Блог группы Библиотека http://www.arsenal-hr.ru/club/user//blog/ ru http://backend.userland.com/rss2 Sat, 19 Oct 2013 12:51:12 +0400 Вредные советы для взрослых
В школу ходят только дети,
Так устроено на свете.
В Арсенал ты на учебу
Если взрослый - не ходи.
И не верь тому, кто скажет,
что учеба там другая -
С развлечением и отрывом,
и с каким-то креативом.
Да еще и с пользой делу.
Лучше дома посиди!

О тренинге Пространство для развития

Как-нибудь без вдохновенья,
на терпенье и старанье
можно жизнь свою построить
и добиться кой-чего...
Не рискуя, не летая,
шишек мало набивая!
- Чем не дружеский совет.
Главное с пути не сбейтесь -
не ищите новых взглядов,
и побед не ожидайте -
ведь напряг вам ни к чему.
Так что если, кто вам скажет
про какой-то странный тренинг,
Вы не слушайте, а спите.
Мы во сне и так Герои -
нас Обломов научил.

О тренингах для руководителей

Подчиненных надо слушать,
ублажать и развлекать.
Сам же ты работай много
и об отдыхе не думай.
Если думаешь иначе -
приходи на тренинг этот.
Только уж не обессудь.
Будешь ты задачи ставить,
делегировать и строить тех,
кто хочет полежать...
Кто тогда тебя полюбит,
пожалеет, приласкает...

О Бизнес-Театре

Как-то раз, что было точно,
просто так, но не нарочно,
будто бы, солидный кто-то
говорят, как бы за что-то,
вместе с тем, почти случайно,
удивил всех чрезвычайно.
Был ли чьим-то он клиентом
или вредным конкурентом,
Или свой отдел продаж
защищал сей персонаж.
Если это знать хотите,
в Бизнес -Театр к нам приходите.
По рассказам очевидцев
всё, что вам обычно снится,
вы увидите на сцене,
Точно, ясно и по теме.

О клубе Интеллектуального предпринимательства

Фильмы, музыка и книги
созданы для развлеченья.
Как известно, думать вредно,
а особенно в кино:
Умный фильм тебе не нужен.
Он проблем тебе добавит.
Ты для бизнеса идеи -
спросишь лучше у соседа!
Да, тем более, на Кипре -
нет попкорна с Кока-Колой!

О музыкальных таблетках Арсенала

Думать надо по старинке.
По привычке ведь понятней,
неожиданностей меньше,
и решенья все известны.
Если ж ты возьмешь послушать
Музыкальную таблетку,
То гарантий постоянства
для мышления не будет.
Набредешь ты на открытья,
будешь думать нестандартно:
Где и Кем ты встанешь утром?
Подробнее...]>
http://www.arsenal-hr.ru/club/group/23/blog/605/ http://www.arsenal-hr.ru/club/group/23/blog/605/ Thu, 01 Apr 2010 18:07:09 +0400
ПРИЧЕМ ТУТ ТРЕНИНГИ? ДЕВЯТЬ ПРИ(О)КОЛОВ СЕРВИСА Я тщательно готовилась, выбирая заведение. Меню, интерьер, отзывы, месторасположение, - для меня все было важно.
Оптимум по всем параметрам, как мне казалось, был найден, столик забронирован и дважды подтвержден (за семь и три дня до события).
При входе в ресторан несколько насторожило отсутствие «аншлага». Ну, думаю, ладно, кризис все-таки smile:). Но далее последовала серия знакомых со времен детства примет «ненавязчивого советского сервиса». Для начала нас никто не встретил, хотя для полупустого ресторана моя «делегация» из десяти человек была весьма многочисленной. Мы слонялись по пустым залам минут семь, пока удалось найти администратора. «Да, -подумала я, - тренинги по гостеприимству эти люди не проходили, и стандарта встречи гостей в течение пяти секунд у них явно нет».
Затем стало еще интереснее. Администратор, не извиняясь, начала объяснять, что у них случился «форс-мажор», в забронированном мною зале ремонт, и… (у меня замерло сердце в страхе, что сейчас придется оперативно искать другой ресторан)… мне предлагают другой зал, не хуже первого. Добавь администратор ко всему этому монологу искренние извинения, и лицо ресторана в моих глазах еще можно было бы спасти. Мелькнула мысль: «А ведь это несложно было бы «подлечить» на тренинге». Но вместо извинений администратор сказала, что они трижды звонили мне на мобильный, чтобы предупредить, но телефон был целый день занят. Я тут же достала мобильный, по которому в этот день еще ни с кем не говорила, и обнаружила, что «непринятых вызовов» нет. Снова прокол. Я начинала закипать. Ненавижу, когда откровенно врут. Про таких сотрудников я обычно говорю: «Не переводите на них тренинговый бюджет, просто увольняйте».
Потом я заметила, что все картины на стенах висят неровно, а тканевая салфетка, которая мне досталась, была в пятнах от чужой помады. В меню только на страницах «горячих блюд» я нашла пять опечаток. Верно говорят, «дьявол кроется в мелочах». Официант не спешил принести меню, и, вообще, создавалось впечатление, что мы не слишком мешаем ему заниматься своими делами в почти пустом зале. «Господи, -подумала я, - их здесь хоть чему-то обучали? Знакомы ли им понятия «клиенториентированность», «исключительный сервис», «вежливость»?..
Но еда оказалась вполне съедобной, а горячительные напитки сделали свое дело – мы повеселели, и я перестала мечтать о том, как было бы здорово, если бы можно было провести корпоративный тренинг для сотрудников ресторана, развить у них навыки правильного обращения с клиентом, повесить ровно картины… smile:)
Из контекста грёз меня вырвала последняя реплика гардеробщика: «Вы дома тоже за собой двери не закрываете»?
Я вернулась и закрыла дверь этого ресторана… для себя – насовсем.


Ольга Полтинина, руководитель отдела корпоративного обучения.

Подробнее...]>
http://www.arsenal-hr.ru/club/group/23/blog/294/ http://www.arsenal-hr.ru/club/group/23/blog/294/ Fri, 04 Dec 2009 18:46:48 +0300
Тренинги в нашем «Арсенале» Автор/персона/респондент: Булавин Виталий
Источник: Образование и карьера, 2003

Часто бывает так, что судьба и собственный упорный труд приводят нас на должность руководителя. И как только мы добиваемся подобного признания, то тут же сталкиваемся с целым узлом проблем, о которых, может быть, слышали или догадывались ранее, но даже и не представляли, насколько они разносторонни. А сколько требуют сил и времени... Но раз уж вы теперь руководитель, то вы просто обязаны выйти из сложившейся ситуации должным образом. То есть очертить круг проблем и постараться найти методы их решения.
В данном случае речь не идет о сложностях, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, их вы решите, а вот как организовать свое рабочее время, не отвлекаясь на ерунду, как заставить своих подчиненных работать более усердно, каким образом создать и сохранить свой имидж, эффективно провести переговоры, каким образом можно и нужно высказывать критику - эти задачи выходят на первый план. От их решения зависит дальнейшее развитие вашего отдела, подразделения или организации в целом.
А так как всем известно, что руководители - народ занятой и что у них практически нет свободного времени, то в этом случае им могут помочь краткосрочные тренинги, охватывающие все области их коммуникации и призванные в сжатые сроки научить пользоваться эффективными методами.

Культура тренингов развита уже давно, и большинство руководителей, побывавших на таких занятиях, относятся к ним положительно: интересно и действенно; то, что ранее казалось непонятным, после тренинга выглядит вполне определенно и ясно. И можно практически сразу же приступать к переменам. Начинать необходимо с себя. Например, с осознания своих личностных стратегий, со стилей управления и лидерской роли, которую вы, безусловно, должны изучить во всех подробностях - только лидер сможет создать команду, которая будет эффективно работать. А развить свой лидерский потенциал, выбрать оптимальный стиль руководства для каждой ситуации и приобрести гибкость в управлении людьми вам может помочь самостоятельная работа на тренингах. Здесь же вы сможете научиться всегда держать себя в руках, выбирать уместный стиль поведения, шире использовать невербальную коммуникацию и заставить окружение воспринимать вас так, как вам бы хотелось. А это очень важная составляющая любого руководителя.
На тренингах вы имеете возможность поучаствовать в деловых переговорах, приобретая навыки ведения конструктивного диалога и правильного реагирования на агрессивное и манипулятивное воздействие партнера. Вы можете практике узнать о способах психологической защиты от перегрузок и нервного напряжения, научиться грамотному поведению в конфликтах и выходам из них.
Если же вы считаете, что уже обладаете подобными "личностными" навыками, то можно сразу приступить к улучшению деловых отношений с подчиненными, где на первом месте стоят проблемы делегирования полномочий и мотивации персонала.
Четкая постановка задачи и контроль ее выполнения - одна из основных задач руководителя, от которой зависит правильность и эффективность выполнения всей работы. Многие делают это интуитивно, но, в принципе, и здесь существуют четкие технологии, которым можно и нужно научиться. А что касается мотивации - без этого ни одна компания не сможет продолжительное время развиваться: люди устают и перестают работать с максимальной отдачей; задача руководителя - вдохновить их на работу по крайней мере с неменьшей заинтересованностью.

Как видно, областей, в которых руководителю необходимо совершенствоваться, и направлений, в которых хорошо бы было повысить свою квалификацию, много. Поэтому руководитель вынужден постоянно учиться и применять полученные навыки на практике. И тренинг призван помочь ему в этом. И поскольку тренингов и тренинговых компаний сейчас достаточное количество, то выбрать то, что наилучшим образом подойдет именно вам, вполне реально.
А чтобы не ошибиться при выборе тренинга и понять, действительно ли это необходимо, мы предлагаем вам услышать мнение профессионала из этой области.

На вопросы "Образования и карьеры" отвечает руководитель и тренер одной из самых известных и успешных тренинговых компаний - Школы менеджеров "Арсенал" - Виталий Булавин.

- Виталий, какой вы видите личность руководителя?
- Руководитель должен жить той работой, которую он делает. И помнить, что все сильные и слабые стороны компании заложены в его личности: если его жизненные установки конструктивны и позитивны, то тогда его компания может жить и развиваться, если руководитель не способен обучаться и развиваться, то компания будет вести себя так же. У каждого человека есть свой индивидуальный комплекс знаний и умений, и кому-то стать руководителем легче, кому-то - труднее. Кому-то это дано от природы, а кому-то - нет.
Руководитель должен иметь системное мышление; если уметь видеть происходящее системно, любые вопросы решаются легче и правильнее. Собственно, при недостатке системного мышления невозможно создать устойчивую компанию. При этом необходимо уметь видеть мир и как систему, и как хаос, неопределенность, причем даже если все уже вполне определено и структурировано. Руководитель склонен работать с ситуациями высокой степени неопределенности, поскольку ему необходим простор для действий. Это умение может быть развито как навык.

