Группа Люди на орбите Арсенала

Артем Агабеков – генеральный директор и собственник компании «Фабрика окон» и Adventum. Как произошло Ваше знакомство с «Арсеналом»? Это было в далеком в 2002 году. Я знаком с компанией «Арсенал» уже почти 10 лет. Я тогда работал в роли наемного менеджера и мы искали какую-то компанию, какого-то...
Читать дальше

Артем Агабеков – генеральный директор и собственник компании «Фабрика окон» и Adventum.

Как произошло Ваше знакомство с «Арсеналом»?
Это было в далеком в 2002 году. Я знаком с компанией «Арсенал» уже почти 10 лет. Я тогда работал в роли наемного менеджера и мы искали какую-то компанию, какого-то поставщика интеллектуальных услуг, который мог бы нам управленчески помочь развиваться и расти.
Я съездил тогда в Германию на трехдневное обучение по «стратегическому управлению» и увез оттуда впечатление недополученности информации. Мне порекомендовали попасть на семинар к Сергею Ивановичу Макшанову, его проводила Школа менеджеров «Арсенал», тема была та же самая, но это было две большие разницы и с той поры я регулярно пользуюсь услугами школы менеджеров «Арсенал».

Чем еще вас привлекает Арсенал?
Любая школа, качество ее работы определяют те преподаватели, те педагоги и та команда тренеров, которые в ней есть. На протяжении этих лет я регулярно посещаю семинары и тренинги С. И. Макшанова , периодически хожу на С. Аветисяна, я пользуюсь с удовольствием услугами Константинова и для меня эти люди определяют лицо Школы менеджеров «Арсенал», потому что это те учителя, от которых я получаю информацию.
Что изменилось с тех пор в Вашей жизни и в бизнесе?
Я вырос и бизнес тоже.
Какую роль в этих изменениях сыграл «Арсенал»?
Арсенал» был и есть неким внешним источником информации, похожим на стакан воды, который можешь по запросу взять и выпить, когда у тебя наступает жажда. Когда у тебя всё хорошо, ты об этом не думаешь, но наступает момент, когда тебе нужен «свежий глоток» воды , воздуха , информации ,эмоций, впечатлений. В этом случае я захожу на знакомый сайт и иду к знакомым людям.
Какие бизнес-задачи вам удается решать благодаря обучению в Арсенале?
Да. «Арсенал» помогает смотреть на вещи со стороны и немножко выходить из рутины и на те задачи, которые мы повседневно решаем, те цели, которые мы достигаем или не достигаем в бизнесе, он помогает посмотреть под более широким углом и на некой перспективе. Я рекомендую всем ходить учиться , потому что в тот момент, когда ты это делаешь, ты проживаешь две жизни. Помимо того, что ты получаешь свежую информацию , ты заново еще раз проходишься «в разрезе» свежеполученной информации по своему бизнесу, смотришь и оцениваешь его заново.
Какую пользу вам принесло знакомство с Арсеналом?
Есть такой продукт у «Арсенала» его ведет С. И. Макшанов , называется он «философия жизни».
и почему-то мы говорим об обучении, которое необходимо менеджерам для ведения более эффективного бизнеса, для того чтобы достигать каких-то более масштабных и крупных задач , а мы в первую очередь люди, люди у которых есть право быть счастливыми и люди, у которых есть возможность быть несчастными.
Наверно, каждый разумный человек, по мере своего взросления, задает себе вопросы: кто я, для чего, чем мне интересно заниматься по жизни, с кем мне интересно это делать. Сергей Иванович помог с помощью этого семинара частично найти ответы на эти вопросы.
Что для Вас значит ваша работа и ваш бизнес?
Для меня бизнес это больше чем работа - это образ жизни. Это, в первую очередь, общение с людьми, с моей командой, с моими партнерами по бизнесу и для меня это скорее такое большое приключение. Для меня бизнес - это не история, которая связана в чистом виде с деньгами - это скорее идет как следствие-, а для меня это история с реализацией себя как личности.»
Ваши планы на будущее? Какие задачи вам предстоит решить?
У меня , как у личности, планы стать больше, вырастить людей, которые работают вместе со мной и дать этим людям возможность стать больше и, как следствие, вырастить те бизнесы , в которых мы как команда работаем и, как я уже однажды говорил, помочь эволюционировать рынки, на которых мы работаем.
В чем, по вашему мнение, особенность «Арсенала»?
В каждой компании есть своя душа, я знаю «Арсенал» через призму тех людей, с которыми я работаю, это Лена Ласточкина, Надежда Морозова и это те люди, с которыми на протяжении этого периода тоже общался и мне нравилось, что все эти люди очень вовлечены в свою компанию и для них это тоже не ремесло и не прямое банальное зарабатывание денег, а это еще увлечение и образ жизни. Мы в этом плане с ними совпали и поэтому я с ними вместе, потому что мне интересно тоже таких людей поддерживать, а им, наверное, интересно поддерживать таких людей как я, поэтому мы совпали с этими людьми по ценностям, а то, что мы уже дальше делаем, это следствие.
Будете ли вы работать с «Арсеналом» и дальше?
Это очень сильно зависит от «Арсенала», от меня, от тренеров, т. Е. здесь нужно стараться каждый день.
Но что самое важное в жизни - проявить хороший вкус, поэтому если вы выбрали классного, «вкусного» тренера, я с удовольствием туда пойду и буду кричать об этом на каждом углу, что мне повезло. Я многих людей отправил в «Арсенал» и сегодня отправляю как знакомых, так и сотрудников. Тоже самое действует и наоборот, поэтому я бы пожелал «Арсеналу» проявить хороший вкус в подборе тренеров, может быть очередную волну тренеров посмотреть, молодых, голодных, протестить их на приверженных клиентах и предложить этих тренеров рынку.
Свернуть

Рубрики: арсенал, Артем Агабеков, интервью, клиент, отзывы, рассказ, читать

Нина Филоненко - директор по развитию компании «Экоокна». Как произошло Ваше знакомство с компанией Арсенал?» Это произошло 5 лет назад. Мы подбирали тренинг для своей компании. Тренинг по командообразованию. Наша компания активно росла каждый год в течение пяти лет в 2 раза. И коллектив каждый г...
Читать дальше

Нина Филоненко - директор по развитию компании «Экоокна».

