо, давайте оговорим детали. Я подумаю и потом вам доложу». «Пружина», которая бывает сжата, когда человек что-то предлагает и с ним не соглашаются, эта пружина у начальника разжалась. Это момент захвата. А потом я сидел и размышлял. И я мысленно проделал весь путь, на который меня посылали: приезжаю в районные информационно-вычислительные станции, собираю горы информации, заполняю массу таблиц и анкет. А как я сделаю вывод, какая именно техника нужна? Надо понять, как эти цифры обработать. То есть нужно начать с конца: предположить, что все цифры у меня есть, и тогда я пойму, а какие, собственно, цифры надо собирать. О, это непростая задача, надо проделать целую научно-исследовательскую работу. Я написал записку с обоснованием, составил блок-схему и пришел к начальнику. Он задумался: вообще-то правильно, но это должна Москва утвердить. В Москве нам утверждают тематику, выделяют под нее деньги и штат. Так как у меня в подчинении только отдел программирования, а нужен еще научно-исследовательский отдел, решается вопрос о преобразовании структуры. Я получаю должность заместителя директора по науке. Естественно, после этого ни в какой район я не поехал.

Итак, я пошел вместе с начальником по выбранной им дороге, но сумел повернуть его совсем в другую сторону. А поворот стал возможен, потому что я тщательно выстроил свою картину мира, Иметь правильную картину мира мешают те динамические стереотипы, которые управляют нашими мыслями (например, «профессор- мужчина», «секретарь — женщина», «информация, связанная с районами,- командировка»), воздвигают невидимые заслоны там, где их не должно быть. Чтобы их разрушить, надо их обнажить, а для этого нужна неспешная, тщательная работа.

— Какие динамические стереотипы мешают работе руководителя?

— Решил человека уволить — тут же предпринимаются какие-то действия.

— Чем это плохо?

— Это может породить борьбу, конфликт. А ведь можно сделать так, что человека увольняют, но нет самого акта увольнения. Ему ничего не сообщают, но потихоньку отстраняют от существенных дел, возникает слух о планируемом увольнении. У человека сжимается «пружина», он готов к схватке, мол, не дам себя уволить, но невольно задумывается, где он будет работать в случае увольнения, начинает вести предварительные переговоры. Время идет, здесь психологическое кольцо не разжимается, а там его уже спрашивают: «Ну, когда увольняешься?» И он оказывается в неловкой ситуации. Дело кончается тем, что он сам подает заявление.

ЛЕДОВЫЕ ПОБОИЩА

— Вообще отказ от сражения — очень сильный ход в управлении. Для этого есть специальный прием: «Хочешь подвинуть человека — расположи его на льду». То есть сделай так, чтобы упереться для сопротивления было не во что. У Гастева по этому поводу находим замечательный пример.

Служащих в конторах фабрик и заводов переводят с жалованья на почасовую оплату труда. А это означает для них, кроме определенных неудобств, понижение статуса, потому что почасовая оплата характерна только для рабочих. И вот автор застает такую сцену. Сидят работники одного из отделов заводоуправления и с возмущением перемывают косточки новому управляющему-немцу: невежда, не понимает разницы между рабочим и служащим, пусть только посмеет, они ему скажут все в лицо. В разгар этого стихийного митинга открывается дверь и просовывается рыжая голова управляющего. Немая сцена. Он обводит взглядом каждого, потом не входя протягивает через щель в двери руку, слегка шевелит ею и говорит:

«Дайте, пожалуйста, вон ту папочку, нет-нет, вон ту». Кто-то достает папочку. Дверь закрывается. Гастев этот замечательный отрывок заканчивает фразой: «Почасовая оплата труда введена». То есть все приступили к работе, потому что поняли: никакого торжественного объявления о новой системе (ошибка, которую делают многие начальники) не будет.

— Существует технология создания «льда»?

— В эпизоде с тем управляющим, когда он просунул руку за папочкой, вот что происходит. Техническая возможность сопротивлению была, служащие в принципе могли начать задавать вопросы, демонстрировать недовольство. Но психологической возможности для этого не было. Во-первых, управляющий то ли вошел, то ли нет. Во-вторых, он не на ту тему заговорил. Значит, в основе приема лежит то, что техническая возможность вроде бы есть, а психологической нет. Как это достигается?

Когда вводится новое правило или закон, правовой акт расщепляется на две части: информационную и собственно правовую. Скажем, в Эстонии, когда вводили законы, ограничивающие политические и экономические права русских, сначала какой-то журналист-супернационалист бросал в печати идею. Его критиковали и так и сяк, кто-то поддерживал, но он одиозная фигура — что с него взять. Но идея запускалась. Через некоторое время она озвучивалась более солидными лицами. Потом появлялся законопроект, который в первом чтении отклонялся. Потом еще что-то, например, закон принят, но не оглашен президентом. Простой человек думает: «Вот мы ужо возмутимся», — а жизнь идет, закон фактически применяется. Таким образом, информационный слой уже сработал и люди приспособились к новому (да, возмущаться мы готовы, но на всякий случай примем меры). А правовая часть — наступит она или нет — уже не страшна, потому что психологическая возможность сопротивления отсутствует.

— Причем здесь картина мира?

— Отделение психологической возможности сопротивления от технической — это манипуляции с картиной мира. Управляющий-немец резко расширил картину мира служащих, в которой не был предусмотрен вариант, что им не будут ничего объявлять. Можно переиграть противника, наоборот, сузив его картину мира, как бы направив луч прожектора на маленькое пятнышко, которое у него плохо прорисовано. Вообще управленческое искусство проходит разные стадии — от бурной бестолковой деятельности, дающей ничтожный результат, до фактического недеяния, которое создает очень много. Последнее невозможно без овладения маневрами, построенными на осознанном отношении к картине мира, своей и чужой.