- Можно ли рассматривать тренинг как метод повышения квалификации и узнавания нового?
- Так это и должно быть, и считается, что это так и есть. Тренинг действительно призван не столько объяснить те вещи, которые не были ясны раньше, или помочь узнать что-то новое - для этого есть лекции, семинары, самостоятельное изучение литературы. Задача тренинга - изменить поведение участника. Тренинг должен развить умения и по возможности превратить их в навыки. При этом тренер рассчитывает на способность участника развиваться и воспринимать знания. Тренинг является точечным методом повышения эффективности деятельности, вполне конкретным и в очень сжатые сроки.
Задача образования в настоящее время кардинально изменилась - не дать определенную сумму знаний, как это было раньше, а научить человека учиться не только на лекциях или где-то еще, а самостоятельно и где угодно. Это изменение задачи образования впервые за всю историю человечества обусловлено тем, что сейчас кардинальные изменения технологии работы и образа жизни происходят уже при жизни одного поколения. Поэтому сейчас мало получить хорошее высшее образование, например, мало получить второе высшее... Теперь нужно учиться постоянно, а для этого нужно научиться учиться. В отличие от прошлых эпох, когда можно было научиться у кого-то, теперь нужно освоить технологию самообучения в самом широком смысле. Ключевым умением здесь является умение осваивать новые дистинкции. Для этого нужно научиться видеть мир как проявления разных дистинкций, каким он, собственно, и является. (Дистинкция - чистая разница между двумя похожими вещами, или элементарный познавательный акт, в процессе которого фиксируются различия между элементами действительности или ощущениями. Таким образом, дистинкция - это элементарный "атом познания".) А этого достаточно, чтобы относиться к происходящему как обучающемуся человеку. И только тогда можно понять, что необходимо предпринимать для успеха деятельности, какой бы она ни была.

- А как можно структурировать тренинги?
- Чтобы избежать путаницы, нужно отделять занятия, в которых делается упор на передачу новых знаний, от тренингов, где происходит развитие умений и навыков. И прежде чем выбирать тренинг, необходимо определиться, что в первую очередь необходимо - новые знания или конкретные навыки. Если нужно, чтобы человек что-то знал, нужно идти на семинар, лекцию, курс лекций; если нужно, чтобы он что-то умел, надо идти на тренинг.
Другая градация тренингов - тренинги, меняющие мышление, и тренинги, его не меняющие. Одни требуют принципиальной и глубокой перестройки мышления, другие - нет. И опять нужно выбрать, что человеку в действительности необходимо - получение дополнительных знаний или умений в определенной области или изменение своего поведения и перемена жизненной позиции.
Тренинги навыков (1-3 дня) и тренинги личностного роста (от 3 дней) принципиально отличаются друг от друга: первые не меняют личностную позицию, а вторые призваны ее изменить. При малой продолжительности тренинга еще не запускаются механизмы личностных взаимоотношений между людьми. "Связки" возникают за больший промежуток времени. При этом не тренер разбирается, что происходит внутри участника, а сами участники должны прожить этот кусочек жизни. На тренинге главные лица - это участники, а не тренер. Именно у обучающихся "контрольный пакет", они сами делают свой выбор в пользу учебы. Тренер может предлагать и содействовать, но человек может только развиваться сам, его нельзя развивать. Тренинги навыков в меньшей степени способны изменить мышление участника, чем тренинги личностного роста, развития. Последние, кстати, себя дискредитировали за прошедшие 5-8 лет, по крайней мере в мире бизнеса, хотя они и здесь очень важны.

- В чем причина этого?
- Думаю, при вполне конструктивной и здравой идее это было обусловлено недостаточным профессионализмом ведущих. Часто там ратовали за какие-то "вообще хорошие" и "красивые" идеи, не имевшие отношения к актуальным проблемам предпринимательства, бизнеса, менеджмента; ведущие не имели актуального личного опыта в бизнесе. Мне кажется, положение сейчас выправляется: кто-то из таких тренеров ушел, кто-то научился. И это достаточно легко проверить - нужно протестировать тренинг и тренера "на Друкера".

- Что это за "тест на Друкера"?
- Легче не придумаешь. Нужно выяснить, как соотносится тренинг с подходами к бизнесу и менеджменту, которые открыл Питер Друкер. Тут и выяснится, читал ли его тренер. Если нет, то к нему ходить не стоит. Совсем. Весь современный менеджмент - это на 85% то, что было открыто Друкером. И не знать этого - все равно что претендовать на знание высшей математики, не зная арифметики.

- Как понять, какого уровня руководителя нужно отправлять на тренинг?
- Если тренинг рассчитан на руководителей, то имеются в виду руководители любого уровня. А если есть уточнения - руководители высшего звена, то это гендиректор и команда высшего руководства.
Почему руководителям необходимо постоянно учиться и повышать свою компетентность? Потому что они лучше понимают ситуацию в компании и большинство ее нюансов. Те, кто не способен учиться, не становятся руководителями. И именно руководитель имеет претензии к качеству работы своего подчиненного (это нормально), а идет учиться тот, кто умнее. Не зря сказано, что "в компаниях легче всего меняются люди, которым меньше всего нужно меняться". Это известный парадокс.
Важно: если у человека есть установка, что он это уже знает, то он не сможет узнать ничего нового. А если он уверен, что ему необходимо учиться, тогда есть вероятность, что новая информация усвоится.
Все свои знания руководитель должен как можно быстрее вложить в свою организацию, использовать этот ресурс. Но как только знания будут вложены, компания быстро упирается в потолок, и опять возникнет необходимость приобретать новые навыки, осваивать новое.
Не только руководители должны осознавать необходимость в учебе: все сотрудники должны понимать, что и им лично необходимо развиваться. Если такого осознания нет, то они будут тормозить развитие организации. Все настоящие (!) сотрудники должны обладать навыком распознавания интеллектуальных моделей, существующих в организации, той структуры мышления, которая дает возможность видеть мир так или иначе; в частности, сотрудники должны в целом понимать и разделять структуру мышления руководителей. Компания не может развиваться, если со стороны ее сотрудников нет осознания и поддержки (но этот вопрос относится уже к корпоративной культуре организации).

- Что лучше: открытые или корпоративные?
- Это зависит от того, какая задача у тренинга. Возможно посещение сначала открытого тренинга, и, если его тематика является подходящей для компании, то и дальнейшее его проведение в корпоративном варианте для своей организации. Если проводится серьезный корпоративный тренинг для всей компании, участие первого лица почти всегда необходимо.

- Почему "не хватило" открытых и корпоративных тренингов? Как возник квазикорпоративный тренинг?
- Открытый тренинг призван помочь участнику развить какие-то способности. Корпоративный - больше направлен на работу в команде относительно вполне определенных проблем, с которыми чаще всего сталкивается организация. И те, и другие имеют как свои преимущества, так и недостатки.
Открытый тренинг предоставляет возможность расширить кругозор и опыт участников в изучаемых вопросах, вести себя открыто и свободно в отсутствие коллег по работе; но принципиальным недостатком является возможное несогласие руководства с "новыми веяниями" при возвращении в компанию, и не только руководства. Это самый большой минус - отсутствие поддержки возможным изменениям, и это скорее правило, а не исключение.
Корпоративные же тренинги хоть и приближены к нуждам компании и позволяют получить "новую базу" сразу многим сотрудникам, но устоявшиеся в компании отношения мешают принять новые идеи в полной мере, участники "всегда помнят, что им еще вместе жить", и это не содействует их открытой позиции на тренинге. К тому же при обучении на корпоративной программе нет возможности получить "взгляд со стороны" от представителей других организаций. Чтобы минимизировать подобные недостатки тренингов и объединить их положительные черты, недавно был разработан квазикорпоративный тренинг "Технология успеха", проводящийся нашей организацией уже 12 лет в открытом и корпоративном вариантах.
Чем хороши квазикорпоративные тренинги? Все руководство, включая первое лицо компании, проходит обучение по одной и той же программе, и если они хотят что-то изменить, то они уже являются командой, готовой к действиям. И по возвращении "домой" они вполне могут стать тем центром в организации, который может что-то изменять. То, что они находятся в поле других таких же команд, очень хорошо: они видят, как решают те же самые вопросы коллеги. Они видят и чувствуют корпоративную культуру других организаций и понимают, как еще они могут измениться, чтобы добиться большего успеха. Ведь менеджмент всегда многовариантен, решений одной проблемы существует не одно и не два, а множество, и это гораздо лучше видно на подобной "практике".
Участвовать в тренинге необходимо тому, кто обладает более глубинными знаниями о компании, если есть цель глобальных изменений. Квазикорпоративные тренинги, которые предполагают участие от 3-5 человек до 15 от каждой компании (руководителя и его ближайшего руководящего окружения), лучше всего подходят для этой цели. Каждый участник команды воспринимает новую информацию на своем уровне, но выработать какие-то новые принципиальные решения становится проще, поскольку общая мысль на тренинге была донесена (или родилась) у всех одна и та же.
"Технология успеха" - установочный, базовый тренинг, на котором можно развить предпринимательские способности и человека, и организации; можно изменить свои жизненные установки. Участники, приходящие на этот тренинг, могут обрести и развить навыки в командообразовании, развитии корпоративной культуры, креативности мышления, эффективности деловых коммуникаций, личной эффективности, а также,0 в более широком случае, в маркетинге и улучшении продаж. На тренинге происходит уточнение миссии и ценностей компании, их коррекция. Плюс еще едва ли не главное - именно на этом тренинге осваивается технология обучения, самообучения и научения как человека, так и организации.
Каждая развивающаяся, "научающаяся" компания должна уметь корректировать свою политику по ходу. И данная программа рассчитана на тех, кто способен к поиску, у кого внутри нет еще "законченного" ответа на вопрос "Что я ищу?" Если же вы уже абсолютно уверены, что знаете, что вам нужно, то вам нужны более конкретные тренинги.

- Почему в квазикорпоративных тренингах делается упор на "от руководителя до чуть менее значимого звена"?
- Потому что главная личность компании - руководитель (в том смысле, что почти везде от него зависит больше всего). И если мы хотим изменений, то необходимо задействовать руководителей, особенно если нужны революционные изменения. Руководитель компании знает её больше и системнее, обладает более глубинными знаниями, чем, например, руководитель отдела продаж. Поэтому на тренинг по управлению продажами в принципе можно отправить руководителя отдела продаж, а на более общий тренинг необходимо прийти руководителю организации.

- Как не ошибиться с тематикой тренинга?
- Если выбор еще не сделан, то тренинговая компания может сама предоставить список тех программ, которые подойдут конкретному руководителю оптимальным образом, поскольку мы - тренерская организация и должны понимать лучше клиента, что ему нужно.
Но обычно люди знают, что их беспокоит, и сами выбирают тот или иной тренинг: если человек знает, куда ему нужно пойти и чему научиться, то туда и нужно идти. И, как правило, им не отказывают. Однако иногда приходится объяснять, что на этот тренинг идти еще рано, необходимо «подрасти», или, наоборот, порекомендовать другую программу, в том числе более высокого уровня. Еще одним из вариантов действий, если вы пока не знаете, что именно вас волнует, может быть посещение базового, диагностического тренинга, чтобы определиться с тематикой. Это должен быть не "сфокусированный", а "расфокусированный" тренинг, посвященный очень общим проблемам. Кстати, это соответствует и идее системного мышления: это взгляд скорее не аналитический, а синтетический, не "внутрь", к проблемам, а "наружу" - от проблем к более широким контекстам.
А можно посоветоваться с консультантом или коучем. Коуч - тренер, который работает с руководителем в режиме постоянной долговременной работы, а не в режиме тренинга. Он может что-то посоветовать, так как некоторые проблемы лучше видны со стороны. Со стороны виднее, куда идти дальше.