Как произошло Ваше знакомство с компанией Арсенал?»
Это произошло 5 лет назад. Мы подбирали тренинг для своей компании. Тренинг по командообразованию. Наша компания активно росла каждый год в течение пяти лет в 2 раза. И коллектив каждый год увеличивался также в полтора раза. И настал такой момент, когда очень большое количество новых людей из компании семейной превратилась в крупную компанию. И встал вопрос о формировании ценностей компании, цели компании. Сначала была цель выжить, а теперь надо было ставить уже какие-то глобальные цели. И для того чтобы подготовить компанию к изменениям, мы подбирали тренинг по командообразованию.

Что именно привлекло вас в Арсенале?
Наверное, люди, которые в ней работали. Они меня консультировали. Для принятия решения и постановки точных задач мы приезжали тогда и общались с Виталием Булавиным. И вот этот вот тщательный подход и тонкая настройка на результат, который мы должны получить после тренинга, она в общем–то нас и сподвигла к тому, что бы мы начали активно сотрудничать с компанией Арсенал.
Что изменилось с тех пор в Вашей жизни, в Вашей компании?
Ну вот в течение 5 лет это можно назвать «гонка за знаниями», «гонка» в хорошем смысле слова, то есть это не прекращающееся развитие и поиск нового.
Каких результатов Вам удалось добиться благодаря сотрудничеству с Арсеналом?
Самый главный результат - мы выжили и активно развиваемся после кризиса. Я считаю, что те навыки и те компетенции, которые мы получили в процессе работы и учебы в компании «Арсенал», позволили удержать компанию на плаву и сейчас активно развиваться.
Можете вспомнить ситуацию, когда знакомство с Арсеналом принесло Вам существенную пользу?
2009-2010 год учебный я активно посещала, полностью прошла программу «Арт-менеджмент» - это такая новая программа. Я так поняла, что Арсенал позиционирует ее как программу нового поколения, и она проходит совместно с тренером Виталием Булавиным и Зверевой Г.И – очень авторитетный человек в мире искусства. И основная задача программы, как я поняла, помочь с помощью знаний, знаний об искусстве, традициях об истории искусства, скажем так, таких глубинных процессов, которые происходили в искусстве - помочь в развитие бизнеса. И учеба в этой программе позволила создать мне новый продукт в компании, который сейчас активно развивается и уже вышел на телевидение даже».
Ваши планы на будущее?
То, что мы сейчас достигли, мы входим в десятку компаний Москвы и Московской области, тут только остается приближаться к первым - такие планы. По поводу себя лично - я ищу. «Арсенал» этот процесс поиска себя заварил во мне, поиска чего-то нового, уникального. Т.к. «Арсенал» очень много ставит задач по самоопределению, видимо сейчас такой возраст, что надо самоопределяться.
В чем, по вашему мнению, особенность «Арсенала»? Что выделяет его среди других тренинговых компаний?
Первое: это лидер, который есть у компании. Этот лидер высоко поднимает планку, это постоянный вызов чему-то новому. Высоко поднимает планку по отношению «Арсенала» к клиентам и высокая планка к качеству продукта, который «Арсенал» предоставляет. Этот тандем отношения к клиенту и к качеству продукта - он является самым основным. Мы работали с разными компаниями. Но каждый раз, когда мы начинаем с кем-то работать, всегда происходит процесс сравнения, и «Арсенал» всегда занимает первое место.
Вы планируете продолжать сотрудничество со Школой менеджеров «Арсеналом» ?
Конечно. Мы и работаем сейчас, у нас процесс сотрудничества не остановился. Сейчас мы перешли уже в стадию подготовки собственных тренеров для своих учебных центров. Некоторые прошли здесь программы по подготовке. Постоянно посылаем своих «продажников» на тренинги по продажам. Поэтому сотрудничество у нас долгоиграющее и непрекращающееся».
Ваши пожелания «Арсеналу»?
Позади 20 лет «Арсеналу» – это достаточно большой срок, пятая часть века. Я хотела бы пожелать «Арсеналу» не останавливаться на достигнутом. Пускай это будет еще полвека, как минимум. «Арсенал» несет в себе такую миссию по развитию и воспитанию нации российской. Я хочу, чтобы Арсенал не останавливался на этом и продолжал свое доброе дело.
Свернуть

Рубрики: 20 лет Арсеналу, арсенал, клиенты, нина филоненко, отзывы

Павел Ершов – владелец компании по производству минеральных удобрений и грунтов "Фаско" и сети дачных супермаркетов "Дарвин" Как произошло Ваше знакомство со Школой менеджеров «Арсенал»? Это случилось примерно 10 лет назад. У меня только начинался свой бизнес. И сразу после армии и института я пон...
Читать дальше

Павел Ершов – владелец компании по производству минеральных удобрений и грунтов "Фаско" и сети дачных супермаркетов "Дарвин"

Как произошло Ваше знакомство со Школой менеджеров «Арсенал»?
Это случилось примерно 10 лет назад. У меня только начинался свой бизнес. И сразу после армии и института я понял, что нужно или устраиваться на работу, или начинать свое дело. И, соответственно, свое дело было начато. Сразу появилось понимание того, что нужно что-то в себе менять, т.к в то время только-только начал распадаться Советский Союз. Понятно, что весь предыдущий опыт не годился. И первой нашей работой с «Арсеналом» был тренинг «Технология успеха», который проводил Виталий Булавин и это была наша счастливая встреча.