Вера Краснова , "Эксперт" N 46, 1 декабря 1997 г.
Свернуть

Нет власти без информационного преимущества, и небрежное обращение со своим информационным пространством пагубно для руководителя. О том, как можно вернуть утерянные позиции или создать «с нуля» информационный отрыв, рассказывает директор Таллиннской школы менеджеров Владими...
Читать дальше

Нет власти без информационного преимущества, и небрежное обращение со своим информационным пространством пагубно для руководителя. О том, как можно вернуть утерянные позиции или создать «с нуля» информационный отрыв, рассказывает директор Таллиннской школы менеджеров Владимир Тарасов

ДРУЖБА ДРУЖБОЙ, А ИНФОРМАЦИЯ ВРОЗЬ

— Владимир Константинович, нам привычно связывать проблемы управления с плохим циркулированием информации. Но, оказывается, существует и обратная сторона медали — проблема информационной защиты руководителя?

— Создание такой защиты — это фундамент управления, но, как правило, руководитель осознает это поздно, когда уже начинаются конфликты отражающиеся на его авторитете.

— С чего же начинаются ошибки?

— С безобидных вещей. Вот типичная история. Обычно, когда я ее рассказываю, у многих слушателей проступают явные признаки волнения: значит, им это знакомо.

Жили-были два друга, оба закончили институт, попали в большую фирму на работу. Оба умны, в меру энергичны, в меру ленивы, иронически смотрят на бюрократию и всякое начальство. Но проходит время, и они понимают, что можно бы зарабатывать и побольше, для этого надо как-то расти, делать карьеру. Они пытаются понять, что от чего зависит в их фирме, кто влиятелен, кто нет. Довольно быстро они упираются в недостаток информации, и им приходит в голову, что хорошо бы стать вхожими в круг начальства, чтобы знать побольше. Причем достаточно туда попасть одному, все равно кому, и они начинают работать двое на одного. В результате один становится начальником, а другой — его подчиненным.

Стоит молодому начальнику впервые посетить совещание руководства, у друзей начинают складываться новые роли. Дружба не терпит неравенства, и теперь, когда один из друзей получил «погоны», он испытывает легкий дискомфорт: надо, чтобы другой тоже получил. Скоро эти «погоны» находятся, другу-подчиненному придумывают такую роль: он лучший в мире советчик для своего друга-начальника. Друг-советчик начинает отрабатывать свою роль в полную силу. Он считает теперь своим долгом нагружать советами друга-начальника, а тому волей-неволей приходится отчитываться. Возникают первые заминки.

Проблема в том, что советы становятся все менее адекватными по мере того, как один ходит на совещания, а другой — нет, ведь объяснять каждый раз все нюансы сложно. Иногда вместо объяснений друг-начальник говорит: «Да, я забыл тебе сказать то-то и то-то», — то есть достает из кармана козыри в виде новой информации. Вначале это срабатывает, но потом друг-советчик чувствует себя задетым: если он нажмет, ему дают информацию, а не нажмет — не дают. И чтобы не попасть впросак, он теперь все выслушивает и держит паузу. «Ну как, ты все рассказал?» — спрашивает он, как бы заглядывая в карман к другу-начальнику, нет ли там у него информационных козырей.

Эта ситуация напрягает обоих, но больше — подчиненного, поскольку он потерял роль лучшего в мире советчика. Он начинает искать другую роль и находит сразу две. Первая роль: мой друг — администратор, а я — специалист. Вторая роль: он — начальник, а я — член коллектива. У него в разговоре начинают мелькать фразы: «Я как специалист считаю…» или: «Ты знаешь, ребята не поймут…». Дальше — больше. Воодушевленный новыми ролями, друг-подчиненный на совещании дает первый открытый бой своему другу-начальнику: либо как специалист высказывает новые идеи и осуждает идеи устаревшие, либо защищает «права» коллектива.

Тут становится тоскливо другу-начальнику. И он делает то, что все делают в подобной ситуации — затевает реорганизацию. Цель — поставить между собой и другом промежуточного начальника. Другу он доверительно сообщает «У тебя хорошая идея, и мы тебя выводим в специальное подразделение. Ты прекрасный специалист, зачем тебе администрированием заниматься, не бойся, мы не будем тебя этим нагружать». А новому администратору он говорит «Да, мы друзья. Но дружба дружбой, а служба службой». Рано или поздно, разгорается конфликт между новым администратором и другом-подчиненным. Друг-начальник вызывает обе стороны и вздыхает «Ну что вы, ребята, не можете поделить?» Некоторое время друг-подчиненный играет в эту игру вполне доверчиво, но потом все понимает и гордо хлопает дверью организации.

— Какова же мораль? Начальник и подчиненный не могут оставаться друзьями?

— Проблема не в том, что один стал начальником, а другой — подчиненным. Ошибка произошла, когда друзья решили, что можно тиражировать информацию — давать другому ту же, что имеешь сам. Дело в том, что, если начальник дает всю информацию подчиненному, ему приходится объясняться, доказывать, а это уже не отношения начальника и подчиненного, а отношения равного сотрудничества. Возникает перекос в системе управления, и наш герой-начальник это почувствовал, когда стал напрягаться от советов друга. В тот момент друг-подчиненный должен был сделать шаг в сторону и сказать: «Ты — начальник, если хочешь что-то рассказать — рассказывай, но это твое дело». Тогда осталась бы если не тесная дружба, то нормальные отношения. Обычно в конфликтах между подчиненными и начальником больше виноват начальник. У него больше средств, ресурсов для решения той или иной проблемы, и ответственность у него больше. Но в этом случае начальнику было менее удобно увеличивать дистанцию, чем подчиненному.