- Вы уже пришли на тренинг. Есть ли какая-то последовательность в упражнениях на нем?
- Об этом участнику беспокоиться не стоит - это ответственность тренера. Вы ему должны доверять, коли пришли на его тренинг (а если не доверяете, не ходите - все равно не научитесь!). У тренера должна быть свобода действий, он не должен быть схематичен. Люди разные, и упражнения должны быть разные, и алгоритм работы. Часто в тренинге нет четкого и жесткого сценария - тренер ведет тренинг, ориентируясь на конкретных участников группы, на их запросы. Задача тренера - обеспечить упражнения и ход тренинга такой, чтобы были развиты вполне определенные навыки.
Есть такая закономерность, что информация, переданная человеку большое количество раз, лучше усваивается, чем та, о которой он узнал только единожды. Я не стану говорить здесь, сколько раз ее нужно передать человеку, чтобы он ее усвоил "с гарантией", чтобы вас не расстраивать, но много. Это неприятная правда, но это так. И чем больше в ходе тренинга разнообразных элементов, упражнений, тем лучше.
Важная роль отводится видеопрезентациям, поскольку большинство людей лучше воспринимают информацию визуально, поэтому использование слайдов, видеозаписей должно быть как можно чаще. А на слух информация воспринимается хуже.

- Что можно сказать о тренере?
- Очень хорошо, если тренер является практиком, и это очень актуально было в 90-х. Лучше выбирать тренера практика, чем непрактика. При этом тренер должен обладать большим опытом в проведении тренингов, иначе он не сможет правильно провести сложный тренинг. В общем, тренер должен иметь две компетенции - в теме тренинга и в тренерском деле. Он должен уметь тренировать, то есть его подопечные должны впоследствии, как правило, достигать значительных успехов.
Задача тренера - содействовать поиску решений у участников и развитию их личностных качеств.

- Корпоративная культура: кем она создается и насколько она важна для организации?
- Влияние корпоративной культуры на успех организации не только велико, а является самым главным фактором, определяющим все - прибыльность, долю рынка, инновационные способности, стабильность состава, стиль работы и имидж организации, время ее жизни. Мне просто смешно читать последнее время "открытия" об этом - это было широко известно по крайней мере с момента публикации "самой популярной книги о бизнесе всех времен и народов" - "В поисках совершенства" Т. Питерса и Р. Уотермена, "случившейся" во всем мире в 1982 году, а у нас только в 1986-м. И, кроме того, это очевидно с рациональной точки зрения, если считать, что человек - не механизм или робот, а что-то живое и ищущее смысла. Корпоративная культура - это и есть смысл совместной деятельности, и появляется она, как только два человека пытаются создать что-то свое. Причем чаще всего «львиную долю» смысла определяет один из них; другой добавляет что-то от себя, если это не противоречит... Чаще всего вся организация строится вокруг личности руководителя и его ближайшего окружения, и подбирать команду следует таким образом, чтобы изначально люди «вписывались» в уже существующую культуру и не выбивались из основного ее направления. Иначе неизбежны серьезные разногласия в стратегии развития, замедляющие рост компании и ведущие к ее распаду.
Компании, где есть команда, где есть достаточное количество сильных лидеров, которые могут, хотят и решили работать вместе, в наше время стратегичнее и перспективнее, чем те, пусть и успешные, но в которых лишь руководитель обладает некой харизмой.

С полным списком наших программ и тренингов вы можете ознакомиться тут - http://www.arsenal-hr.ru/content/training/
Подробнее...]>
http://www.arsenal-hr.ru/club/group/23/blog/136/ http://www.arsenal-hr.ru/club/group/23/blog/136/ Tue, 20 Oct 2009 16:39:32 +0400
Управление организацией - стратегия персонала Автор/персона/респондент: Макшанов Сергей, управляющий ГК «Институт Тренинга – АРБ Про»
Источник: Деловой визит, 1999 г.

УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ — СТРАТЕГИЯ ПЕРСОНАЛА

Управление организацией строится на основе осознанной созидательной философии и группы стратегий. В подходе, разработанном специалистами Института Тренинга, выделяются три фундаментальных (продукта, персонала, продвижения продукта) и четыре сквозных (ресурсов, конкуренции, инноваций и системы) стратегии (Более подробное описание стратегий было представлено в материале, опубликованном в декабрьском (1998 г.) номере журнала «Деловой визит».).

Стратегия персонала является одной из наиболее специфических и включает в себя совокупности целей, объединенных в 7 политик — найма, адаптации, кадрового мониторинга, мотивации и стимулирования, обучения и развития, а также политику взаимодействия.

Опыт работы сотрудников Института Тренинга показывает, что в российских организациях существуют самые разнообразные подходы к работе с персоналом, от выверенного стратегического управления до случайного, хаотического процесса, в котором недостает как понимания сути, так и настойчивости в достижении поставленных целей.

Предлагаемый подход может быть рассмотрен как вариант реализации именно стратегической версии управления персоналом, основанной на стремлении организации к постоянному развитию и продвижению на рынок продуктов (товаров и услуг), обладающих уникальной пользой для потребителей.

Политика найма

Политика найма определяет целый ряд эффектов, которые могут либо существенно усилить организацию, либо создать для нее критическую ситуацию. Ошибки найма относятся к числу наиболее дорогостоящих, особенно если речь идет о найме управленцев.

Обратим внимание на то, что организации состоят из людей, объединенных формальными отношениями «руководство-подчинение», функционального взаимодействия и неформальными, личными отношениями, что создает формальное и неформальное структурирование. Под структурой принято понимать способ связи между элементами системы. Персонал может быть рассмотрен именно как «элементы» структуры, из чего становится понятно, что несоответствующие целям структуры «элементы» блокируют ее эффективное функционирование.

Эффективная реализация политики найма предполагает, что найдены обоснованные ответы на следующие вопросы:

- Какие требования предъявляет конкретное рабочее место (должность) к претенденту на ее замещение?

- Какими методами обнаружить соответствие претендента сформулированным требованиям?

Выяснение требований к рабочему месту весьма непростая задача, в которой выделяются следующие элементы:

- Определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены.

- Определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику.

Для оценки индивидуально-психологических особенностей используются психодиагностические методики и методы ситуативной диагностики.

К типичным ошибкам найма относятся: найм из записной книжки, туманное определение требований к рабочему месту, ненадежные методики отбора. И еще, действительный отбор имеет место тогда, когда есть избыток предложения на рынке труда применительно к нанимающей персонал организации. Организация может иметь такую негативную репутацию и настолько некачественный продукт, что говорить об отборе просто не приходится, так как мало кто захочет в ней работать.

Наиболее обоснованным подходом к организации найма представляется система «жесткого найма», направленная на минимизацию ошибок и создание дополнительной мотивации у прошедших отбор претендентов. Жесткий найм включает в себя предварительный конкурс резюме и рекомендаций, предварительное собеседование, психодиагностическое и профессиональное тестирование, ассесмент-процедуры, итоговое собеседование и институт испытательного срока, реализуемый в полном представляемым законодательством формате.

Политика адаптации

Политика адаптации содержит в себе цели и средства, позволяющие новому работнику в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности.

Основные процедуры периода: ознакомление нового сотрудника с ценностями организации, ее историей, стратегическими устремлениями, стандартами поведения и деятельности, микроротации (сотрудника знакомят с его будущими коллегами, показывают, где что расположено, где находятся основные отделы и т.д.). В ходе адаптации важно, чтобы новый сотрудник не оставался один, понимал заинтересованность организации в себе. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.

Политика кадрового мониторинга

Кадровый мониторинг предполагает проведение аттестаций и планирования карьеры.

Проведение аттестации возможно после того, когда организация разработала положения своей философии и сформулировала стратегические цели, для каждого рабочего места созданы должностные инструкции, описывающие действия, которые должен совершать сотрудник, и стандарты их выполнения, разработала профессиональные тесты и процедуры промежуточного и немонотонного контроля. Распространенной аттестационной процедурой также является экспертная оценка профессиональных и личностных характеристик сотрудников, которая проводится на основе значимых для организации критериев. Персонал заблаговременно уведомляется о проведении аттестации и вопросах, которые будут подвергаться оценке. Аттестация позволяет руководству организации получить несколько результатов:

- позитивный «будоражащий» эффект

- возможность объективно оценить персонал

- получить информацию о том, что является наиболее проблемными характеристиками сотрудников

поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации

- сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры и обогащению рабочих мест (в некоторых случаях должность сотрудника такова, что нет возможностей для создания карьерной перспективы, тогда деятельность развивается за счет придания новых функций и повышения ответственности).

По итогам аттестационных процедур непосредственный руководитель проводит собеседование с сотрудником, в ходе которого сообщает ему о требованиях по совершенствованию квалификации и стиля деятельности, изменениях в его компенсационном пакете и перспективах продвижения по служебной лестнице (или об их полном отсутствии).

4. Политика обучения и развития

Заметим, что существует различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). При этом значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации. Это связано с тем, что ряд индивидуально-психологических характеристик может радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности, даже при условии прочных знаний и инструментального освоения навыков.

Обоснованная постановка целей по обучению и развитию персонала возможна по результатам оценивания на этапе найма и аттестации.

При формировании системы обучения и развития персонала можно ориентироваться на постепенное развитие трех вариантов обучения и развития:

- разработка постоянно обновляемых внутренних руководств и системы инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами организации

- разработка совокупности краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов)

- фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях.

Мотивация и стимулирование

Политика направлена на то, чтобы сотрудники испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой организации. На сегодняшний день в решениях российских компаний, направленных на мотивацию и стимулирование персонала выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования:

- связанные с результатами деятельности

- связанные со стажем деятельности

- связанные со стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям организации

- связанные со статусом.

Развивая политику мотивации и стимулирования, можно опираться на принципы немонотонности (мотивационные подсистемы постоянно обновляются, учитывая специфику этапов деятельности организации), симметрии (поддерживаются не только поощрительные элементы системы, но и система санкций), средней вероятности (вероятность применения элементов подсистемы колеблется в пределах 0,4-0,6, так как меньшая или большая вероятность применения стимула лишает его мотивирующей силы).

6. Взаимодействие

Политика направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения организацией своих целей.

К наиболее сложным аспектам взаимодействия сотрудников, имеющих принципиальное значение, относится разработка взаимодействия «добывающего» и «обслуживающего» персонала, с акцентированием приоритетов «добывающих» отделов и сотрудников.

В ряде организаций зафиксирована постановка целей, направленных на то, чтобы сохранился продуктивный уровень отношений по критерию «формальность — неформальность». Увлечение формализацией, так же как и излишняя демократизация создает ряд неблагоприятных для целей организации эффектов. Например, излишняя жесткость, официальность отношений провоцирует создание организационного «андеграунда» и развивает способности персонала «морочить голову» руководителям, создавая желательное для них впечатление о состоянии дел.