Чем именно привлек вас «Арсенал»?
В то время не было такого количества бизнес-школ, и «Арсенал» был первый в сфере качественного бизнес-образования. Это было единственное предложение на рынке, которое устроило меня по всем параметрам. Я сумел найти подходящую для меня программу и достаточно большое количество материалов, которые подтверждали то, что это работает.
Что полезного вам дал «Арсенал?
После тренинга «Технология успеха» было достаточно большое количество прикладных программ самого разного уровня, где и были заложены те навыки менеджмента, которые у меня просто отсутствовали. Один из первых курсов был курс по предпринимательству. Насколько я знаю, он до сих пор в том или ином виде существует в программе. И после этого последовали уже более специализированные курсы по отдельным дисциплинам.
Есть ли какие-то конкретные бизнес-задачи, которые вы теперь эффективнее решаете?
Да, конечно. Поскольку в моих личных планах и планах компании развитие стоит на одном из первых мест, то раз в год получается так, что я с «Арсеналом» обязательно связываюсь, прохожу какой-то семинар или тренинг с точки зрения повышения своих компетенций. Также мы привлекаем «Арсенал» к обучению наших сотрудников, уже организуем корпоративные тренинги. Мы организовывали с «Арсеналом» специально для нас тренинг продаж, были довольны результатами. И, сейчас, во время открытия нашего первого магазина Дарвина мы приглашали специалистов «Арсенала» как консультантов и как помощников в организации этого большого корпоративного мероприятия.
Расскажите о ситуации, когда знакомство с «Арсеналом» принесло вам существенную пользу или выгоду?
«Арсенал» в конце каждого года, в декабре, проводит встречу для владельцев и руководителей бизнесов – семинар по уточнению стратегии развития компаний. И, соответственно, если посмотреть на последнюю встречу, то я познакомился с огромным количеством полезных и интересных мне людей, с которыми мы сейчас активно сотрудничаем и работаем.
Что для вас значит ваш бизнес?
Это моя жизнь, потому что работа занимает подавляющее количество времени, и получилось так, что я во многом реализуюсь сам как человек в своем бизнесе. То есть для меня я, моя жизнь и мой бизнес – это единое целое, которое невозможно разделить.
В чем, по-вашему, особенность «Арсенала»?
Наверное, на сегодняшний день базовый тренинг «Арсенала» «Открытие новому» - это как раз и есть особенность «Арсенала». Они все время движутся вперед, они первые, они на острие иглы.
И, если посмотреть на другие компании, то они гораздо более прагматичны и находятся в более технологичных отношениях как с клиентом, так и вообще в построении бизнеса. «Арсенал» исповедует своеобразную стратегическую школу, которых на рынке сейчас присутствует мало. И позволяет добавить в стратегическое планирование какие-то дополнительные окраски, т.е. повысить креативность, сделать стратегическое планирование с одной стороны более сбалансированным в технологическом плане, с другой стороны сделать его еще более долгосрочным.
Что Вам нравится при работе с «Арсеналом» и что не нравится?
Очень приятно с «Арсеналом» работать в плане того, что это очень клиенто-ориентированная компания. Т.е. все сервисные компании являются клиенто-ориентированными, но у «Арсенала» это иногда доходит до фанатизма.
И, соответственно, эта сильная сторона является другой стороной медали. И конечно, этот акцент на развитии, акцент на подготовке молодых кадров, акцент на креативности несомненно ослабляет позиции компании в технологических тренингах.
Готовы ли вы продолжать сотрудничество с «Арсеналом»?
Конечно, готовы и будем это делать. Сейчас мы находимся в очередном цикле стратегического планирования. У нас на прошлой неделе закончилась очередная сессия. А сейчас мы приступаем к аттестации. И, соответственно, по итогам аттестации будет готова программа обучения. «Арсенал» будет одной из первых компаний, к кому мы обратимся по поводу того, как нам это обучение организовать. Понятно, что мы выбираем разные учебные заведения, но «Арсенал» обязательно будет принимать в этом участие.
Ваши пожелания «Арсеналу».
У «Арсенала», мне кажется, сейчас достаточно непростой организационный период. Происходят изменения, как в любом настоящем бизнесе, меняется руководство, меняются собственники.
Мне очень хочется, чтобы та вера в бесконечное развитие, в инновации, в креативность, в правое полушарие мозга оставалась и была базовым принципом работы «Арсенала».
Свернуть

Рубрики: арсенал, бизнес, интервью, клиенты, отзывы, Павел Ершов, школа бизнеса, школа менеджеров

Публикуем интервью с Владимиром Тарасовым для сообщества E-xecutive от 11.05.2010 Кому нужны эффективные управленцы? Ответ напрашивается сам собой – они необходимы всей стране, вставшей, как заявляют власти, на путь модернизации. Однако заказчика, который оплатит их отбор и подготовку в масштабе вс...
Читать дальше

Публикуем интервью с Владимиром Тарасовым для сообщества E-xecutive от 11.05.2010

Кому нужны эффективные управленцы? Ответ напрашивается сам собой – они необходимы всей стране, вставшей, как заявляют власти, на путь модернизации. Однако заказчика, который оплатит их отбор и подготовку в масштабе всей России, у нас по-прежнему нет, отмечает известный бизнес-тренер Владимир Тарасов. Будет ли? Анализ ситуации – в его эксклюзивном интервью.

Что является наиболее сильным стимулом для активного развития человека и его движения вперед? Критика? Наличие сильных конкурентов? Кризисные ситуации или инновационные образовательные технологии, позволяющие раскрыть потенциал и выйти на качественно новый уровень? Можно ли говорить об идейном родстве причин, стимулирующих развитие как личности отдельного индивида, так и целого государства?

В ходе эксклюзивного интервью E-xecutive адресовал эти вопросы известному бизнес-тренеру, основателю и директору Таллиннской школы менеджеров, впервые запустившему в официальное обращение понятие «менеджер», партнеру Школы менеджеров «Арсенал» Владимиру Тарасову.

О ценностях менеджеров завтрашнего дня, перспективах модернизации в России и условиях востребованности в нашей стране эффективных управленцев читайте далее.

E-xecutive: Финансовый кризис опустил с небес на землю и руководителей, и персонал, и продавцов, и покупателей, а также выявил слабые места в подготовке менеджеров всех уровней. На какие мысли и конструктивные решения натолкнул вас прошедший кризис?

Владимир Тарасов: Кризис натолкнул на размышления о судьбе цивилизации, основанной на рыночной экономике. В частности, на предположение, что присущие ей эгоистические ценности, постепенно разъедая деловую «протестантскую» мораль, приведут ее к старости и смерти в обозримом будущем. Подобно тому, как из-за разъедания коммунистической морали материальными ценностями состарилась и умерла советская цивилизация.

E-xecutive: В таком случаем, какая мораль придет на смену «протестантской»?

В.Т.: Дело не в самой протестантской морали, она для «широких масс» не так уж плоха. Но она, как и любая религиозная мораль, не защищена от длинных технологических цепей.
Сейчас поясню.
Раньше различные мошенничества осуществлялись мошенниками, а не честными людьми. Честные люди за такие дела не брались. Теперь же в силу большой технологизации общества, появились мошеннические технологии, содержащие большое количество технологических звеньев, каждое из которых само по себе является «нормальной честной работой» различных физических и юридических лиц, а потому не преступающих закон. В этих технологиях могут участвовать и участвуют честные люди, руководствующиеся, в частности, «протестантcкой» моралью, но имеющие узкий кругозор, не понимающие, в каком мошенническом деле они участвуют. И то, что новые мошеннические технологии осуществляются честными людьми, делает их особенно эффективными. Произошло столкновение двух ценностей: замечательной религиозной морали с не менее замечательной либеральной демократической ценностью: «Что не запрещено, то разрешено!», которая эту мораль существенно потеснила.
Возникла потребность в новой морали, считающей аморальной глупость, тупость и узкий кругозор, осуждающей непонимание человеком его места в общемировых процессах. Но это – дело не очень близкого будущего.
Кстати, первый звоночек по этому поводу прозвенел гораздо раньше сегодняшнего кризиса: это был Нюрнбергский процесс, который осудил «честную и добросовестную, работу» (не противоречившую действовавшему тогда законодательству) по реализации бесчеловечных технологий. Но звоночек пока не очень услышан.