— Речь идет об информационной дистанции?

— Да. Без нее начальнику практически невозможно удержаться на своих позициях. Представьте ситуацию. Тайга, по ней идет геологическая партия во главе с начальником. У начальника пистолет, рация, его слушаются люди. И тут рация вышла из строя. Что происходит? Раньше он знал, что делается в Москве, получал инструкции от начальства. Теперь он ничего не получает. Все одинаково осведомлены насчет погоды, а что дальше делать: может, другая экспедиция уже нашла то, что они ищут, — никто не знает. И его выдающееся положение, как снежная баба весной, начинает оседать. Кто-то пошутит «Смотри, отберем пистолет». Эта шутка означает, что теперь у него должности нет, а авторитет — уж какой заслужил. Но вдруг ему повезло: оступился, упал, и рация заработала. Теперь он может остальным сообщать или не сообщать, что он услышал. К нему опять прислушиваются, все приходит в норму.
Понятно, что информационное преимущество возникает от владения информационным каналом, связанным с некоей инстанцией — совещанием начальства или рацией. В древние времена были пророки, которые получали информацию прямо с неба и поэтому имели преимущества перед остальными людьми.

— Что же главное в информационном преимуществе?

— Самое главное то, что можно корректировать картину мира подчиненных, а иногда и радикально ее менять. Представьте лабиринт: когда по нему ходишь, то не понимаешь, куда идешь, а если смотришь сверху — все ходы видны. Картина мира — это когда у каждого свой лабиринт, и пытаться там, где у другого человека «стена», продавить его через нее - тяжелая и ненужная операция. Эффективнее заменить ему схему лабиринта: «Да, я тебя прекрасно понимаю, но ты не знаешь вот этого». Это и есть главное средство управления другими.

«НА ТОМ КОНЦЕ ЗАМЕДЛЕННОГО ЖЕСТА»

— Существуют ли специальные приемы, помогающие создавать информационную дистанцию?

— Конечно. Скажем, несколько компаньонов открыли фирму, но кому-то из них надо стать первым руководителем. Значит, ему надо информационно «отъехать» от остальных. Есть несколько способов сделать это.

Первый способ — устроить буквальный отъезд подчиненного, компаньона. То есть образовать некий санитарный кордон, временной зазор, который можно потом использовать, поскольку информация в управлении быстро устаревает. Что конкретно надо сделать? Во время отсутствия человека надо успеть подготовить несколько новых дел. Бывают дела, которые можно начать в разное время, — нужно их отложить, накопить и начать именно в этот момент. Кто не присутствовал в начале, тому очень трудно уловить, что происходит: там уже появились новые ресурсы, люди и так далее. Значит, зазор образовался, теперь его нужно сохранить и увеличить.

Второй способ — самому руководителю дистанцироваться от каких-то дел, то есть построить зазор в другую сторону. Этот вариант морально даже более оправдан: «Я не интересуюсь вашими делами, а вы не лезете в мои». Фактически это увеличение делегирования. Важно построить симметричную схему и стараться, чтобы симметрия не была нарушена подчиненными. Скажем, избегать ситуаций, которые располагают к длительным неформальным разговорам, вообще подтянуть дисциплину повестки дня, потому что тот, кто владеет повесткой дня, владеет и информационным каналом.

Третьим способом информационного дистанцирования является переход на новый язык. В жизни случается, что кто-то из членов старой компании не сходил в очередной поход, и потом ему трудно уловить нюансы общего разговора, шутки, причем именно те, которые больше всего веселят. У остальных, кто был в походе, образовался свой язык с ключевыми словами, смысл которых иногда даже трудно объяснить. Насколько важен переход на другой язык, видно по бывшим союзным республикам, где ликвидирован статус русского языка как государственного под флагом сохранения национальной культуры. По сути дела, они создали громадный информационный зазор по отношению к русскоязычному населению, чтобы отстранить его от важных постов в управлении экономикой, политикой.

Эффективным методом внедрения нового языка является обучение. Часто после продолжительных курсов их участники говорят: «Мы теперь встречаемся, как афганцы». Но иногда достаточно и прочтения книги. Вот руководитель прочел книгу, потом кому-то дал ее почитать, а кому-то не дал. И теперь первые будут оперировать новыми понятиями, причем с такой скоростью, что остальным и не вклиниться.

— А если тот, кого не обучили новому языку или от кого «отъехали», потребует объяснений?
— Тогда надо «объяснять» и «объяснять» — до тех пор, пока он сам не махнет рукой: слишком сложно, требует много времени и так далее. Надо стараться создать прецедент «законного», то есть морально оправданного дистанцирования. В идеале информационный зазор возникает как бы по инициативе того, для кого он строится, — это самая чистая управленческая работа. В смысле моральности руководителю могут помочь не только слова. Язык слов хорош тем, что он ясен, но плох тем, что слово не воробей, и ясность, оказавшаяся неудачной, станет ловушкой для руководителя. Но есть жесты, мимика, которые допускают некую информационную неточность. Существует и такой способ информационного дистанцирования, как недоговаривание. Вот типичный пример.