Излишняя фамильярность разрушает объективность процессов оценивания и контроля, а также может существенно увеличить время перехода из фонового в более интенсивные режимы работы и т.д.

В рамках этой политики кроме того достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки.

Стратегия персонала также включает в себя стратегический контур управления «Стабилизация персонала». Его предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк организации. Самым действенным инструментом стабилизации является развитие уникальных, контрастных характеристик организации. Цели в рамках стратегического контура ставятся в каждой из политик стратегии. Другими словами, ведется найм таких людей, которые ориентированы на долгосрочную работу, системы мотивации учитывают стаж сотрудника и т.д.

При последовательной реализации перечисленных политик организация получает наиболее мощное конкурентное преимущество — компетентный и лояльный ее целям и ценностям персонал.

Сергей Макшанов
Управляющий Дирекции «Бизнес и Управление» Института Тренинга, Санкт-Петербург, доктор психологических наук

С полным списком наших программ и тренингов вы можете ознакомиться тут - http://www.arsenal-hr.ru/content/training/
Подробнее...]>
http://www.arsenal-hr.ru/club/group/23/blog/135/ http://www.arsenal-hr.ru/club/group/23/blog/135/ Tue, 20 Oct 2009 16:33:33 +0400
Корпоративное бизнес-обучение как обязательный элемент системного подхода к развитию компании Автор/персона/респондент: Булавин В., Полтинина О., Касаткина А.
Источник: Корпоративные университеты, №2/2006г.

В чем суть понятия корпоративного бизнес-обучения, его философия и методология? Как связать тактические шаги и приемы для его реализации с общей идеей построения единой системы развития компании? Об этом речь шла в ходе беседы Александры Касаткиной со специалистами Школы менеджеров «Арсенал» — генеральным директором, Виталием Булавиным, и руководителем отдела корпоративного обучения Ольгой Полтининой.

А.К.: Как вы считаете, в чем основное отличие корпоративного бизнес-обучения от прочих?
В.Б.: Я отвечу в контексте цели, а не формы. Предполагается, что корпоративное обучение в большей степени, нежели открытое, ориентировано на стратегические цели компании. Это достигается за счет такого важного для компании преимущества корпоративного обучения как системность. Это первое принципиальное отличие корпоративного обучения от прочих, — как правило, обучение сотрудника на «открытом» курсе исходит из принципа «возьмём максимум из того, что там есть, — если получится». «Открытая» программа представляет собой, — в лучшем случае, — некое «чистое и обобщённое знание», в принципе не зависимое от вашей, корпоративной или личной, ситуации (Значит, в принципе теоретичное). Корпоративное же обучение может помочь решить вашу, по вероятности особую, специфическую рабочую задачу. Здесь мы поневоле сталкиваемся с принципом системного подхода — поскольку любая организация — по определению система, то решать задачу улучшения какой-либо функции организации следует, учитывая все значимые взаимосвязи этой функции с другими, — по-другому это называется «решением уникальной ситуации» — т.к. каждая организация, как система, в принципе специфична, — общим является именно подчинение системным законам, принципам взаимосвязей и взаимозависимостей.

«... ПРИНЦИПИАЛЬНАЯ РАЗНИЦА МЕЖДУ КОРПОРАТИВНЫМ И НЕКОРПОРАТИВНЫМ ОБУЧЕНИЕМ, во-первых, в его системности, ориентированной на стратегические цели компании; во-вторых, в таком подходе к обучению, при котором реализуется нужное, адекватное задаче, соотнесение неформализованных и формализованных знаний»


А.К.: Первое отличие, — значит, существуют и другие?
В.Б.: Второе отличие корпоративного обучения от других в том, что в его рамках реализуется адекватное ситуации, компании, соотнесение формализованных и неформализованных знаний. Не секрет, что проще работать с формализованными знаниями, но неформализованные, как правило, гораздо более важны, — зато они труднее обрабатываются. И вот эти, реальные, неформализованные знания находятся в каких-то источниках в опосредованном состоянии. Необходимо эти знания выявить, выделить, обработать и вернуть, предоставить их нужным реципиентам. Корпоративное обучение, — предполагается!, — в принципе должно решить эту задачу. А возможности открытого обучения в этом смысле ограничены. Итак, принципиальная разница между корпоративным и некорпоративным обучением, во-первых, в его системности, ориентированной на стратегические цели компании; во-вторых, в таком подходе к обучению, при котором реализуется нужное, адекватное задаче, соотнесение неформализованных и формализованных знаний.

А.К :Значит, посредством корпоративного обучения неформализованные знания «превращаются» в формализованные и уже в таком виде доносятся до потребителя?
В.Б.: Да. так должно быть. Формализованные знания надо сначала собрать, обработать, потом в удобной форме передавать тем, кому это надо. Опять же я говорю про идеальную модель. Но в действительности, я знаю, она реализуема отчасти.

А.К.: Что же мешает её более полной реализации?
В.Б.: Да. в общем, некие принятые в наше время в нашем месте условные стандарты качества работы. Пока, увы, они невысоки. А в этой сфере ещё профессионализм вообще не выработан — если сам рынок возник 15 лет назад, — то когда, — и, самое главное, откуда? — могли появиться настоящие специалисты этого дела, профи-консультанты и преподаватели? И много ли их?

А.К.: Ясно.... Что является для компании показателем того, что срочно нужно задумываться об организации корпоративного бизнес-обучения?
В.Б.: В том то и дело, — есть множество известных простых моделей, например, матрица Эйзенхауэра, — в соответствии с ней задачи руководителя делятся на важные и неважные, а также срочные и несрочные. Получаются 4 варианта: важные и срочные, важные и несрочные, неважные, но срочные, и неважные и несрочные. И обучение в этой классификации, приходится признать, как правило, всегда уступает чему-то более срочному — «Да, мне действительно важна эта тема, но в эти дни я занят! [более срочными делами]...». Но настоящее, стратегически важное обучение, как и все стратегические вопросы, — это важные задачи, — но, поскольку они стратегические, то, значит, несрочные. И большинство руководителей, — это давно известно и понятно! — попадает в ловушку «важности, но не срочности». Это — обычная, и в принципе негативная, ситуация: получение знаний относится к важным и несрочным задачам, а обычно руководители всех уровней тяготеют к выполнению срочных, но не значит, что действительно важных. В этом-то и заключается трудность работы, общения на этом поле, в этой сфере. Мы общаемся с компаниями, и со стороны видно, насколько часто компании опаздывают с запросом и насколько опаздывают. Справедливости ради, — есть случаи обратные, когда компания не запаздывает и даже нас удивляет не своевременностью, а скорее заблаговременностью запроса. В качестве примера могу привести строительную компанию, которая заказала обучение продавцов на 2007, начиная с 2006 года. При этом в момент заказа продолжался астрономический рост цен на рынке недвижимости, — начало лета 2006 года, понятно, что продавать недвижимость сейчас очень легко. Но руководитель отдела продаж, под патронажем владельца компании, в данной компании был инициатором обучения сотрудников. Он был озабочен созданием долговременной системы обучения сотрудников отдела продаж. Зачем нужно обучать продавцов, если сейчас и так продается «всё»? Руководитель отвечает: «Ну, это сейчас продаётся. Но ведь так не будет вечно!..». Это пример такой, чуть ли не анекдотический, потому что падения на рынке недвижимости летом 2006 года все-таки никто не ждал. Может быть, это произойдет через несколько месяцев или через год. Тогда это станет примером дальнозоркости. Но пока это является примером стратегического мышления, — и довольно редким! Речь не о том, что «вдруг что-то случится», — а о том, что в любой ситуации правильней иметь людей обученных, подготовленных, и о том, что правильное вложение в обучение персонала. Скорее всего, принесёт деньги в любом случае.

« ...ПОЛУЧЕНИЕ ЗНАНИЙ ОТНОСИТСЯ К ВАЖНЫМ И НЕСРОЧНЫМ ЗАДАЧАМ, а обычно руководители всех уровней тяготеют к выполнению срочных, но не значит, что действительно важных»

А.К.: Этот пример, конечно, исключительный. Но насколько известно, HR- директора сталкиваются с очень серьезными проблемами убеждения руководства, владельцев бизнеса в необходимости организации корпоративного обучения даже в тех направлениях, потребность в которых лежит на поверхности.
В.Б.: На мой взгляд, сейчас ситуация изменилась к лучшему по сравнению с периодом 5-10-летней давности. Раньше действительно приходилось объяснять чуть ли не каждому руководителю отдела персонала или учебного отдела компании, что обучение — это некое обязательное действие в системе развития персонала, что необходимо находиться в рамках системного подхода, и поэтому воспринимать каждое действие в связи с другими действиями и с другими значимыми параметрами этой ситуации. Обучение должно быть системным, оно не должно быть как бы разовым, единичным. Дело в том, что система обучения — это подсистема системы персонала. Система персонала — приятие — это подсистема системы сферы бизнеса. Сфера бизнеса — это подсистема системы экономики региона, и, далее, страны... То есть, это матрешки такие. Любое действие должно получить адекватное восприятие на уровне той матрешки, где его рассматривать будет более целесообразно. И тогда можно любые как бы разовые, как бы короткие акции рассматривать в системе. Это понимание сейчас, на мой взгляд, у многих руководителей отделов персонала уже есть, есть и у директоров предприятий.

« ...РЕЧЬ НЕ 0 ТОМ, ЧТО «ВДРУГ ЧТО-ТО СЛУЧИТСЯ», — а о том, что в любой ситуации правильней иметь людей обученных, подготовленных, и о том, что правильное вложение в обучение персонала. Скорее всего, принесёт деньги в любом случае»


А.К.: Значит, сейчас ситуация изменилась к лучшему?
В.Б. Да. Конечно, и сейчас бывает, что, если сотрудник службы персонала говорит о том, что надо что-то делать для развития и обучения персонала, предпринимать какие-то действия, какую-то акцию, какую-то программу, то с уровня руководителя она может восприниматься как не очень полезная или не совсем адекватная. Но все чаще сейчас встречается понимание руководством компании того, что задача руководителя — сделать так, чтобы его сотрудник, отвечающий за развитие персонала или системы обучения персонала, в первую очередь сам понимал, какое место корпоративное обучение занимает в системе вопросов жизни компании.