E-xecutive: Как кризис изменил вас лично?

В.Т.: Кризис побудил меня к еще большему недоверию к существующим социальным наукам в силу их все уменьшающейся научности и все возрастающей ангажированности. Имидж «научности» шаг за шагом вытесняет саму научность. Поэтому кризис подтолкнул меня больше опираться в своей картине мира на собственный научный и методический опыт и на здравый смысл.

E-xecutive: Ряд экспертов, анализируя причины глобального кризиса, критикуют alma mater топ-менеджмента ведущих компаний, который привел мир к этой катастрофе, - то есть к мировым бизнес-школам. Мол, не научили строить бизнес в долгосрочной перспективе и прогнозировать последствия рискованных решений. Вы считаете такую критику обоснованной?

В.Т.: Нет, не считаю. Обучение самостоятельности мышления – задача более ранних ступеней в образовании. В бизнес-школах обучать самостоятельности мышления уже поздно, у них другие задачи. В том, что «великие специалисты», топ-менеджеры, бизнесмены и политики поддались стадному эффекту, бизнес-школы не виноваты. Известно, что предупреждения о надвигающемся кризисе были, но социально-технологическая глобализация подобна диктатуре: инакомыслящий голос не может быть услышан.

E-xecutive: Ваши собственные методики работы часто критикуют? Вы любите критику?

В.Т.: Мне трудно сказать. Я не столь известная личность, чтобы удостоиться научной или публичной критики. А так, конечно, критикуют, как критикуют каждого человека. Но эта критика не играет какой-либо значимой роли для моей работы. К критике почти равнодушен, но если повезет, и в критических замечаниях замечаю рациональное зерно, стараюсь его не упустить.

E-xecutive: Учиться дозволено и у врага. Это изречение принадлежит Овидию. Какой самый полезный урок преподали вам ваши конкуренты?

В.Т.: Конкуренты - это конкуренты, а враги – это враги. Враги в свое время научили скромности и даже, при необходимости, умению до поры-до времени «прибедняться». А конкуренты научили не доверять «мейн-стриму», а полагаться на себя.

E-xecutive: А почему «мейн-стриму» в сфере бизнес-образования, да и в других областях тоже, не стоит доверять?

В.Т.: В эпоху «все на продажу!» мейн-стрим может подсказать, что сейчас хорошо продается, но не то, что даст в отдаленном будущем хороший результат. Поэтому ориентация на него хороша в скоротечных вещах – в рекламе, в моде, но никак не в образовании.
Когда общество развивалось медленно и сам «мейн-стрим» в образовании десятилетиями не менялся, тогда можно было на него ориентироваться, но никак не сейчас. Я очень высоко ценю высказывание одного эстонского классика, которую уместно отнести к данной ситуации: «Эта идея теперь победила, потому что она устарела!»

E-xecutive: В одном из интервью для нашего портала вы отметили, что менеджер – «это своего рода продукт разделения управленческого труда: руководитель ставит управленческие задачи, а менеджер – тот, кто профессионально эти задачи решает». Как вы считаете, в каком направлении будут изменяться критерии оценки профессионализма менеджера?

В.Т.: Прежде, да и сейчас, главное, за что ценился и ценится менеджер, это его способность и готовность применить в нужное время и в нужном месте стандартные управленческие технологии. Тенденция же такова, что у менеджера все более ценится умение самому разглядеть пустые места в существующих или стандартных технологиях и самому построить новую, уникальную технологию.

E-xecutive: Ценностная шкала менеджеров завтрашнего будет сильно отличаться от того, что имеет ценность для сегодняшних менеджеров?

В.Т.: Если сегодня среднестатистический менеджер более всего ценит возможности карьерного роста, материальное благополучие и возможности для развития, то завтра на первое место выйдет незаменимость, уникальность и узнаваемость.

E-xecutive: В 2009 году вышла ваша новая книга «Управленческая элита: как мы ее отбираем и готовим». Расскажите, пожалуйста, о критериях отбора в менеджерскую элиту. Какое значение вы придаете возрасту студентов? Что в этом плане важнее – молодость или большой жизненный опыт?

В.Т.: Боюсь, что как раз ответы на эти вопросы уже имеются в этой моей книге. Что касается возраста, то практика показала, что наиболее подходящий возраст для обучения менеджменту имеет весьма широкий диапазон: от 12 до 50 лет. Соответственно, и в «элиту» можно отбирать в этих же возрастных пределах.

E-xecutive: Что такое, на ваш взгляд, талант менеджера? Какой процент среди ваших учеников составляют не просто способные, а именно талантливые управленцы? К ним особый подход?

В.Т.: По моей «внутренней статистике» среди того контингента, который проходит у меня обучение, а это преимущественно предприниматели, топ-менеджеры и менеджеры среднего звена в возрасте от 25 до 45 лет, обратили на себя мое внимание своим менеджерским талантом 1-2%. Никакого особого подхода к ним не практиковалось. Как правило, это люди самодостаточные, и на особый подход не претендующие.

E-xecutive: Одним из любимейших терминов последнего времени, употребляемых по отношению к экономике России, является «модернизация». Что вы вкладываете в это понятие, и какие критерии, на ваш взгляд, определяют ее эффективность?

В.Т.: Я этот термин не употребляю, но когда его слышу, то понимаю под этим простую вещь. Материально-техническая база России, ее инфраструктура и используемые технологии, за некоторым исключением, изношены и морально устарели. Модернизация и означает попытку догнать развитые в этом отношении страны или хотя бы к ним приблизиться. Эффективность модернизации определяется ожидаемым сроком, когда это «модернизированное» тоже уже устареет. Чем это позже наступит, тем эффективнее модернизация. Но цена модернизации тоже имеет значение. Поэтому эффективность модернизации можно измерять отношением этого срока к затраченным рублям.
Но это вообще.
А для России эффективность модернизации определяется пока попроще: отношением денег, действительно затраченным на модернизацию, а не украденных под ее маркой, ко всем деньгам, затраченным на «модернизацию».

[/I]E-xecutive: Вы верите, что в России она может быть успешной, в частности, в сфере образования? Как вы оцениваете реформу этой области?