Руководитель на совещании отдает некомпетентное распоряжение опытному сотруднику, а тот, резко отозвавшись об этом распоряжении, выходит, хлопнув дверью. Руководитель оказывается перед двумя проблемами. Во-первых, надо как-то отреагировать немедленно, иначе подчиненные подумают, что руководитель внутренне переживает случившееся, то есть признает свою ошибку, и это снизит его авторитет. Во-вторых, надо будет как-то объясниться с тем сотрудником.

Как правило, первое, что приходит в голову, — это подтвердить перед подчиненными, что решение остается в силе. А потом сделать то же самое и при встрече с тем сотрудником. Другой вариант — наоборот, оправдания: дескать, я с вами не посоветовался. Но в обоих случаях авторитет руководителя снижается, и это происходит от того, что слишком большое значение придается словам.

Реакция бывает и без слов. Например, хлопнул сотрудник дверью, а руководитель подошел, плотнее прикрыл дверь и сел на место. Всем понятно, что «кина не будет», по крайней мере сейчас, и авторитет руководителя не снизится, потому что была реакция — значит, уже есть какой-то сценарий. В то же время он никаких обязательств не дал. То есть реакция была, а сказать, что она означает, довольно трудно.

Вторая часть решения такая. Неподчинившемуся сотруднику можно потом на публике сказать следующие слова: «Нам есть что обсудить, но мне сейчас некогда. Начиная с четверга (сегодня, скажем, вторник), в любое время, когда вам удобно, поговорим». Этот прием, который называется «белые начинают и выигрывают», относится к числу тех, которые невозможно опрокинуть никакой реакцией. Здесь нет угроз или обещаний, фактически никакой информации, но все видят, что руководитель владеет ситуацией. А в четверг он может сам протянуть руку тому сотруднику и нормально обсудить вопрос. С точки зрения информационного дистанцирования этот прием называется откладыванием ответа: не сам ответ, а факт его откладывания является решающим для получения информационного преимущества и подчинения работника.

ЛУЧШИЙ СПОСОБ ЗАЩИТЫ — НАКАЗАНИЕ

— Защита информационного канала — дело непростое. Для этого надо владеть системой поощрений и наказаний (см. предыдущие интервью. — «Эксперт»). Мы видим, например, что по отношению к другу очень сложно применять наказание, но оно может быть тем меньше и тем тоньше, чем своевременнее и четче.

— Откуда берется четкость наказания?

— От умения вообще что-либо дозировать, измерять. В управлении существует понятие Высшей меры наказания, но она у всех разная. Человек часто фантазирует насчет «высшей меры», но ее не применяет. Поэтому прежде всего надо осознать, в чем заключается высшая мера — та, на которую вы готовы пойти, имея в виду сохранить отношения. Пусть она будет не очень страшной, но точной. В противном случае вы будете вести себя неуверенно, и это вызовет лишь недоумение. Только вы собрались не разговаривать, а вам: «Ты что, съел что-нибудь?» Вы сбиваетесь, начинаете что-то объяснять, то есть не можете защитить свое информационное пространство.
И в плане четкости, и в плане своевременности наказания огромная роль принадлежит внутрифирменной цензуре.

— Внутрифирменная цензура отличается от знакомой нам цензуры политической?

— И да, и нет. В чем суть цензуры? Контролируются информационные потоки: одни пресекаются, у других определяются «стенки», обусловленные коммерческой, административной тайной, заботами об имидже, лояльности сотрудников. Мы уже говорили о том, что плохое дело прокладывает себе путь по шагам, начиная от шуток и разговоров «на тему», через предположения и проекты — к частичной, а затем и полной их реализации. Поэтому высказывания, а также реакции на чужие реплики, в том числе на языке мимики и жестов, надо подвергать цензуре.

Здесь вот какой механизм. Когда человек что-то высказал, его мысль продолжает работать, произнесенное слово освобождает сознание, а сознание освобождает подсознание; это как патроны: один выскочил — второй попал в магазин. Кроме того, человек существо творческое, а у творчества есть негативный момент: творец всегда хочет опробовать свои идеи, и мораль здесь часто отступает на второй план. Если работник пошутил: «Я завтра на работу не приду», то руководитель в ответ должен пошутить: «А я тебя уволю». Оба «пошутили» — и успокоились, человек подтянется. А если руководитель будет думать: «Ну ладно, ладно, пусть попробует», — тот обязательно когда-нибудь попробует. Цензура призвана остановить человека на ранней стадии, когда появились мысли, а планов еще нет. Если уже есть планы, цензура не поможет.

Кроме того, цензура порождает самоцензуру. В общем-то люди реагируют на цензуру по-разному: одних она останавливает, других — не очень. Но если в фирме есть цензура, и основная масса людей стремится не нарушать заданных ей рамок, то общий фон социальных ожиданий устанавливает систему контроля над поступками, и тот, кто склонен нарушить запрет, чувствует себя в этом коллективе неуютно. Это, может быть, самое главное: цензура действует не прямо, а через окружающих, и приводит к самоцензуре. Люди думают, прежде чем сказать, и утечки информации, которая сокращает информационную дистанцию, не происходит.
Но неверно понимает цензуру тот, кто думает, что это запрет на слова. Подлинная цензура — это запрет на мысли. Поэтому, чтобы ответить на вопрос, должна ли внутрифирменная цензура отличаться от прежней, советской, надо уточнить: какой именно. Скажем, брежневская цензура — это запрет на слова. Когда я начинал свою деятельность на поприще менеджмента, мне в обкоме партии говорили «Замените слово „менеджер“ на слово „управляющий“, и все будет в порядке». Это пример бесполезной цензуры, потому что она рациональна, а на рациональном уровне запрет можно обойти. А вот цензура сталинского времени была подлинной, иррациональной. Цензору статья не понравилась — автор теряет работу, другие статьи не публикуются безо всяких объяснений. Это называется «сам должен понимать», и здесь иносказанием не спасешься. Автором подлинной цензуры был, конечно, Владимир Ильич.