А.К.: Перейдем к организационным моделям корпоративного бизнес-обучения. Как должно строиться и осуществляться корпоративное обучение в формате аутсорсинга?
О.П.: Корпоративное обучение, в любом случае — это не просто обучение сотрудников одной компании в одной группе. Это многоступенчатый процесс, включающий в себя ряд основных этапов. Прежде чем браться за выполнение проекта корпоративного обучения, нужно выяснить реальные потребности компании-заказчика. Иногда представители компании формулируют свою задачу одним образом, — но выясняется, что на нашем языке это называется иначе. Поэтому первый этап — осуществление комплексной диагностики потребности в обучении и характера требований к обучению, имеющихся в компании заказчика. Здесь мы формируем общий язык, на котором можно говорить с клиентом. Слова, понятия, которые имеют одинаковый смысл. Этот этап в свою очередь состоит из нескольких организационных шагов. Первый — заполнение представителем компании-заказчика анкеты, небольшой и несложной, но такой, в которой вопросы определенным образом структурированы. Такая анкета дает возможность понять, во-первых, можем ли мы вообще помочь, во-вторых, если можем, то как, кто из тренеров наилучшим образом с этим справится, в какие сроки, какие должны быть бюджетные рамки и т.п. Так определяется, что последующее сотрудничество в плане построения корпоративного бизнес-обучения возможно. Следующий шаг в проведении диагностики — встреча с представителями компании-заказчика. На переговорах обязательно присутствует тренер — предполагаемый исполнитель, — и менеджер, который ведет данный заказ. В ходе переговоров выясняются подробности заказа, то есть все, что осталось за рамками или между строк анкеты, — это выясняется на переговорах, где прорабатываются все ключевые вопросы. Если компания небольшая, или средняя по размерам, часто мы общаемся с первым лицом. Если же это — крупная компания, то чаще первым человеком, который к нам обращается, является HR, и анкету заполняет HR, а на переговорах уже присутствует помимо HR либо генеральный директор компании, либо руководитель департамента, для которого заказывается обучение, — другими словами, специалист, компетентный поставить задачу, точно сформулировать техническое задание. В ходе переговоров картина проясняется, становится понятно видение руководства: каких целей компания хочет достичь за счет обучения, какие задачи решить.

« .. .ЗАДАЧА РУКОВОДИТЕЛЯ - сделать так, чтобы его сотрудник, отвечающий за развитие персонала или системы обучения персонала, в первую очередь сам понимал, какое место корпоративное обучение занимает в системе вопросов жизни компании.»


А.К.; И что происходит потом?
О.П.: Далее идет следующий шаг диагностики, который проводится в виде анкетирования будущих участников обучения. Здесь выясняется, каковы их намерения, представления о предстоящем обучении, каковы их ожидания и пожелания. Бывает, что они расходятся с пожеланиями руководства. Для нас это второй угол зрения, под которым составляется представление о предстоящем обучении. И последний шаг диагностики (если позволяет специфика бизнеса) — непосредственное наблюдение тренера за работой будущих участников обучения. Если мы говорим об обучении сотрудников отдела продаж, это может быть либо присутствие тренера во время выполнения ими своей работы в течение нескольких часов. Тренер видит, как идет работа, как ведутся переговоры, слышит телефонные разговоры. Иногда это делается как-то иначе, например, возможна услуга «Тайный покупатель»; бывает, что под видом клиента тренер делает какие-то звонки менеджерам, и даже реальные покупки. Именно так он «сканирует» ситуацию и получает информацию под третьим углом зрения — собственные наблюдения, представления о том, что надо улучшить, над чем поработать в тренинге. Таким образом, в ходе диагностики получается информация с учетом трех заинтересованных позиций: заказчика — руководителя, самих будущих участников обучения и будущего тренера. Вот этой информации, как правило, бывает достаточно для того, чтобы перейти к следующему важному этапу — формированию тренинговой программы.

« .. .В ХОДЕ ДИАГНОСТИКИ ПОЛУЧАЕТСЯ ИНФОРМАЦИЯ С УЧЕТОМ ТРЕХ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ ПОЗИЦИЙ: заказчика — руководителя, самих будущих участников обучения и будущего тренера »


А.К.: То есть, фактически, в ходе диагностики выявляется соотношение формализованных знаний и неформализованных, специфичное для данной компании-заказчика?
О.П.: По сути, да. На этом этапе тренер разрабатывает программу, — и здесь как раз должна решаться задача выявления, аккумулирования и передачи неформализованного знания, которое есть у лучших сотрудников компании, — и это должно произойти на тренинге! Важно отметить, что менеджер, ведущий заказ, может в этом участвовать, — хотя это нетипично для большинства тре-нинговых компаний, — это, если хотите, наше ноу-хау. После этого проект программы обучения согласовывается с заказчиком, уточняются специфические детали, нюансы. Затем составляются кейсы и примеры специально под специфику данного бизнеса. Часто кейсы создаются на основе той информации, которую мы получили из анкет будущих участников. Выявляются типовые проблемы и вопросы, благодаря анализу примеров, типичных для данной компании, трудных ситуаций. Это очень ценная информация, если сотрудники неформально к этому подходят. В результате получается более практический, чем теоретический, материал, — и чем ниже уровень сотрудников в тренинге (уровень менеджмента), тем более практичными примерами — и из практики именно их компании! — нужно пользоваться. И наоборот, чем выше уровень тренируемых, тем больший уровень обобщения нужен, — но всегда чувствуется, насколько «в теме» тренер... Когда программа обучения и .методические материалы готовы, обсуждаются организационные аспекты: когда, па какой территории будет проходить тренинг. Это уже несложно. Затем — непосредственно тренинг.

А.К.: Обучение является заключительным этапом?
О.П.: Чаще нет. После тренинга тренер составляет отчет о прошедшем обучении, в котором отражает цели и задачи, которые были «на входе», процесс проведения тренинга, и какие-то детали, «всплывшие» в ходе обучения, если таковые были. Но самое главное, что формулирует тренер — это советы па будущее по поддержанию полученных знаний и навыков, рекомендации руководителю (как правило, тому, который ставил задачу в самом начале). Это и есть заключительный этап корпоративного обучения в формате аутсорсинга.

« ...ВООБЩЕ ИДЕАЛЬНАЯ СИТУАЦИЯ, ЕСЛИ ОБУЧЕНИЕ СПЛАНИРОВАНО НА ДЛИТЕЛЬНЫЙ СРОК, Когда в течение года проходит несколько тренингов по разным направлениям»


А.К.: И на этом заканчивается работа с компанией, заказавшей корпоративное бизнес-обучение?
О.П.: Собственно говоря, после проведения тренинга весь процесс уже может иметь большую вариативность. Первый вариант — компания (обычно с благодарностью!) принимает отчет и использует рекомендации, которые ей были даны. Дальше она практически действует самостоятельно. Второй вариант — это заключение договора о пост-тренинговой поддержке. Тогда через некоторое время после проведенного обучения может быть организована встреча тренера с участниками обучения. Эта встреча тоже может быть небольшим тренингом, может быть несколько часов. Иногда это какие-то консалтинговые мероприятия. Или проверка результативности работы подопечных (хотя бы и с помощью методики «тайного покупателя»). Если в компании существует серьезный системный подход к обучению (что мы очень рекомендуем и приветствуем), то это может быть серия других тренингов, — которые составляют пресловутую систему тренингов, в системе развития персонала. Например, если проводился тренинг по технике продаж, то логичным продолжением часто бывает тренинг по навыкам переговоров. Вообще идеальная ситуация, если обучение спланировано па длительный срок, когда в течение года проходит несколько тренингов по разным направлениям, в то время как некоторые сотрудники учатся на «открытых» программах. Некоторые компании раз в полгода проводят обучение, некоторые — раз в квартал, периодичность может быть различная. В принципе, все транснациональные компании, — игроки «высшей лиги» международного бизнеса, — давно поняли и установили стандарты развития и обучения персонала — каждый сотрудник, в зависимости от уровня, учится не меньше 5-7, — и до 20 дней в году. Хорошо, когда в планировании обучения сотрудников активное участие принимает корпоративный учебный центр, разрабатывая необходимую последовательность тренингов. Это правильно, и, как правило, дает хорошие результаты. Такие компании с удовольствием делятся своими позитивными отзывами.

« ...НА СОВРЕМЕННОМ УРОВНЕ РАЗВИТИЯ РЫНКА ТРЕНИНГОВ практически нет таких, которые бы совмещали обучение каким-то навыкам в комплексе или в системе. Например, продаж или переговоров, — и креативности»


А.К.: Существует ли возможность использования текущих промежуточных результатов обучения в повседневной практике обучаемых? Насколько этому вопросу уделяется внимание в ходе подготовки и проведения программы?
О.П: В процессе обучения прорабатываются реальные ситуации. Когда мы просим привести примеры трудностей из практики, это также делается с учетом возможности использования промежуточных результатов в том числе. В тренинге разбираются те кейсы, о которых фактически участники писали, часто без указания фамилий и названий, но когда ситуация разбирается, она узнаваема. И это очень полезно. Иногда участники, работая в какой-то сложной ситуации на тренинге, после тренинга на рабочем месте, будучи подготовленными, реализуют свою задачу более успешно. Аналогичные процессы могут проходить на любой другой программе. Если тема связана с конфликтами, то па тренинге прорабатывается какой-то реальный конфликт для данного коллектива. Ожидается, что результатом будет решение конфликта и его профилактика. Это же касается и тренинга по переговорам. Если участнику предстоят сложные переговоры или какой-то этап многоступенчатых переговоров, и что-то не получается, «проблема» отрабатывается на тренинге. Можно сказать, что это становится тенденцией, когда с компанией налаживается долгосрочное сотрудничество. Может быть и так, что несколько лет назад была «разовая покупка», компания решилась на корпоративный тренинг, а через некоторое время организация уже готова говорить о системном обучении, обращается снова, заказывает серию тренингов и т.д. Это уже не разовый прецедент, а тренд, очень многие компании поняли эффективность такой системы обучения и к этому стремятся.
В.Б.: За этим стоит определенная концепция. Наверное, ее можно назвать «семейный врач» или, что то же самое, «вынесенный специалист по обучению», или по развитию персонала, это разные названия одного и того же подхода. Вот Вы спрашивали про аутсорсинг, так вот как раз мы стараемся работать так, как будто наши сотрудники — это сотрудники компании-заказчика, работающие в отделе персонала. У клиента может быть любой по размеру и структуре отдел, от очень большого до очень маленького. Всё равно наш сотрудник может быть «как бы сотрудником» такого отдела. Может быть так, что у компании-клиента вообще такого отдела нет, тогда наши сотрудники являются такими единственными — аутсорсинговыми специалистами по развитию персонала. Они поддерживают необходимые контакты с компанией, знают достаточно точно, что в ней происходит, — и сами инициируют предложения мероприятий по развитию персонала.

« ...СЕЙЧАС КРИТИЧНО УМЕТЬ МЫСЛИТЬ РАЗНЫМИ СПОСОБАМИ, РАЗНЫМИ МОДЕЛЯМИ -а не какой-то одной, — ив современной конкуренции именно это умение становится наиболее определяющим!»