В.Т.: Я не очень подходящий человек для того, чтобы во что-то верить. Я предпочитаю знать, а не верить. А когда знать не получается, то остается предполагать. Так вот, я предполагаю, что в России еще не сложился механизм реализации реформ. Любых реформ. Он сейчас складывается, но пока не сложился. И пока еще отрицательный опыт в реформировании перевешивает положительный. Для реформ нужна, прежде всего, политическая воля. Мне кажется, что сейчас эта воля потихонечку набирает обороты. Потихонечку, но все же знак – положительный. Последние десятилетия реформам в России не везло – то политической воли не хватало, то компетентности. При браке «по любви» между политической волей и реальной, не книжной компетентностью те дети, коими являются любые реформы, имеют шанс выжить. Реформа образования – это просто частный случай.

E-xecutive: На прошлой неделе в интервью E-xecutive известный политолог Александр Рар заявил, что именно сейчас у России есть шанс на создание новой экономики и нового мышления. Есть сильный кадровый пул, получивший образование на Западе, и его надо использовать. Не пришло для России время самой создавать мировые образовательные стандарты и готовить эффективных управленцев у себя дома?

В.Т.: Когда-то Петр Великий готовил «эффективных управленцев» на Западе, и это явно помогло в модернизации России. Тогда не стояло проблемы: «есть кадровый пул, подготовленный на Западе и его надо использовать», потому что на эти кадры был Заказчик – сам Петр. Сегодня проблема не в том, где готовить управленческие кадры – на Западе, в России, или «сначала там, а потом здесь», а в том, что отсутствует Заказчик на эти кадры. Заказчик – не тот, кто не прочь бы их использовать – таких «пруд пруди», а Заказчик тот, кто готов и способен оплатить Заказ. Пока тот, кто жизненно нуждается в этих кадрах и готов их использовать и тот – кто способен оплатить их отбор и подготовку, разные и несовпадающие субъекты. К сожалению, время для понимания этой проблемы еще не наступило. Но наступит.

E-xecutive: Можно ли предположить, что волна «эффективных управленцев» нанесет удар по бюрократии? Может быть, спасение от этой напасти будет именно в них?

В.Т.: Управленцы, как эффективные, так и не очень, всегда работают на заказчика. Сами по себе они бороться с бюрократией не будут, пока им заказчик не скажет «фас!». Бюрократия создает правовую среду, на страже которой стоят правоохранительные органы. Задача управленцев - не сражаться с этой средой, а считаться с ней. Сражаться же с бюрократией – задача политиков, но не тех, кого она же и выдвинула, а кого выдвинуло самодеятельное население, ее кормящее и от нее же страдающее.

Беседовала Ольга Бедарева, E-xecutive
Свернуть

Кто может лучше всего рассказать об Африке? – Конечно, тот, кто был там хотя бы раз. А посоветовать лучшее вино? – тот, кто попробовал не один сорт этого напитка. О том, почему важно вкладывать средства в образование сотрудников, лучше всего ответят те, кто уже принимал участие в семинарах и тренинг...
Читать дальше

Кто может лучше всего рассказать об Африке? – Конечно, тот, кто был там хотя бы раз. А посоветовать лучшее вино? – тот, кто попробовал не один сорт этого напитка. О том, почему важно вкладывать средства в образование сотрудников, лучше всего ответят те, кто уже принимал участие в семинарах и тренингах и отправлял своих сотрудников учиться.
Мы задали нашим клиентам один и тот же вопрос: «Как работают деньги, вложенные в образование и развитие сотрудников компании?»
Предоставляем Вашему вниманию ответы «из первых уст» руководителей компаний, которые вкладывают в самообразование и образование своих сотрудников, и готовы поделиться своим опытом.


Моисеев Сергей Юрьевич, генеральный директор «Актив-Безопасность»:
«Круг знаний очень узок, и его расширение станет хорошим конкурентным преимуществом»
В 1994 году я сам окончил двухмесячные курсы в английском университете, и это, конечно, стало для меня открытием: раньше я служил в армии и был техником по образованию. Мир бизнеса был для меня чем-то неизведанным, так что даже элементарная информация по маркетингу и бух. учёту стала настоящей революцией. Потом, начиная с 2005 года, я стал ходить на различные тренинги, связанные с развитием в себе качеств, которые нужны для преподавания: ораторское мастерство, например. Затем в 2006 году попал на тренинг Владимира Тарасова в Таллине. Понял, что на самом деле я знаю меньше, чем не знаю. Круг знаний очень узок, и его расширение станет хорошим конкурентным преимуществом. А чтобы разговаривать со своими сотрудниками на одном языке, я стал оценивать тренинги и рассуждать, какие из них могли бы быть интересны и полезны моим сотрудникам.
Каждая программа дает свой эффект. Часто это бывает как круги от камня: сначала большие, а затем затихают. Но если регулярно заниматься образованием – начинаешь «цеплять» больше идей.
Наибольшим образом на меня и мою компанию повлияли все тренинги Владимира Тарасова, авторские программы «Лидерство-I» и «Лидерство-II» Николая Лепехина, очень сильный курс Александра Фридмана, тренинги Сергея Ивановича Макшанова.

Хромов Алексей Викторович, директор ООО «Аква-Гранд»:
«Сначала я отправляю всех новых сотрудников на базовый тренинг «Технология успеха»
Когда-то я начал учиться сам, потом решил отправить учиться по своим стопам сначала друзей, а затем и сотрудников. Менеджер по продажам – достаточно специфичная работа: нужно не просто общаться, а знать, как это делать.
Сначала я отправляю всех новых сотрудников на базовый тренинг «Технология успеха». Затем – на курсы менеджеров по продажам. Если человек действительно хочет чему-то научиться, - результаты будут. Если же сотрудник приходит просто потому, что его послали, - результат, соответственно, такой же. Со стороны всё хорошо видно. Если человеку помог тренинг, - он начинает по-другому общаться, мышление даже перестраивать. В качестве такого примера, на обучение приезжала из Казани сотрудница Олеся. По ней видно было: человек работает. Она и с клиентами стала по-другому общаться, и в семье.
Если человек, даже обучившись, захочет уйти из компании, потому что не видит для себя здесь способа развиваться, - пускай уходит. Значит, это не мой человек. А если же обученный все-таки пойдет работать в продажи, - ситуация заметно улучшится. Мне очень нравится встречаться с закупщиками, которые проходили тренинг продаж. Здесь общение происходит не так, что один навязывает свою волю другому. А мы уже с первых слов начинаем улыбаться друг другу, понимая, что мы это уже проходили. И контакт другой.
Поэтому я с первых дней не даю человеку расслабляться: мы сразу же начинаем общаться по технике продаж.