— Кто должен быть автором цензуры в компании?

— Руководитель, он же и первый цензор. Иначе роль цензора будет играть кто-то другой, и руководитель должен ответить на вопрос, нужно ли ему это. Хотя бывает, что и нужно: начальник играет роль доброго следователя, а кто-то другой — злого. Можно делегировать право цензуры другому.

Но это не означает самоделегирования. Если кто-то самоделегировал эту функцию (а руководитель и рад, поскольку это неприятно, требует лишнего внимания), тот человек, получив рычаг власти, начнет его усиливать. А как он может его усилить, не выходя за рамки лояльности к руководителю (мы не говорим про тот случай, когда он просто тянет одеяло на себя)? Он будет закручивать гайки цензуры туже и туже. Но при закручивании гаек возникает угроза омертвления: люди творческие будут уходить, начнется перестановка авторитетов, перестройка под них структуры, организация приобретет мертвый вид, а потом и вовсе может развалиться.

Руководитель не должен делегировать меру цензуры, можно делегировать лишь процедуру, то есть позволять другому в своем присутствии делать какие-то замечания, скажем «Что ты такой веселый, если мы столько денег потеряли?» Обычно так и бывает: кто-то осуществляет цензуру, а руководитель своим присутствием подтверждает его полномочия. Но если цензор увлекся, руководитель должен и его подвергнуть цензуре.

— То есть руководитель решает, по каким направлениям организация должна действовать, как партия большевиков?

— Да, думать одинаково. Именно думать, а не высказываться. Задача цензуры — вычислять того, кто думает иначе, и отсекать. Речь ведь идет о работе, а во время работы мысли человека должны быть отданы организации. Иначе это воровство.

Вера Краснова «Эксперт» № 19, 26 мая 1997г.
Свернуть

«Ибо о людях в целом можно сказать, что они неблагодарны и непостоянны, склонны к лицемерию и обману… И худо придется тому государю, который не примет никаких мер на случай опасности.» Никколо Макиавелли. «Государь» Наряду с другими управленческими инструментами необходим...
Читать дальше

«Ибо о людях в целом можно сказать, что они неблагодарны и непостоянны, склонны к лицемерию и обману… И худо придется тому государю, который не примет никаких мер на случай опасности.»
Никколо Макиавелли. «Государь»

Наряду с другими управленческими инструментами необходимо владеть в совершенстве техникой обмана — если не для того, чтобы врать самому, так для того, чтобы парировать чужое вранье. Без таких навыков руководителю грозит потеря авторитета, а вместе с ним и власти. Так считает директор Таллиннской школы менеджеров Владимир Тарасов (о других парадоксах управленческого искусства см. интервью с ним в №№ 32 и 42 за 1996 год). Его мы и попросили рассказать о технологии и этике обмана.

БЕРЕГИ АВТОРИТЕТ СМОЛОДУ
Решения государя относительно частных дел подданных должны быть бесповоротными, и мнение о нем должно быть таково, чтобы никому не могло прийти в голову, что можно обмануть или перехитрить государя. Op. cit.

— Владимир Константинович формулировка, вынесенная в заголовок нашей беседы, выглядит, прямо скажем, устрашающе.

— Это понятно, ведь обман ассоциируется у нас прежде всего с неэтичным поведением. Однако руководитель может оказаться в безвыходной ситуации, если не будет четко представлять, в каких рамках допустимо использование «неэтичных» приемов.

В прошлый раз мы говорили о том, что полководец оказался в трудном положении, когда императорский гонец проскакал во весь опор по лагерю, нарушив тем самым установленные правила: нельзя казнить гонца и нельзя не казнить. Поэтому полководец и отдал приказ о казни невиновного. И вопрос об этичности этого шага совсем не очевиден.

— Стало быть, можно наказать невиновного так, чтобы это было этично?

— Допустим, я руководитель большого подразделения в большой-большой фирме. Пока я был в отпуске, у меня появился новый работник, интересный тем, что его дядя — очень высокий чин в нашей фирме. И вот этот племянник в чем-то провинился, за что я, руководитель достаточно твердый, других наказывал. А теперь, когда я готовлю наказание, ко мне приходит информация «сверху»: дескать, только попробуй тронь — и наказание отменим, и тебя самого накажем.

Что же получается? Если я его не накажу, мои подчиненные поймут: «Ну да, конечно, трудная ситуация», — а уважать станут немножко меньше. До сих пор на меня смотрели как на руководителя, который решает те задачи, которые ставит, а здесь вот он, предел-то. Это обидно. А если накажу, то попаду в ситуацию, от которой предостерегал Теодор Рузвельт: «Не пытайтесь устранить зло, лежащее за пределами вашей досягаемости, иначе и зла не устраните, и авторитет потеряете». Это очень серьезное предупреждение. Все знают, что такое правдоискатели — они нарушают этот принцип, и в конце концов их перестают слушать.

