(495) 234-32-33
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?

Группа БИЗНЕС-КУРСЫ

1923 просмотров   |   12.10.2010 13:13:36

В период кризиса интерес к обучению несколько снизился, но сложившаяся в ряде компаний ситуация наглядно продемонстрировала, что менеджеры зачастую не обладают достаточными навыками для того, чтобы противостоять негативному воздействию внешней среды. Опыт, приобретенный в последние годы, натолкнул многие российские компании на решение «выращивать» менеджеров, прибегая к разнообразным программам обучения и развития. Менеджерами не рождаются, менеджерами становятся. Этому способствуют и уникальные программы Арсенала, направленные на развитие всех необходимых менеджерских навыков и компетенций. Методики и технологии управления, которые работают сегодня во многих успешных компаниях и учитывают особенности российского менталитета, помогают менеджерам добиваться высоких показателей эффективности, а также получать удовольствие от работы и жизни.

Статья из журнала "СИБ: Строительство. Инвестиции. Бизнес.", #3 (18), март 2009.

Текст: Андрей Глазов.

Строительные компании нуждаются в руководстве ничуть не меньше, чем все остальные. Однако четкого стереотипа топ-менеджера строительной компании как бы не существует.

Есть контакт
И тем не менее у всех топ-менеджеров строительных компаний есть ряд общих профессиональных навыков, без которых на отечественном рынке просто не выжить. Что характерно, эти навыки редко связаны с образованием и трудовой биографией. Если, конечно, топ-менеджер не имеет образования психолога или партийно-комсомольского прошлого.
Основным навыком является готовность активно сотрудничать с администрациями тех районов, в которых компания ведет строительство. Это особенность российского рынка, и с ней приходиться мириться. Большинство строительных компаний с оборотом в 300 млн. руб. (актуально для 2008 года) и выше поддерживают постоянные контакты с чиновниками, курирующими вопросы строительства. Разумеется, это не отменяет существование здоровой конкуренции, просто переводит её в несколько иное русло. Здесь вряд ли стоит говорить о коррупции. Топ-менеджер должен поддерживать хорошие деловые отношения со всеми крупными заказчиками и партнерами. А чиновники нередко выступают и в том и в другом качестве.
Так, например, руководитель строительной компании из Санкт-Петербурга Сергей Баранов признается, что в ходе реструктуризации он делегировал своим заместителям все основные полномочия, кроме контактов с представителями администраций и крупными заказчиками. «Заместитель по строительству контролирует блок производственных вопросов, исполнительный директор – блок общих вопросов, обеспечивающих нормальное функционирование компании (главным образом кадровых), коммерческий директор – логистику, заместитель по развитию – поиск заказчиков и подготовку участия в тендерах. Ну а себе я оставил общение с чиновниками и крупными заказчиками», - говорит он.
Впрочем, современная ситуация на строительном рынке, очевидно, потребуют от топ-менеджеров больше гибкости и изобретательности. Ведь сегодня вопрос «Как построить?» явно уступает в актуальности вопросу «Как продать?». Не исключено, что в результате снижения спроса и цен на жилье строительный рынок получит новый стимул для нормального рыночного развития, а связи, знакомства и контакты перестанут играть такую значительную роль, как раньше. В этой ситуации можно задаться вопросом: Какие топ-менеджеры смогут приспособиться к новым правилам игры, какие не смогут. Для удобства и наглядности их можно подразделить на три группы.

Строители
Многие топ-менеджеры (особенно если речь идет о средних компаниях) работают практически по специальности, просто они сделали карьеру. Бывшие инженеры, прорабы, выпускники строительных жилищно-коммунальных техникумов и институтов – те, кто знаю стройку «изнутри». Начав с руководства маленькой компании, многие из них за несколько лет благодаря везению и усердию смогли расширить свой бизнес настолько, что у же не могут самостоятельно им руководить без помощников, которые лучше разбираются с экономике, маркетинге, юриспруденции и пр.
Таких компаний много. И не исключено, что часть из них переживет рецессию. Разумеется, это станет возможным только в том случае, если их руководитель сумел найти себе хороших заместителей, а компания не имеет крупных долговых обременений.
Несмотря на финансовый кризис и его влияние на строительный рынок, такие компании будут востребованы всегда, поскольку с точки зрения рыночной экономики они представляют самый здоровый сегмент рынка. Они состоялись практически самостоятельно в условиях почти честной конкуренции и стремительного роста отрасли последних лет. А значит, у них их руководителей есть потенциал и необходимая гибкость для дальнейшего развития.