Лончаков Александр Николаевич, генеральный директор «ЖБИ-Комплект 2000»:
«Должен быть результат, который можно измерить»
Главный критерий при выборе образовательной программы для сотрудников – это практическая польза каждому конкретному человеку. Изменения после образовательной программы проявляются в результатах деятельности, в рабочих процессах, которые инициирует данный сотрудник на основе полученной информации. Изменения должны быть, как говорится, «налицо». Это должен быть результат, который можно измерить. Не абстрактный, а четко зафиксированный в цифрах, словах. Я тоже являюсь носителем знаний – передаю их сотрудникам. Могу что-то подсказать, а где надо, – проверить.
Гораздо правильнее, на мой вкус, вкладывать в развитие сотрудников, чем не давать им этой возможности и работать с людьми, которые не развиваются, не растут и не дают те результаты, которые могли бы давать. Поэтому, на мой взгляд, это деятельность оправданная.

Кутепов Александр Александрович, директор филиала «Mr. Doors» в ЮФО:
«Тренинги однозначно влияют на людей, - я это знаю и по себе, и по тому, как наши сотрудники проходили их совместно»
Сегодня при приеме на работу нового сотрудника мы обращаем даже больше внимания на то, сколько и какие тренинги проходил человек, нежели на его высшее образование. Ведь это означает, что человек занимается своим самообразованием.
Мы считаем, что чем больше мы обучим людей, тем лучше будут наши результаты, и, соответственно, тем больше менеджеры будут привязаны к нашей компании. После обучения мы не делаем оценок – они всегда очень субъективны, но тот факт, что тренинги однозначно влияют на людей, - я это знаю и по себе, и по тому, как наши сотрудники проходили их совместно. Например, после того, как мы прошли несколько тренингов по переговорам в Школе менеджеров «Арсенал» всей компанией, наш переговорный процесс стал совсем другим, нежели, например, пять лет назад. Тренинги также имеют влияние и на систему взаимодействия между сотрудниками: это и сдруживает, и сплачивает, и учит общаться друг с другом.

И в заключение не могу не вспомнить слова Геннадия Николаевича Константинова, партнера Школы менеджеров «Арсенал», доктора физико-математических наук, профессора, директора Центра корпоративного управления, академического директора совместной программы ГУ-ВШЭ и Школы бизнеса им. Шулиха Йоркского университета (Торонто, Канада) по корпоративному управлению.
В конце 2009 года, проводя популярный семинар для руководителей «Стратегическое мастерство. Обзор актуальных стратегий» , на вопрос: «Что бы Вы пожелали себе и участникам СООБЩЕСТВА «Арсенала» в следующем году?» Геннадий Николаевич ответил: «Год будет непростой. «Несгораемых» вкладов – всего два: это здоровье и образование!»

Делайте действительно надежные вклады!


Интервью брала Ксения Юдина,
менеджер проекта ШМ "Арсенал"
yudina@arsenal-hr.ru

Свернуть

Рубрики: бизнес-образование

За ширмой кукольного театра, или введение в реальный менеджмент Публикуем интервью, которое Владимир Тарасов дал журналу "Академия" 25 января 2010 г. Разобраться среди обилия существующих сегодня в сфере бизнес-менеджмента тренингов и семинаров и сделать правильный выбор очень непросто. Но когда ...
Читать дальше

За ширмой кукольного театра, или введение в реальный менеджмент

Публикуем интервью, которое Владимир Тарасов дал журналу "Академия" 25 января 2010 г.

Разобраться среди обилия существующих сегодня в сфере бизнес-менеджмента тренингов и семинаров и сделать правильный выбор очень непросто. Но когда занятия проводит такой опытный специалист, как Владимир Тарасов, – человек, ещё в 1984 году основавший признанную как в нашей стране, так и на Западе Таллиннскую школу менеджеров, – все сомнения отпадают. У него действительно есть, чему поучиться! А значит, мы просто не могли не задать Владимиру Тарасову несколько вопросов о бизнес-тренингах в принципе и о его методиках – в частности…

Вы впервые в СССР, ещё в 1984 году, открыли школу бизнеса, стали проводить тренинги по бизнес-менеджменту – как и почему Вам пришла в голову такая «крамольная» по тем временам мысль?
В 1982 я, по просьбе своего руководства, провел публичные соревнования руководителей среднего звена, в ходе которых мне пришлось наблюдать столь ужасающие управленческие ошибки, что не открыть Школу и не начать обучать руководителей эффективному менеджменту для меня представлялось просто непорядочным и не патриотичным.

Вы уже более 25 лет занимаетесь проведением бизнес-тренингов. Через «Ваши руки» прошло не одно поколение предпринимателей – можете выделить какие-то особенности этих поколений?
Во второй половине 80-х годов прошлого века это были обычные советские руководители, которые хотели осваивать новые знания, но сторонились «спорной идеологической окраски» этих знаний.
Затем добавились кооператоры, которые с помощью нашей Школы активно окунулись в рыночную экономику. В 1990-е годы палитра слушателей Школы обогатилась разнообразными и весьма яркими личностями, как в хорошем, так и в плохом смысле. Но к концу 1990-х контингент слушателей стал выравниваться, он становился цивилизованнее, но, к сожалению, менее богатым яркими личностями: «Одних уж нет, а те – далече!»
Слушатели, пришедшие в это тысячелетие, уже более образованы, хотя общекультурный уровень еще недостаточен, они более технологичны, более предсказуемы, более похожи друг на друга. Однако скоро их вытеснит несколько роботообразное «дигитальное поколение»,

В чем, как Вам кажется, главный недостаток современной российской системы высшего образования в области бизнеса, менеджмента?
Она строится торопливо, несколько мечется между копированием западного обучения менеджменту и реалиями российского рынка бизнес-образования, который характеризуется отсутствием того кредита доверия к преподавателям и Учителям, который имеет место как на Западе, так и на Востоке, но которого нет в России.
Кроме того, пока еще для получения «достойного материального вознаграждения», прямо связанного с количеством учебных часов, преподаватели нередко обильно разбавляют ценную информацию «водой», а также дают один и тот же материал под разными названиями учебных курсов.

Почему люди, отдающие месяцы и даже годы на «традиционные» формы образования, часто считают, что тренинг (который может длиться всего день-два) может дать не меньше действительно полезной, прикладной информации?
Секрет прост. В «традиционных формах» мотивация преподавателей более связана с простраиванием отношений с работодателем, а в коротких открытых бизнес-курсах и тренингах, где слушатели сами платят за свое обучение – напрямую с жестким рынком. В первом случае – сойдет и булка, где почти нет изюма, а во втором – именно изюм, выковырянный из булки.