Поэтому у меня выбор такой: накажу — потеряю авторитет, не накажу — тоже потеряю. Авторитет вещь хорошая не только потому, что его приятно иметь, а потому, что это индикатор правильности моего решения. Если я оказываюсь в затруднительном положении, рассматриваю возможные выходы и на всех выходах теряю авторитет — значит, есть еще один выход, который я не увидел, и он там, где авторитет приращивается. Это выражено в чудесном принципе: «Полководец медлит, потому что не видит победы». Если полководец, не видя победы, что-то начинает предпринимать, указания дает наугад — а вдруг выиграем? — то это несерьезный полководец. Победу надо разглядывать.

— Что это значит — «разглядывать победу»?

— Это можно уподобить разглядыванию в детском журнале картинки с заданием: «Найди в листве пионера». Сочинить пионера невозможно, его можно только увидеть, а вот когда увидел, то нет никаких сомнений, что это он — там есть и галстук, и пилотка. Точно так же разглядываем, где выход, чтобы был прирост авторитета.

Из всего подразделения я выбираю одного сотрудника, которому доверяю — вижу, что он перспективный, и собираюсь при движении «наверх» двигать его с собой. Приглашаю на беседу его и еще кого-нибудь из относительно близкого мне круга, чтобы основному герою было не так боязно при разговоре со мной. Я описываю ситуацию и говорю, что он единственный, на кого я могу опереться: «Давайте сделаем так. Я вас накажу. Поскольку вы были в отпуске, когда это случилось, то вы точно не виноваты, и ни у кого на этот счет сомнения нет. Ваша задача. Когда вас будут спрашивать, почему вас наказали, отвечайте: „Руководителю виднее“, — и ходите веселый. Ну а за мной не пропадет».

Дальше что происходит? Выносится наказание, допустим, я его лишаю премии — это мое право. К нему люди подступаются: Как так? — «Начальству виднее», — говорит он весело. Народ в моем подразделении видит, что вроде бы все нормально, но другим подразделениям тоже интересно, что у нас случилось. И вот дамы из других подразделений приглашают наших дам на чашечку кофе, мужчины останавливают наших покурить.

Что чувствуют люди в моем подразделении? Они чувствуют, что их авторитет как бы немножко приподнялся, а значит, и мой авторитет в их глазах тоже повысился. Но дело не только в этом. История станет известна почти всей фирме: наказали невиновного, и все довольны при этом — что-то тут не то. Племяннику неприятно немножко, а дяде тем более неприятно, потому что он оказался с краю какого-то анекдота, хотя конкретных претензий ко мне у него быть не может.

НА ВОЙНЕ КАК НА ВОЙНЕ
Ничто не может внушить такого почтения к государю, как военные предприятия и необычайные поступки. Op. cit.

Теперь об этичности. Что здесь неэтичного? Ничего. По существу, получилось не наказание, а поощрение невиновного, приближение к тому огню, которым является руководитель подразделения. Правда, это удаление от официального костра всей фирмы, но официальный костер не очень-то и греет, если дядя может вмешиваться в дела подразделения и мешает выносить справедливые решения.

Значит, я укрепляю свой авторитет за счет авторитета системы, которая сама себя подставила, нарушив принцип делегирования. Все справедливо: система попадает в ту же ямку, которую вырыла мне, — а именно так должно строиться управление, что, если кто виноват, он обязательно должен в ту же ямочку и попасть.

Был в моей жизни такой случай. Я работал в промышленности и должен был периодически отчитываться на коллегии министерства. С одним из высоких руководителей министерства у меня возникли разногласия, и он захотел меня немножко наказать — снизить мой авторитет, потому что для формального наказания не было оснований.

И вот однажды, когда я присутствовал на коллегии не по своему вопросу, а мне предстояло только через неделю делать доклад, он вдруг объявил, что предоставляет слово для отчета мне. Понятно, что за неделю до официального срока никакого доклада у меня нет, но для других это не очевидно. И вот мое положение: если я скажу, что не готов, тогда вполне уместна публичная ирония в мой адрес, и мой авторитет среди сидящих там зубров-руководителей снизится. С другой стороны, если я начну говорить что-то сырое, тоже будет плохо.

То есть и так, и сяк — я авторитет потеряю. А решение только там, где прирост авторитета, хотя бы микроскопический. В чем еще трудность моей ситуации: то направление, которое я возглавляю, для министерства не ключевое и основную массу присутствующих на коллегии не интересует. Если бы интересовало, я мог бы оправдаться по существу. Но никому мои объяснения не интересны: «Ну да, пусть он ничего не делает, а что с него взять?»

Между тем разглядывать победу есть время только пока идешь до микрофона, причем в условиях стресса. Но стресс давит, времени становится как бы больше, руководителя «пробивает», и наступает видение победы.

Вот я выхожу к микрофону и вижу, что надо делать. Раз меня слушают формально, надо этот минус перевести в плюс. Поэтому я повторяю свой доклад прошлого квартала — со всеми цифрами, анализом — от начала до конца. Ясно, что за три месяца все его уже забыли, и при таком формальном отношении не в состоянии определить, про какой квартал идет речь, То есть я наказываю систему ее же оружием. Ведущий коллегию спрашивает: «Вопросы есть?», — потому что сам-то он тоже не все помнит хорошо и не в состоянии сформулировать вопросы. Вопросов нет. — «Спасибо, Владимир Константинович», — и в этот момент мой авторитет, во всяком случае, в его глазах, вырос.

— Таким образом, вы обманули своего начальника?

— Да, но первым меня обманул он, не предупредив даже за час о моем выступлении. То есть это — фактически война, а в войне нельзя не обманывать, грех не обманывать, война без обмана — это мясорубка.

— Предположим, вам просто хочется реализовать какие-то свои возможности амбиции. Вы можете пойти на обман?