Бизнесмены

Если для предыдущей категории топ-менеджеров в основе строительной деятельности лежит взаимодействие между людьми, то для строителей-бизнесменов главное – это взаимодействие финансовых потоков. Такой взгляд на бизнес универсален, в каком-то смысле он стирает различия между сферами капиталовложений, осуществляемых с целью извлечения прибыли. Однако не стоит думать, будто в России возможен строительный босс-финансист. Этакий холодный, профессиональный яппи, руководящий тремя-четырьмя сотнями рабочих и поддерживающий теплую дружбу с главами соответствующих администраций. Не получится. Камерон Ф. Сойер, девелопер с мировым именем и множеством профессиональных заслуг на Западе, не смог добиться в России сколько-нибудь ощутимого успеха. По многом причинам. Прежде всего, потому что по сравнению с отечественными конкурентами у него было недостаточно денег. Однако некоторые российские аналитики уверены в том, что основной причиной неуспеха GVA Sawyer в России стал излишне формальный подход к ведению бизнеса. «Стоит учитывать простые человеческие отношения», - говорят знающие топ-менеджеры – русофилы.
Хорошим примером топ-менеджеры этой категории до последнего времени мог бы послужить Сергей Полонский – руководитель с дипломом по специальности «Экономика и управление на предприятии строительства», миллионер и обладатель медали «200 лет МВД России». Впрочем, в случае с Полонским вопрос о финансовом чутье пока остается открытым. Тем более, что его подход к ведению бизнеса был долгоиграющим трендом для целой плеяды топ-менеджеров строительных компаний. Все они активно использовали заемные средства для развития бизнеса и увеличения своего присутствия на рынке. Причем многие делали это, не имея экономического образования. Впрочем, удивляться нечему – один из совладельцев «Дон-Строя» даже архитектурным проектированием (будучи геологом по образования) занимался и ничего.
Вывод очевиден: профессиональные европейские топ-менеджеры – финансисты на нашем рынке не прижились (а сейчас он их, пожалуй, и не заинтересует). А отечественные – не состоялись. Дальнейшая судьба руководимых ими компаний всецело зависит от экономической ситуации в мире и стране, а также от готовности правительства тем или иным образом поддерживать эти компании.
Не исключено, что некоторые из них даже переживут кризис и по-прежнему будут возглавлять рейтинги капиталооборота строительных компаний. Однако рейтинг «живучести», гибкости и профессионализма очевидно, ниже, чем у предыдущей категории топ-менеджеров.

«Красные директора»
Старые добрые СМУ и тресты, воплотившие в жизнь советскую архитектурно-бытовую реальность, никуда не делись. Они по-прежнему успешно работают. Никуда не делись и их директора. В большинстве случаев они сохранили свои руководящие должности. Многие стали владельцами-совладельцами. И главное – вырастили новое поколение топ-менеджеров. Таким образом, «красный директор» в строительстве далеко не всегда то же самое, что «старый директор».
Успешность компаний, работающих под руководством топ-мендежров этой категории лишний раз подтверждают тот факт, что в постсоветской России произошло далеко не так много изменений, как кажется. В конце концов, нельзя забывать о таких вещах, как ментальность и национальная идентичность. Ведь тот стиль управления (ведения бизнеса), который использовали директора советских компаний, по большому счету не является выдумкой большевиков – это наш исконно-русский стиль. Репрессивные методы мотивации, самодурство в принятии решений, отсутствие работающей системы делегирования полномочий, непрозрачность финансовых потоков, недобросовестная конкуренция – это все мое родное. И, что характерно, такие компании и такие топ-менеджеры быстро и просто приспосабливаются к любым политическим и экономическим переменам в государстве. Нельзя не отметить, что среди компаний, получивших господдержку и статус «системообразующих», большая часть управляется именно «красными директорами» - прекрасный пример эффективного позиционирования.
Можно с большой долей уверенности предположить, что в ближайшие несколько лет именно такие компании займут освободившуюся в результате многочисленных дефолтов нишу на рынке строительства и недвижимости. Они – самые гибкие, живучие и эффективные. А их руководители – лучший пример для подражания. Ничего не поделаешь.

© 1991-2011 Школа Бизнеса «Арсенал» (495) 234-32-33 г. Москва, Измайловский вал 2, стр. 1. Здание Московского финансово-промышленного университета "Синергия" (МФПУ), офис 602
Оплата Онл@йн