Ваши методики получили признание на Западе. В чем, по Вашему мнению, их уникальность?
Уникальность наших методик в том, что они заставляют слушателей не играть в управление, не изображать его «как в жизни», а непосредственно управлять друг другом, да еще в условиях дефицита времени и столкновения интересов. Условно говоря, мы обучаем слушателей летать не на макете Боинга, а на фанерном самолетике с легким двигателем, но зато – не изображать полет, ничем не рискуя, а просто подниматься и летать с соответствующим реальным риском, а потом еще и успешно приземлиться.

В чем специфика и уникальность такой формы тренинга, разработанной Вами, как управленческий поединок?
В том, что участники поединка всего за 10 минут на глазах у судей и публики невольно раскрывают свои сильные и слабые стороны как управленца, свое управленческое преимущество над соперником или же свою слабость. «Ничьи» не предусмотрены, каждого в поединке ждет победа или поражение – с последующим анализом ошибок. Когда меня спрашивают, что я могу сказать о том или ином руководителе, я обычно отвечаю: ничего не могу сказать, пока я не посмотрел его в управленческом поединке.

На каких проблемах будет делаться основной акцент в рамках программы «Введение в реальный менеджмент»?
На внутренних пружинах бизнеса и менеджмента, на скрытых от неопытных глаз управленческих механизмах и закономерностях, на управленческой борьбе, которую постоянно ведут между собой бизнес-партнеры, словом, это будет возможность заглянуть за ширму кукольного театра.

Семинар В.К. Тарасова для старшекурсников, выпускников вузов и молодых менеджеров «Введение в реальный менеджмент» состоится 27 октября. Приглашаем к участию!

Свернуть

Рубрики: менеджмент, Тарасов, Эффективное управление

В перерыве семинара «Стратегическое мастерство. Обзор актуальных стратегий» , состоявшегося в декабре 2009 года, Анна Астахова и Виталий Булавиным взяли интервью для сообщества у ведущего, Геннадия Константинова . Геннадий - человек, для которого стратегия – это образ жизни, как в личном развити...
Читать дальше

В перерыве семинара «Стратегическое мастерство. Обзор актуальных стратегий» , состоявшегося в декабре 2009 года, Анна Астахова и Виталий Булавиным взяли интервью для сообщества у ведущего, Геннадия Константинова . Геннадий - человек, для которого стратегия – это образ жизни, как в личном развитии, так и в бизнесе: он сам принимает стратегические решения в нескольких компаниях, в которых является соучредителем, помогает это делать другим как консультант Института Всемирного банка и ряда компаний, и талантливо учит этому других.

Геннадий Николаевич, оказал ли на Ваше понимание стратегии этот непростой, в первую очередь, с экономической точки зрения, год?
-На мое понимание стратегии - нет, я всегда понимал стратегию, как образ мышления и мировоззрения, как творческий процесс, а не как конечный результат и нечто неизменное. Но, к счастью, многие компании в этом году, однозначно, стали больше «думать», вектор мышления стал меняться в сторону поиска наиболее эффективных бизнес - моделей.
Интересный эффект – некоторые компании ушли с рынка, даже, на мой взгляд, преждевременно, ситуативно (не подумав). Рынок стал шире для тех, кто остался, грамотно воспользоваться освободившимся пространством - это задача только для думающих предпринимателей.

А что лежит в основе разработки и реализации стратегии?
В основе любого действия, в том числе, и разработки стратегии, лежат, безусловно, знания. Я согласен с мнением, что баланс в принятии решений между - воображением и анализом – особенно сейчас, склоняется в сторону воображения. Анализ, в основном, может ответить на вопрос: почему мы этого сделать не можем или почему не получилось, - а воображение может дать нам выбор интересных решений, как это можно сделать. Что можно получить в перспективе? Воображение, творчество – это сейчас особенно актуально.

Какие знания, с Вашей точки зрения, необходимы современному руководителю?
В первую очередь, базовые - по менеджменту, маркетингу, финансам.
Существенно возрастает роль уникальных знаний, это не только, и даже не столько знания в определенной области, а скорее – система необходимых координат в широком спектре дисциплин, включая не только экономику и менеджмент, а также культуру, психологию и др. Например, ориентация в понимании природы принятия решений. Уникальные – не значит узкие, может быть, достаточно, широкие и разнообразные, но те, которые позволяют продвигаться, которые ты можешь применить, использовать в разработках, давать почву для размышления.

Виталий Булавин : « Мы заметили, что последнее время вырос интерес к джазовой музыке, особенно у тех, кто ее раньше не слушал, да и до сих пор не понимает, что это, но слушать и разобраться в этом хотят. Что Вы думаете по этому поводу?
Да, эту тенденцию, я могу подтвердить, так как в бизнесе, как и в джазе, сейчас важны импровизации, которые, тем не менее, не уходят от гармонии. Джаз заставляет думать, переносит в творческое пространство поиска, без опоры на стандарты, ранее разработанные. Это свобода в структуре принятия решения и выборе этого решения.

Виталий Булавин : Но то, о чем вы говорите, скорее, относится к продвинутым, инновационным организациям, какое управление или взаимоотношения, с вашей точки зрения, должны быть в такой организации? Можно вспомнить Питера Друкера : « …инновационной компании нужна другая структура взаимоотношений между служащими. Ей нужна гибкость в отношениях. Ей скорее нужен командный дух, чем принцип подчиненности. Однако командный дух, по большому счету, неизвестен теории классической организации – хотя джазовый оркестр может служить примером такого коллектива».
Компании, где каждый может сыграть свою импровизацию, в бизнесе - продвинуть идею – это организации, которые имеют будущее. Руководство должно способствовать реализации максимального количества идей.

Виталий Булавин : Совсем недавно, на конференции « Базовые стратегии», один из участников, надо отметить – на сегодняшний день успешный предприниматель, что подтверждается ростом прибыли его компании в этом году , аж на 40%, сделал заявление о том, что в его компании творчеством и инновациями занимаются 3 дня в год, на выездном семинаре руководства, а остальные 362 дня – это системная, технологичная, слаженная работа по заданным параметрам.
Парадокс в отличных экономических результатах этой компании.
Что Вы думаете по этому поводу?
Компании, которые игнорируют творческий подход в разработке и осуществлении стратегии, которые не допускают импровизаций и работают в режиме регулярной, жесткой системы – в перспективе, однозначно, будут падать вниз. Если руководство не активизирует и не создает среду творческого предпринимательского «озарения», не ставит новых, интересных задач - это приводит к формальному подходу к работе, развитие сотрудников притупляется, а такой персонал не способен решать гарантированно амбициозные задачи сейчас, а тем более в перспективе. То есть, количественные показатели на сегодняшний день, могут быть, не равны успешности компании.
Бизнес требует постоянного наращивания знаний, знания появляются только тогда, когда сотрудники задают себе и другим – вопросы. Среда, которая не способствует формулировке вопросов – это среда с заданными рамками, с работой по однажды выработанным стандартам.