— Этого ни в коем случае нельзя делать. Дело в том, что, если я пойду на обман «мирного жителя», я закреплю в себе комплекс неполноценности, то есть я себе признаюсь, что моего управленческого искусства не хватает, я не могу выйти из положения иначе как обманом. Все — с этого момента всегда, когда я буду в трудной ситуации, я буду обманывать, и мой рост как профессионала в управлении прекратится.

Правда, везде есть свои нюансы. Я слышал такую историю про ВПК СССР: перед конструкторами была поставлена секретная и практически неисполнимая задача, к которой они отнеслись скептически. И тут им сообщают: вот, наши разведчики поработали, достали американские документы, так штатники эту задачу месяц назад решили. Наши напряглись — и тоже решили, хотя сведения про американцев были ложными. То есть это был обман. Этичный или неэтичный? Если бы этого не сделали, то у наших конструкторов появился бы комплекс неполноценности, и это было бы неэтично. А если им поставили планку выше их возможностей, но все-таки в зоне их ближайшего развития, личностного и профессионального, то это громадный стимул. И это ложь во благо, стало быть, она этична.

Еще пример. В чем разница между вежливостью и тактом? Джентльмен заходит в ванную, а там неодетая дама. Он говорит: «Простите, сэр», — и закрывает дверь. Так вот, «простите» — это вежливость, а «сэр» — это такт, ложь во благо. Такт — это всегда ложь.

Таким образом, ложь этична даже в отсутствие «войны», если она во благо. Конечно, можно заслониться этим, а поступать на самом деле неэтично, тут очень тонкие грани, но они есть. Иммануил Кант, например, считал, что, когда мы рассуждаем об этике, главное — мотив поступка, а не его результат; «чистый» мотив или «грязный». Правда, человек может себе самому лгать, Вот тогда и нужно вспомнить об авторитете. В конце концов, у человека всегда есть внутреннее ощущение, будут его уважать больше или нет. Конечно, с отчаяния он может сказать: «Да, пусть меня будут уважать меньше, но я-то знаю, что я прав». Это значит, что он просто не видит правильного выхода, ленится его разглядывать.

— Человек может сказать и так: «Пусть меня будут меньше уважать, но я достигну своей цели» — имея в виду, скажем, карьеру, власть. Тогда забота об авторитете будет для него второстепенна.

— Конечно, власть и авторитет не идентичные понятия. Власть складывается из многих компонентов: должностной позиции, денег, связей, политических способностей, профессионального, управленческого мастерства и авторитета. И в российской традиции власти первые из названных элементов особенно значимы. Однако в отличие от них авторитет связан с тем, что внутри человека, поэтому он в каком-то смысле надежнее работает на увеличение власти. И если даже руководителю кажется, что он может частично пренебречь своим авторитетом, то подсознательно он прекрасно понимает механизм влияния авторитета на власть. Кстати, именно из-за этого часто начинаются «военные действия» между руководителями. Представим такую историю.

Пришел новый руководитель в какое-то подразделение — молодой, перспективный, квалифицированный, современный, энергичный и обаятельный. Ну совсем хороший. Он поставил себе цель: выиграть какой-то международный конкурс продукцией своего подразделения, то есть, в общем-то, поставил более крупную цель, чем по штату положено, Вот он вдохновил людей, и они начали работать. Нам интересно, что думают при этом руководители параллельных подразделений.

Вначале они говорят: «Вот такой молодой, горячо взялся за дело», — то есть положительное отношение. Следующий шаг в их раздумьях: «Да, такой лихой», — то есть похвала, но с некоторым оттенком иронии. Следующий шаг — раздражение, и наконец наступает конфронтация, как это часто бывает с разными новаторами. В чем здесь дело? А дело вот в чем.

В принципе, в каждой организации есть, условно говоря, какой-то пакет акций у каждого руководителя. Величина этого пакета зависит от должностной позиции, числа подчиненных — ну и от авторитета. Так вот, прохладное и затем отрицательное отношение других руководителей к своему молодому коллеге объясняется тем, что, если он эту большую задачу решит, его авторитет вырастет, а значит, его «пакет акций» увеличится, и, соответственно, у них в кармане этот пакет похудеет. С их точки зрения, его деятельность — это просто вытаскивание потихонечку из их кармана акции, а значит, такой новатор просто вор. Он у них ворует власть.

Конечно, они это так не сформулируют, но по чувству — ведь когда у нас украдут, мы не просто чего-то лишаемся, а испытываем неприятное чувство незащищенности — это то же самое. Чем больше у одного руководителя успехи, тем больше у других ощущение потери или кражи. Поэтому не стоит говорить, что вот он, дескать, новатор, а они консерваторы, такие плохие. Кто же обрадуется, если у него украдут?

ЭТАПЫ БОЛЬШОГО ПУТИ
… недовольным может оказаться лишь небольшое число честолюбцев, на которых можно найти управу. Op. cit.

— Очевидно, не только руководители оказываются в трудном положении. А подчиненные?

— И они прибегают иногда к сложным и этически проблемным ходам и постепенно могут скатиться к обману своего руководителя.

Легко увидеть явный обман со стороны подчиненного: какую-то растрату, убегание в другую фирму или создание конкурирующего бизнеса — и сказать, что он плохой. Но трудно найти то место, где дорожки разветвляются, человек только встает на путь обмана и его еще можно удержать или даже избавиться от него, но с меньшими потерями. Для этого надо понять этапы возникновения обмана.