А.К.: Я слышала, что вы используете квазикорпоративные программы. Расскажите подробнее, что это такое?
В.Б.: Квазикорпоративные программы — это как раз то, что было изобретено в нашем центре как одна из новых, оригинальных форм обучения. Ее суть в том, что команды высшего руководства из разных компаний проходят один и тот же тренинг («как бы корпоративный»!) совместно. Это целый новый формат обучения. Есть формат открытых программ, есть формат корпоративных программ, есть формат коучинга, .... Открытые программы обладают своими достоинствами и недостатками, корпоративные программы -своими. Открытые программы полезны тем, что там можно посмотреть друг на друга и на коллег из других бизнесов, в них работают некоторые принципы бенчмаркинга, позволяющие познакомиться с тем, что наработано в другой сфере: какие передовые способы решения актуальных вопросов придуманы в другой компании, другой сфере бизнеса. В открытой программе это возможно. Но этого нельзя сделать в корпоративной. Но открытая программа имеет другой недостаток, — там, где объединены сотрудники разных компаний, каждый их них про свое не очень-то может рассказать, — да и нет такой цели, чтобы решить именно его личную проблему. Корпоративная программа этого недостатка лишена, но в ней есть свой минус — там все варятся в собственном соку. Квазикорпоративная программа позволяет совместить достоинства и нивелировать недостатки обеих форм. Здесь недостатки корпоративной программы и недостатки открытой программы просто исчезают. Можно решать свои проблемы и вопросы — и при этом можно учиться у других — да так, что аналога этому просто нет — где ещё вы сможете воочию увидеть, как устроено, как работает руководство другой компании? Другая «фишка» состоит в том, что сейчас, на современном уровне развития рынка тренингов практически нет таких, которые бы совмещали обучение каким-то навыкам в комплексе или в системе. Например, продаж или переговоров, — и креативности. Есть тренинги по креативности и есть тренинги по переговорам или по продажам, презентациям, то есть, по специализациям. Чтобы в задачи тренинга входило и то, и другое, да ещё и третье — такого практически нет. Но дело в том, что на сегодня уже возник целый тренд, который прежняя традиция обучения вообще не учитывает, поскольку попросту не знает как. Так что, возникает некоторая проблема...

« ...КОРПОРАТИВНЫЙ ТЕАТР — мощное средство для смены настроения компании»


А.К.: И каким же образом происходит решение этой проблемы в рамках квазикорпоративного обучения?
В.Б.: Для решения этой проблемы и была выработана концепция многоцелевых программ, — или программ нового поколения. Их суть легче понять в рамках системного подхода. Если компания заказывает какой-то тренинг, который должен развивать некий навык, то в этом заложено некоторое упрощение — допущение того, что все остальные навыки и знания как бы зафиксированы, а этот навык следует развить как-то «отдельно». На самом деле это лишь допущение, условное, искусственное и насильственное. Вообще-то развивать отдельный навык нельзя, — решать вопросы более правильно и эффективно следует в системе. Нужно развивать одновременно весь комплекс навыков, и знаний. Для этого в рамках квазикорпоративной программы обучения создается целая команда из высшего руководства, то есть, как бы мозговой центр компании, центр принятия решений. Он может быть довольно большой, ведь есть компании более демократического стиля и тогда там таких людей может быть очень много. Есть компании старого типа, более административно-командного стиля руководства, там четкая иерархия, в них от 1 до 3-5, максимум 7 человек принимают решения, все остальные исполняют. И оказывается, что, когда вместе оказываются все руководители, из разных компаний, с различными стилями управления, у них происходит качественная переоценка собственного метода управления, — всей си-сте-мы. Во всех случаях, какая бы ни была компания, она есть, она живет, значит, это ее способ видеть мир и работать в этой парадигме, в этом стиле, в этой модели менеджмента или в комплексе моделей. Когда собираются все вместе представители «мозговых центров» разных компаний, то условностей или теорий становится на уровень меньше, потому что когда сотрудники одной компании видят, как работает другая компания, другие модели менеджмента, модели мышления становятся явными, осязаемыми. И с другой стороны, на примере других компаний сотрудники данной компании как в зеркале видят себя. Эта форма принципиально более эффективна для того, чтобы компания поняла, как она устроена. Потому что сейчас самым важным является способности ядра, мозгового центра компании уметь думать не только каким-то одним способом, а разными способами, что раньше считалось невозможным. Например, до сих пор еще практикуется использование отдельных стандартных моделей менеджмента. Так, некоторое время назад (в середине 90-х) большинство авторитетов — специалистов, тренеров и учебных центров пропагандировали новый (тогда) подход — TQM (Тотал Кволити Менеджмент), затем (в конце 90-х) возникла мода на реинжиниринг, — все стали верить, что более эффективной моделью управления компанией является реинжиниринг бизнес-процессов, все изучают реинжиниринг и ожидают прорыва от работы с ним. Последние 3 года новая мода — сейчас популярна модель системы сбалансированных показателей предприятия, — и все менеджеры должны выучиться и работать в рамках этой модели, — очередная «панацея»... (Есть ещё, более локальная, мода на CRM, ERP...). Но ведь это просто разные модели мышления, каждую из которых можно применять для понимания происходящего, в своей компании, и соотносить её с другими. Еще полезнее смотреть на происходящее в рамках то одной, то другой, то третьей модели. Вот эти различные способы анализа, схемы, алгоритмы, по которым работают мозги, становятся заметны благодаря квазикорпоративной программе. Тем более, — и в этом многие современные авторитеты сходятся, — сейчас критично уметь мыслить разными способами, разными моделями — а не какой-то одной, — и в современной конкуренции именно это умение становится наиболее определяющим!..

« ...ПРИ ПОМОЩИ КОРПОРАТИВНОГО ТЕАТРА была найдена корпоративная идентичность, которую люди стали чувствовать»


А.К.: Действительно очень интересно. Давно ли возникла идея создания таких программ? Есть уже какие-нибудь результаты?
В.Б.: Да. идея возникла давно, примерно 2001-2002 год. Это пошло от заказчика. Сейчас уже довольно много таких программ проведено. Это работающая технология, самый безопасный (из известных нам) способ разобраться в себе, преодолеть внутренние кризисы руководства, потому что здесь эффект чувствуется сразу же. Даже можно гарантировать, что компания, которая будет участвовать в такой программе, обязательно получит результат более значительный, чем потраченные на это ресурсы: деньги и время.

А.К.: А как квазикорпоративное обучение соотносится с корпоративным обучением?
В.Б.: Квазикорпоративное обучения не впрямую соотносится с идеей корпоративного. Но в то же время, это очень удобное средство для компании, которая уже созрела, чтобы создать свою особенную, специальную, оригинальную корпоративную систему развития. Одним из таких важнейших этапов, или ключевых точек, откуда это стоит развивать, является участие в такой программе. Есть примеры компаний, которые, использовав в свое время квазикорпоративную форму обучения, благодаря этому определили свои принципиальные особенности, делающие их сильной компанией. Дальше они более осознанно развивали свою специфическую модель управления, — а по прошествии времени оторвались от конкурентов, демонстрируя устойчивый отрыв в развитии и росте бизнеса. Это, наверное, самый эффективный путь — из рыночных, конечно.

А.К.: Известно, что вы используете также такую технологию обучения как корпоративный театр. Каковы цели и задачи такой формы обучения?
В.Б.: Сейчас в некоторых центрах есть что-то подобное, и даже название такое используется. К сожалению, за этим названием там понимается несколько иное. В нашем центре это было придумано в 2001 год)', мы это попробовали сначала на себе, провели у себя такую программу. И потом клиенты, которые были участниками этого праздника, тоже захотели сделать такое. Так родился новый продукт, новая технология. В чем ее особенность? Совмещение трех разных видов деятельности, подходов в одном. Корпоративный театр — мощное средство для смены настроения компании, потому что любую компанию можно описать через настроение, которое есть внутри нее. Настроение, с которым люди живут внутри компании, настроение, которое создается действиями этой компании во внешнем мире. Так, Coca-Cola — это настроение, Макдоналдс — это настроение, внутри и снаружи, четкое, именно такое. «Газпром» — совсем другое настроение... Другая компания — другое настроение. Вот «Русское бистро» существенно разнится с Макдональдс, — хотя формат вроде такой же, цели вроде бы те же, — но настроение другое. И здесь бывает так, — и довольно часто! — что настроение в компании не самое лучшее. Компании пытаются изменить это внутренний тонус проведением всяких корпоративных мероприятий, праздников. Но HR-специалист типичной компании чаще по этому поводу вздыхает, потому что вложение денег в проведение корпоративных праздников часто оказывается не очень полезным,— подчас даже вредным. Ведь купить готовое настроение нельзя. Нет такого клоуна, — или шпагоглотателя, — который бы сделал так, чтобы настроение в компании повысилось, не на самом «празднике», а наутро, после него. И тем более спустя два месяца!

« ...КОМПАНИИ СНАЧАЛА НЕОБХОДИМО ОПРЕДЕЛИТЬСЯ С НАПРАВЛЕННОСТЬЮ С ВИДЕНИЕМ, или концепцией, программой -программным заявлением о том, какой должна быть компания через 3 года, через 5 лет »


А.К.: Значит, корпоративный театр — это все-таки развлекательное мероприятие?
В.Б.: Нет, это триединство. Одно из трех — это развлекательное мероприятие, а два других — более серьезные вещи. Одна — это консалтинг, а другая — тренинг. Консалтинг, это рамка, это подход, который позволяет увидеть происходящее как бы со стороны и подсказать, что нужно сделать для укрепления компании. Обычные консультанты, — и чаще всего на этом их работа и заканчивается, — смотрят и подсказывают: сделайте то-то или то-то. Но поскольку консультанты — внешние люди, то этап внедрения рекомендаций, даже если они и приняты (что бывает далеко не всегда!) — это по определению не их функция, — что с них взять?.. И, увы, поэтому чаще всего эти рекомендации консультантов являются лишь справочным материалом. И в этом смысле консалтинг наиболее эффективен и полезен в формализованных вещах, например, в области налогового учета, ведении бухгалтерии, составлении договоров, — там это более или менее понятно. А вот если мы говорим про настроение, про то, как люди себя чувствуют, про драйв, про тонус, про наличие предпринимательского духа, про лидерство, амбиции, склонность к риску, инициативе и ответственности, — в некотором смысле, иррациональные характеристики, — в этом случае традиционные формы консалтинга бессильны. Ну, положим, консультант может подсказать что-то путное (увы, это не всегда так!), — но даже в этом случае — надо ведь еще и реализовать. А вот это и сложнее! И вот решить именно эту проблему помогает корпоративный театр. Из сотрудников компании создается труппа, причем в этой труппе не только актеры, но и сценаристы. Можно, конечно же, взять какой-то готовый сценарий, что и делают большинство центров, которые реализуют подобные формы работы, с похожими названиями. Но тогда это будет не три в одном, а лишь одно в одном (просто развлечение) или два в одном (некое содействие изменению настроения без создания устойчивого изменения в работе сотрудников, без изменения подходов в работе, превращенных в устойчивые навыки!). Мы предлагаем рассматривать эту технологию глубже. Полноценный процесс организовывается так. Создается команда из внешних людей (сотрудников учебного центра) и внутренних. Внешние люди — это, как минимум, профессиональный режиссер, а также бизнес-консультант, умеющие работать вместе. Еще в эту команду входит руководство компании, это может быть один или несколько человек из руководителей. Как консультанты мы выясняем, что в компании нужно изменить, почему, что мешает ей развиваться дальше, почему до сих пор это не изменили. И потом мы должны эту причину художественными средствами разрешить. При этом используя (и проверяя через) консалтинговую «рамку» и тренинговые подходы и технологии.