Что нового Вы изучали в прошлом году?
Изучаю когнитивную психологию, для того, чтобы понять, а потом, возможно , изменить свои модели принятия решений. Стремлюсь их осознать, использовать, разнообразить.

Какие источники получения информации Вам кажутся самыми важными?
Информация сейчас открыта, ее можно получить самым сейчас популярным и оперативным способом – это Интернет. Но важно, какая информация вам нужна, для чего, как ее использовать, в каких контекстах, для решения каких задач, решений. Вот это на самом деле - важно!

Вы используете системно стратегическое планирование в своей жизни или это необходимо делать в определенные периоды жизни?
Безусловно, я осуществляю свою стратегию, делаю это и осознанно, и системно, неопределенность в нее уже заложена, без чего стратегия, собственно, невозможна.
То, о чем я говорю на семинаре, – это образ моей жизни.

Что бы Вы пожелали себе и участникам сообщества в следующем году?
Год будет непростой.
«Несгораемых» вкладов – всего два: это здоровье и образование!

Следующая встреча с Геннадием Константиновым - 13 февраля, на семинаре «Стратегическое мастерство. Обзор актуальных стратегий»
Свернуть

Рубрики: интервью, Константинов, стратегия, творчество

С Яном Зодерквистом, соавтором бестселлера «Нетократия», преподавителем , бизнесменом и консультантом я знакома с 2006 года –привозила его в Россию как спикера для компаний, которые хотели послушать ведущего футуролога и понять, как им жить дальше. Недавно Ян приезжал в Москву на форум «Дальний Свет...
Читать дальше

С Яном Зодерквистом, соавтором бестселлера «Нетократия», преподавителем , бизнесменом и консультантом я знакома с 2006 года –привозила его в Россию как спикера для компаний, которые хотели послушать ведущего футуролога и понять, как им жить дальше. Недавно Ян приезжал в Москву на форум «Дальний Свет» и я воспользовалась этой возможностью, чтобы встретиться с ним и взять интервью для нашего сообщества. Если у вас есть вопросы к Яну - оставляйте их в комментариях и он ответит нам.

Видите ли вы пользу для себя от участия в онлайн-сообществах?

У нас в Швеции скоро предстоят выборы в парламент, и эти выборы особенные – впервые за долгие годы у партии националистов есть реальная возможность пройти в парламент. Как и во многих других странах Европы, у нас появилось большое количество мигрантов. А шведы – очень небольшой этнос.
Политика всегда была мне очень интересна, я веду постоянную колонку в одной из ведущих шведских газет о политике. Я не хочу становиться членом партии, голосовать за законопроекты, но хочу оказывать влияние на то, что происходит в моей стране. Поэтому мы с Александром Бардом (это второй автор «Нетократии») сейчас ведем политический блог и пытаемся повлиять на общественное мнение так, чтобы решение проблем искали не в ультранационализме. Блог имеет многотысячную аудиторию – люди заходят на него напрямую, читают через страницу на Facebook или получают по подписке. Реальное влияние нашей активности в сообществах на электорат я пока оценить не готов – посмотрим, как это отразится на результатах выборов.

Кем вы себя считаете – писателем, преподавателем, исследователем, журналистом, консультантом, предпринимателем, политиком… – я перечисляю только те сферы деятельности, про которые знаю.

Для меня очень важно иметь много направлений деятельности. Во-первых, это позволяет мне поддерживать интерес ко всему, что я делаю – не приходится скучать от однообразного занятия. Во-вторых это дает мне свободу: я не завишу от какого-то одного начальника или от подчиненных. Если мне сейчас не хочется видеть кого-то из тех, с кем я веду дела – мы можем прерваться, а потом возобновить сотрудничество.

Я знаю, что недавно вышла третья книга, написанная вами в соавторстве с Александром Бардом. У вас обоих такая насыщенная и такая разная жизнь, как вам удается писать вместе?

Мы пишем книги действительно вместе, но проводим при этом очень мало времени вдвоем. Больше всего общения происходит на первом этапе, когда мы обсуждаем, что именно должно быть в книге, собираем идеи, приходим к каким-то выводам. После этого мы пишем подробный план, что должно быть в каждой главе книги. Потом каждый выбирает те главы, которые хочет – уже нет разницы, кто что будет писать, так как мы знаем, что именно должно быть написано. Дальше идет написание первой версии текста, это долгий кропотливый процесс, и когда я понимаю, что сказал в этой главе то, что хотел, и вообще, видеть больше не могу этот текст, я отсылаю его Александру. Он дорабатывает главу и высылает ее мне. Потом я еще немного работаю над ней и высылаю обратно. В итоге мы даже не можем разобрать, кто что написал.

А о чем ваша третья книга?

За последние годы было проведено много исследований работы мозга. Благодаря магнитно-резонансной томографии впервые стало ясно, как формируются эмоции, воспоминания, восприятие. Мы исследовали традиционную психологию и психоанализ и новые данные и пришли к выводу: наше осознание «индивидуального сознания», «эго» - это конструкции, которые мы придумали, потому что так легче жить. На самом деле, нет никакого отдельного сознания, есть взаимодействие между сознаниями – вот что показывают результаты исследований. Это Нетократия на еще более глубоком уровне.
Да, я знаю, в это сложно поверить. Но мы долго и тщательно проверяли все данные – ошибки нет.

Спрошу напоследок о планах на следующий год.

Отдохнуть. Последние годы я так много работал, что моя младшая дочь, которой сейчас 4 года, сказала: «Папа, я ненавижу работу. Не бывает так, чтобы работы не было?». Моя жена не очень верит в это, но я собираюсь сократить число проектов, просто понемногу читать лекции, писать статьи, выступать – и проводить больше времени с моими тремя детьми.

Может быть, четвертый ребенок?

Я скорее за, но моя жена устала разрываться между работой и маленькими детьми. Я бы хотел ещё одного малыша, но приходится учитывать многие факторы. Например, пока детей трое, мы помещаемся в машину. Если их будет четыре, нам придется лавировать в микроавтобусе по улицам Стокгольма. А если мы соберемся поехать покататься на горных лыжах все вместе, с полной экипировкой? Нет, пока хватит и троих!

Свернуть

Рубрики: нетократия