Вот один полководец возвращается домой после сражения и видит на опушке леса женщину, которая стоит над свежевырытой могилой и веером ее обмахивает. Он заинтересовался, почему, а она ему говорит. «У меня муж умер, и я дала обет, что пока земля на могиле не высохнет, я не взгляну на другого». Приезжает он домой и рассказывает эту историю жене, а та приходит в негодование, возмущается поведением вдовы, и возмущается уж слишком сильно. Полководец — человек опытный, все, что слишком, привлекает его внимание (чем выше руководитель, тем больше внимания он уделяет деталям). Он начинает сомневаться в своей жене по той же линии, по которой она упрекала ту вдову, и решает ее проверить, создав провоцирующую ситуацию. Она не выдерживает проверки и, устыдившись, кончает жизнь самоубийством.

Какие выводы мы отсюда сделаем?

Когда жена возмущалась, она сама еще не знала, что не выдержит проверки, а полководец знал и оказался прав. Обман — это некая яма, пропасть, и человек отходит подальше от края, чтобы разбежаться и прыгнуть. Но он потому и возмущается слишком сильно поведением тех, кто уже обманул, что сам слишком близко к пропасти, обман в зоне его ближайшего развития. Это фаза чистая, красивая, мы можем пожалеть этого человека и удержать. Но обман уже начался.

Посмотрим, что происходит дальше. Вот человек разбежался, потому что страшно. Как он себя поддерживает? А он начинает шутить. Есть такая примета: если солдаты, идя по лесу, весело и громко окликают друг друга, значит, боятся, значит, их дух слабый.

Почему шутка — это следующая фаза обмана? Вот подростки сидят рядом с каким-нибудь киоском и шутя говорят; «Ну, тут делать нечего». — «Там милиция». — «Да она раз в два часа проходит». — «А сигнализация?» — «Вон один турецкий шпион всю войну фотографировал секретные документы в английском посольстве, предварительно выкрутив электрические пробки». — «А давайте попробуем», — им сто лет этот товар не нужен, но проверить интересно.

Итак, начинаются шутки, потом разговоры, потом — планирование, потом — реализация плана. Именно поэтому, когда Аристотель обучал Александра Македонского, он дал ему очень важный совет: «Если хочешь, чтобы люди чего-то не делали, запрещай им и говорить об этом». Хотя формально наказание следует за поступки, но, чтобы поступков не было, надо наказывать уже за разговоры на тему. Будущий обманщик еще боится прямо говорить, но обустраивает эту область, где будет производиться обман.

Чтобы начать обманывать, надо дать самому себе моральное право, ведь каждый в своих собственных глазах хочет выглядеть хорошо. А когда можно дать себе моральное право обманывать руководителя? Когда тот как бы достоин обмана, сам «нехороший».

Допустим, руководитель «нехорош» тем, что «нехорошо» двигается к цели: недостаточно энергично, недостаточно решительно, он недостаточно тверд, а иногда и труслив, ленив. И подчиненный закрепляет свое право оценивать так руководителя — тем, что сам более решительно двигается к цели, сам резче говорит с теми, с кем руководитель недостаточно принципиален. То есть он вступает в сражение без приказа. И это следующая, после шуток и разговоров, фаза обмана. Он как бы ведет внутреннюю полемику с руководителем, и только когда уже что-то сделал, в шутку говорит руководителю: «Вот как надо». Он вроде бы и не собирается обманывать руководителя, но шутя учит его, как надо делать.

Плоховато, что руководитель недостаточно настойчив, недостаточно решителен, недостаточно умел, все-таки «недостаточно». Подчиненный начинает испытывать чувство раздражения, думать: «Может быть, руководитель фальшивит, может, он ставит другие цели, может, он использует нас всех в своих целях? Да, конечно, он нас использует». Он обменивается мнениями с кем-то, им нужно построить картину мира, где руководитель, их кумир, их идеал, оказывается, их «использует» — вот почему у него плохо получается.

Опытный руководитель, еще только заметив, что кто-то «лезет поперед батьки», демонстрирует, что он «лучше», сразу сделает так, как лев лапой, — и всем станет неповадно. Но когда дошло до разговоров, что «он нас использует», — это уже та территория, где подчиненному легче воевать.

Он начинает скептически относиться к руководителю, дистанцируется от его деловых, этических оценок: руководитель осуждает какие-то подразделения, а он молчит, переглядывается с коллегами. После этого начинаются замечания этического характера в адрес руководителя. Бывает, руководитель и вправду что-то забудет, поступит невнятно, но промахнуться — это одно, а классифицировать это как этическое нарушение — совсем другое. Но когда уже есть установка на неэтичное, мозг ищет подтверждения этому.

Правда, еще чего-то не хватает, чтобы быть до конца правым, и следующий шаг — провокация на неэтичное поведение, которое и становится поводом для обмана.

— Что, же делать бедному руководителю?

— Надо разглядывать, как человек обеспечивает себе право на обман. А разглядеть это можно по следующим контрольным точкам.

Первая — слишком осуждает других, кто обманул. Здесь мы не можем иметь претензий, но можем почувствовать, что человек боится за себя, он не склонен прыгать в пропасть, но на всякий случай отходит от края подальше. Вторая точка — начинает «шутить на тему». Это уже серьезно, надо действовать. Третья точка — реагирует «не так» на чужие проступки. Четвертая — тебя провоцируют на неэтичный поступок.

Главное — понять, что задуманный обман вовсе не обязательно должен случиться. Человек может чего-то устрашиться, отойти, а потом снова вернуться и спокойно сидеть на краю пропасти.

Вера Краснова "Эксперт" N4, 3 февраля 1997 г.
Свернуть