А К.: Каким образом? Продемонстрировать, проявить существующие внутренние проблемы?
В.Б.: Продемонстрировать — это не самый лучший, не самый действенный вариант. Нужно существующие проблемы проработать. Если что-то мешает, то нужно сделать так, чтобы этого не было. Если чего-то нет, то нужно, чтобы оно появилось. Первым заказчиком, с которым мы работали так, была компания, работающая на рынке финансовых услуг. Отличием такого рынка является то, что он такой, если можно так выразиться, «неперсональный». То есть, люди ходили на работу в эту компанию примерно так же, как они бы ходили на работу в другую компанию аналогичного профиля. И руководство этой компании озаботилось тем, что если развивать компанию, то нужно сделать так, чтобы люди чувствовали себя частью именно этой компании. Чтобы вероятность, что кто-то из них, или вдруг все — не ушли в одночасье, потому что где-то им чуть больше денег пообещали за такую же работ)', — нужно было сделать так, чтобы они идентифицировали себя с этой компанией.

А.К.: Вероятно, должно присутствовать некое понятие корпоративного духа, создание индивидуальности компании?
В.Б.: Да. Собственно, корпоративная культура компании — это наш «конёк», причём уже лет 12! С одной стороны, «по бизнесу» многие компании особенно не отличаются друг от друга. Но в то же время настроение, стиль работы, стиль жизни компании отличается весьма существенно. Но вот эта идентификация часто не осознанна, и ею руководство не управляет. В частности, это может выражаться в том, что отсутствует хорошая, адекватная идентификация сотрудников с компанией, гордость от работы именно в ней. Ведь если компания существует не один год, и работает честно, то она стоит на своих ногах, и ей наверняка есть чем гордиться! Но, — странное дело! — при этом, бывает, у сотрудников нет радости, и гордости оттого, что они работают именно в этой компании. Часто это просто проявление нашей национальной традиции — думать по принципу «за морем и телушка — полушка...», или «там лучше, где нас нет», — ругать своё место (свою страну, своё окружение, свою работу...). Нужно сделать так, чтобы в этой компании люди приходили на работу с позитивным настроем, чтобы появился какой-то импульс, чтобы начало что-то твориться и создаваться. И вот при помощи корпоративного театра была найдена корпоративная идентичность, которую люди стали чувствовать, идти к ней. По сравнению с тренингами в корпоративном театре есть свои плюсы. Дело в том, что к корпоративному тренингу часть людей все равно относится с осторожностью, потому что по отношению к любым инновациям, наблюдается жесткое расслоение мнений заинтересованных людей. Поддерживают инновации 5-10, максимум 15 % любой среды. 15-20% категорически против всегда. Ну и основная масса индифферентна. Они бы согласились, но они не чувствуют изначально сами по себе к этому склонности, так как не видят личной выгоды. Примерно такая же пропорция сложится в отношении к тренингу у направленных на него людей. Как они часто проговариваются, нас «послали на тренинг». И тренеру приходится решать задачу развития мотивации. А корпоративный театр — это развлечение, и, в принципе, люди быстрее открываются такому процессу. Они вовлекаются, и это происходит без барьеров, и поэтому легче, глубже. И потом очень многие ведь в детстве мечтают стать артистами. Это никуда не исчезает, только активизируется таким образом. А мы помогаем вспомнить, — и даже реализовать! — мечту...

А.К.: Если перед HR-специалистом стоит задача организовать корпоративное обучение, что бы Вы ему посоветовали?
В.Б.: В любом случае компании сначала необходимо определиться с направленностью и с видением, или концепцией, программой — программным заявлением о том, какой должна быть компания через 3 года, через 5 лет, через год, каких навыков, каких компетенций в ней недостает. Это может быть достигнуто разными способами. Обучение — это один из них. Другой — это привлечение новых «готовых» специалистов. Третий — консалтинг. Это три альтернативных способа решения одного и того же (со своими плюсами-минусами). Это должно быть направлено на выявление, определение и приобретение нужных компетенций в реальных людях, — и увязывание их в систему компетенций организации. Вот этот вопрос сложнее, потому что нужно определить, какие сотрудникам компании нужны навыки в общем контексте деятельности компании. А поскольку навыки — не брикеты с надписями, которые можно просто взять с полки в супермаркете, а, по сути, взаимодействие людей, обладающих ими, то нужно, чтобы уже сама организация имела эти навыки. Важно выявить именно то, что уже не сотрудники компании, а вся компания умеет делать такого, чего не умеет делать ни одна другая компания. И это и есть причина или источник, откуда берётся конкурентное преимущество продуктов и технологий. Одна из весьма сильных моделей менеджмента, увы, не ставшая раскрученной «модой» — модель конкурентного преимущества компании на рынке за счёт наличия уникальной компетентности организации в делании чего-то и таким образом, чего никакая другая компания делать не умеет. И научиться этому крайне трудно, если вы не получили эту организационную компетенцию при рождении. С другой стороны, все компетенции живут своей жизнью — рождаются, развиваются и умирают тоже... Это просто глубже находится, это не плоды, а корни. На уровне корней надо уметь смотреть, разбираться, понимать, — и работать на уровне корней.

С полным списком наших программ и тренингов вы можете ознакомиться тут - http://www.arsenal-hr.ru/content/training/
Подробнее...]>
http://www.arsenal-hr.ru/club/group/23/blog/134/ http://www.arsenal-hr.ru/club/group/23/blog/134/ Tue, 20 Oct 2009 16:22:07 +0400
Корпоративное обучение и корпоративные тренинги Автор/персона/респондент: Полтинина Ольга
Источник: www.arsenal-hr.ru

Что такое корпоративное обучение? Корпоративные тренинги сегодня – это дань моде или способ развития компаний? Что делать, чтобы вложения в корпоративное обучение окупились?

В наши дни, наверное, не осталось ни одной компании, не знакомой со словом «тренинг». Подавляющее большинство организаций знают разницу между «открытым» тренингом и «корпоративным». Но в чем подлинная суть корпоративного обучения, какие задачи можно с его помощью решить и каких результатов ожидать – понимают далеко не все.

Для многих компаний корпоративный тренинг – это дань моде. «Сосед заказал – значит, и мне надо». Для российского менталитета вообще характерно желание «быть не хуже других». Или даже: «быть как все». Казалось бы, не так уж это и плохо, может быть, даже и хорошо, но … чтобы выжить в условиях усиливающейся конкуренции важно научиться отличаться от других.

Вторым распространенным заблуждением по поводу корпоративного обучения является представление о тренинге как о «волшебной палочке». Дескать, стоит заказать корпоративный тренинг, и жизнь наладится: продажи возрастут, прибыль увеличится, персонал станет более лояльным, а компания – успешной. И надо-то всего – заплатить сколько-то денег тренинговой компании, и все дела… Как говорится, «это слишком хорошо, чтобы быть правдой».

Безусловно, любое обучение даст какой-то результат. Но руководитель, как правило, хочет получить «все и сразу».

Зачастую к тренеру-консультанту обращаются как к доктору, и эта аналогия вполне уместна: если в организации что-то не так, логично предположить, что «организм» компании не здоров. Хороший тренер-консультант, как хороший доктор, сначала захочет провести «обследование», чтобы установить истинные причины «недуга». Тут-то все и начинается…

Бывало ли у вас в жизни, когда что-то болит, но совершенно некогда и неохота серьезно заниматься своим здоровьем? Вы идете к врачу с намерением быстренько подлечиться, желательно «без отрыва от производства», а еще чаще – просто идете в аптеку и подбираете себе самостоятельно «волшебное», моментально действующее лекарство.

Видимо, тот же механизм «срабатывает» при выборе «лекарства для организации». Руководителю некогда и неохота заниматься глубокими исследованиями проблем, а то и страшно – копнешь поглубже, а там такое… Вот и получается, что «тренеру-доктору» не все показывают, не все рассказывают и не везде пускают.

Вы можете спросить: «Ну, а как надо поступать, чтобы получить ожидаемый результат от корпоративного тренинга?»

Очевидно, что к этому процессу нужно готовиться. Подготовка требуется и со стороны тренера, и со стороны компании.

Тренер должен хорошо понять и прочувствовать ситуацию в компании, вникнуть во все тонкости, поэтому, если вы руководитель – предоставьте тренеру максимум информации; любая деталь может оказаться важной.

От руководителя требуется в первую очередь четкое понимание того, что тренинг (понимай: тренировка) позволяет участникам приобрести или развить некоторые навыки. Но как разовое мероприятие (одна тренировка) без закрепления полученных результатов может иметь лишь кратковременный эффект.

Для того чтобы эффект был продолжительным, необходим целый комплекс мер. Хороший тренер-консультант обязательно оставит вам свои рекомендации по поводу того, как поддерживать и развивать полученные навыки. Могут потребоваться весьма серьезные мероприятия: пересмотр мотивационной схемы обученных сотрудников, корректировка бизнес-процесса взаимодействия с клиентом или что-то еще.

Ну и конечно, вы как руководитель должны правильно настроить своих сотрудников на предстоящее обучение персонала. Если для них тренинг в первую очередь – сигнал, что «начальство ими не довольно» или угроза остаться без выходных, настрой будет не самым лучшим и явно не будет способствовать плодотворному обучению.

Если же участникам объяснили, что компания вкладывает деньги в их развитие, потому верит в них и связывает с ними свое будущее, сотрудники оценят это. К тому же важно убедиться, что люди видят связь между повышением эффективности своей работы и ростом материального благосостояния, как всей организации, так и своим личным.

Ольга Полтинина,
руководитель отдела корпоративного обучения
ШМ «Арсенал»


С полным списком наших программ и тренингов вы можете ознакомиться тут - http://www.arsenal-hr.ru/content/training/
Подробнее...]>
http://www.arsenal-hr.ru/club/group/23/blog/133/ http://www.arsenal-hr.ru/club/group/23/blog/133/ Tue, 20 Oct 2009 15:47:36 +0400
Обучение и развитие персонала Автор/персона/респондент: Бобков Александр
Источник: www.arsenal-hr.ru

Каким интересам служит обучение персонала в коммерческих организациях? Кто и как должен планировать обучение и развитие персонала? Какой формат обучающих программ выбрать для реализации плана обучения и развития? В чем преимущества корпоративного обучения и участия в открытых программах?

Обучение персонала в организациях, созданных для достижения бизнес-целей, чаще всего имеет четкие задачи. Обучение персонала производственных подразделений решает задачу увеличения производительности труда сотрудников, обучение персонала сервисных служб – улучшить сервис для клиентов, обучение персонала отдела продаж – увеличить число сделок и объем продаж. Кроме этого, обучение персонала может быть нацелено также на обретение командной сплоченности в действиях сотрудников различных подразделений, связанных выполнением общих бизнес-процессов.

Развитие персонала – одна из функций HR-службы предприятия, и в каждом отдельном случае специалисты по развитию персонала выбирают свой метод реализации этой функции. При этом разумеется, учитывается план стратегического развития компании, в частности, стратегия персонала, принимается во внимание информация об уровне профессионального и личностного развития каждого сотрудника, полученная по итогам проведения оценочных процедур.

Грамотная работа по составления плана развития персонала и, конкретнее, плана обучения, начинается с создания модели компетенций для всех категорий сотрудников компании и оценки уровня развития ключевых компетенций. Это помогает избежать нецелесообразного инвестирования в тех сотрудников, кто уже имеет достаточный уровень развития ключевых компетенций для выполнения своих функций.

Обучение персонала может проводиться силами специалистов по обучению внутри компании, персонал может обучаться силами тренера-консультанта, нанятого для выполнения проектной работы, либо компания может обратиться к услугам внешнего агентства по развитию персонала. План обучения может включать в себя проведение корпоративных обучающих программ (при этом группу тренинга составляют сотрудники одной компании), а также участие отдельных сотрудников или групп сотрудников в программах открытого формата (группу тренинга составляют люди из разных компаний).

Преимуществом корпоративного обучения является более точная настройка программы обучения на решение задач, актуальных для компании в настоящее время. Дополнительное преимущество – мощный командообразующий эффект тренинга, способный иногда оказать решающее влияние на улучшение работы подразделения.

Основное преимущество участия в открытых тренинговых программах – возможность получить доступ к концептуальным моделям деятельности, не отягощенным семантикой, специфичной для конкретных видов деятельности. Это помогает по-новому взглянуть на привычные бизнес-процессы, лучше понять, как и что именно можно изменить в работе компании для улучшения результатов её деятельности. Участию в программах открытого формата также сопутствует активный обмен опытом между участниками, часто работающими в совершенно разных сферах бизнеса. Опыт решения задач на других рынках часто находит инновационное применение на привычном поле деятельности компании.

Школа менеджеров «Арсенал» на протяжении многих лет является безусловным лидером по ассортименту программ обучения и развития персонала открытого формата. В плане семинаров и тренингов – более 40 программ для руководителей, топ-менеджеров, специалистов и сотрудников офиса. Богатейшие возможности для обучения и развития персонала предоставляет также отдел корпоративного обучения – его специалисты ежемесячно разрабатывают несколько уникальных тренинговых программ для компаний-клиентов.

Александр Бобков,
менеджер проектов «Школы менеджеров Арсенал»

С полным списком наших программ и тренингов вы можете ознакомиться тут - http://www.arsenal-hr.ru/content/training/
Подробнее...]>
http://www.arsenal-hr.ru/club/group/23/blog/132/ http://www.arsenal-hr.ru/club/group/23/blog/132/ Tue, 20 Oct 2009 15:43:07 +0400
Стратегическое управление Автор/персона/респондент: Бобков Александр
Источник: www.arsenal-hr.ru

В чем смысл стратегического управления для организации? Для чего нужно стратегическое планирование? Как применять технологии стратегического планирования в наш век, когда ситуация меняется каждый день? В чем особенности стратегического планирования в условиях изменений?

Споры о том, каким должно быть стратегическое планирование и управление, ведутся давно. Есть последователи гибкого подхода, учитывающего возможные изменения, которые могут происходить во внешней и внутренней среде организации. Есть приверженцы жесткого закрепления обязательств и неукоснительного соблюдения однажды выбранного вектора действий. Однако, ответа на вопрос «Как же обеспечить безошибочность принимаемых менеджерами управленческих решений?» ни один подход не дает.

Стратегическое управление в действительности требует сочетания жесткости и гибкости. Гибкость и творческий подход необходим для того, чтобы суметь увидеть все разнообразие возможностей, оценить их и сделать выбор. Но, выбрав направление, затем жестко выстраивать все системы организация для достижения желаемой цели. Это позволяет организации чутко реагировать на вызовы времени. Такая компания сможет оставаться «на плаву» даже в тяжелые времена.

Инструменты стратегического управления включают в себя: философию и миссию организации, общую стратегию деятельности компании, видение (образ желаемого будущего состояния дел в компании).

Наиболее эффективный подход к стратегическому управлению заключается в определении базовых организационных стратегий и настройки деятельности компании в соответствии с избранным направлением развития. К базовым организационным стратегиям относятся:

- стратегия продукта
- стратегия продвижения
- стратегия персонала

Вместе с базовыми, в системе стратегического управления (так называемой матрице организационных стратегий), присутствуют сквозные организационные стратегии:

- стратегия ресурсов
- стратегия конкуренции
- стратегия инноваций

Как правило, работа по постановке системы стратегического управления начинается с диагностики стратегического положения компании на рынке. Диагностика помогает определить реальное положение вещей внутри организации, её место в бизнес-среде.

В составе процедуры диагностики: оценка конкурентоспособности компании, определение скорости ведения бизнеса, анализ базовой структуры бизнеса, анализ целевой аудитории. Не остаются без внимания - управление капиталом бренда, тип корпоративной культуры, модель создания стоимости бизнеса.

Узнать подробнее о процедуре диагностики стратегического положения компании, об особенностях стратегического планирования в условиях изменений Вы можете, позвонив в Школу менеджеров «Арсенал» по тел. (095) 926-43-10

С полным списком наших программ и тренингов вы можете ознакомиться тут - http://www.arsenal-hr.ru/content/training/
Подробнее...]>
http://www.arsenal-hr.ru/club/group/23/blog/131/ http://www.arsenal-hr.ru/club/group/23/blog/131/ Tue, 20 Oct 2009 15:35:19 +0400
Тренинговые компании Автор/персона/респондент: Бобков Александр
Источник: www.arsenal-hr.ru

Тренинговые компании – какое место они занимают сегодня на рынке образовательных услуг? Чем тренинговые компании могут быть полезны бизнесу? В чем выгода долгосрочного сотрудничества с тренинговыми компаниями? По каким критериям выбирать для себя тренинговую компанию-партнера? Непростые вопросы, которыми задается, пожалуй, каждый руководитель, осознавший необходимость инвестирования в развитие персонала...

Тренинговые компании – коммерческие организации, предоставляющие образовательные услуги в форме краткосрочных (от 1 до 4 дней) обучающих программ, направленных на развитие, в основном, специализированных навыков. Услуги тренинговых компаний востребованы, прежде всего, руководителями и специалистами, занятыми в сферах бизнеса, требующих определенного уровня развития специфичных для данной сферы навыков. Потребность за короткое время усвоить сравнительно большой объем информации, овладеть новыми профессиональными навыками проистекает из высокой ценности для работающего бизнеса такого ресурса как рабочее время специалиста. Эта потребность в профессиональном и личностном развитии персонала «без отрыва от производства» как раз и удовлетворяется тренинговыми компаниями.

Несколько лет назад, когда тренинговые формы обучения лишь начинали становиться привычной практикой, считалось прогрессивным «устроить тренинг». Такие тренинги носили, скорее, ознакомительный характер, руководители и сотрудники открывали для себя новую форму обучения, опробуя на практике её особенности и преимущества. Со временем накапливался опыт участия в различных тренинговых программах, появлялась возможность сравнивать тренинговые компании по составу тренеров, по ассортименту предлагаемых программ, по уровню сопутствующего сервиса. Сегодня нормальной практикой считается планирование развития персонала на длительный период, отношения оформляются в виде договора с тренинговой компанией, которая последовательно обучает различные категории сотрудников на программах, соответствующих их потребностям в развитии ключевых навыков.

Выгода долгосрочного планирования и сотрудничества с тренинговой компанией состоит в том, что тренеры, обучающие персонал, имеют возможность глубже проникнуть в области знаний, специфичных для сферы бизнеса компании. И, значит, их тренинги будут построены с учетом этой специфики – сотрудники компании будут тренироваться не на отвлеченных схемах, а на конкретных примерах из жизни компании, из данной сферы бизнеса.

Выбирая для себя тренинговую компанию для долгосрочного партнерства, стоит обратить внимание на возможность такой подстройки, на готовность тренеров адаптировать стандартные, шаблонные программы тренингов под специфику деятельности компании с учетом уровня предыдущей подготовки участников тренинга. Важными критериями выбора также являются опыт работы тренеров, число реализованных проектов по развитию персонала, наличие отзывов участников предыдущих программ. Описания программ тренингов, равно как и резюме тренеров, должны быть свободно доступны на сайте компании, либо по первому запросу направляться по электронной почте.

Школа менеджеров «Арсенал», являясь одной из первых тренинговых компаний, предложивших эту эффективную форму развития персонала для российского бизнеса, предлагает сотрудничество компаниям, заинтересованными в долгосрочном партнерстве с целью усиления своих конкурентных преимуществ.

За подробностями обращайтесь к руководителю отдела корпоративного обучения Ольге Полтининой по телефону 540-43-05 или e-mail: poltinina@arsenal-hr.ru

С полным списком наших программ и тренингов вы можете ознакомиться тут - http://www.arsenal-hr.ru/content/training/
Подробнее...]>
http://www.arsenal-hr.ru/club/group/23/blog/130/ http://www.arsenal-hr.ru/club/group/23/blog/130/ Tue, 20 Oct 2009 15:30:22 +0400
Лидерство и психология Автор/персона/респондент: Бобков Александр
Источник: www.arsenal-hr.ru

Психология лидерства – что это: теория или руководство к действию? Что может предложить наука психология современным лидерам? Помогает ли психология лидерства ответить на вызовы времени? Как использовать в практике ценную информацию, которой обладают психологи?

Современный лидер – это, прежде всего, эффективный коммуникатор. Вести за собой людей, мотивируя их на достижение целей, поддерживая нужный эмоциональный настрой, создавая драйв в работе, может только человек, умеющий чутко настроить своё поведение на нужную «волну» в каждой конкретной ситуации. Поведенческая гибкость, социальная «ловкость» в общении помогают совместить достижение каждым членом коллектива своих личных целей и достижение целей, являющихся общекомандными.

Умение найти к каждому человеку «ключ», говорить с каждым «на его языке», чувствуя скрытые потребности и мотивы; поощрять определенные проявления личностного своеобразия человека, поддерживая его эмоционально – это искусство, часто постигаемое лишь на опыте многих проб и ошибок. Однако, путь к искусному владению этими навыками может быть более коротким.

Психологи смогли на основе данных, полученных по результатам наблюдений за работой наиболее эффективных лидеров нашего времени, создать и описать технологии эффективного управления. Эти технологии, конечно же, не являются «продуктом, готовым к употреблению». Их ценность в том, что они схематично описывают алгоритмы действий, эффективных в большинстве случаев.

«Хороший человек» – не профессия, и эффективный лидер – это не только искусный коммуникатор. Умелая игра на струнах человеческой души для лидера важна не сама по себе, а в ракурсе цели. Целесообразное поведение в сочетании с отточенным управленческим инструментарием - и, цель становится всё ближе! Постановка целей и распоряжения, поддержание контроля и мотивация подчиненных, критика и коррекция действий, признание заслуг и оценка работы – вот далеко не полный перечень инструментов руководителя, применяемых им в повседневной практике. И снова психология предлагает лидерам алгоритмы наиболее эффективного использования властных полномочий. То, что раньше передавалось от big-boss'a растущему руководителю на личном примере и занимало годы, в течение которых новый лидер «дорастал» до нужно уровня компетентности, сегодня возможно освоить в считанные дни.

Устойчивость позиции лидера, его истинный авторитет, проверяется особенно в моменты кризисов в компании. В это время многое зависит от того, уделялось ли внимание созданию неформального лидерства, упрочению роли лидера в команде, созданию связей внутри команды. Умение учитывать нюансы отношений в коллективе, групповой динамики, навыки взаимодействия в эмоционально-напряженных ситуациях, способность адаптировать лидерство к уровню развития подчиненных могут иметь решающее значение в трудные минуты. Психология лидерства отвечает на вопросы, которые ставит перед современными лидерами сегодняшний день, предлагая действенные методы управления компанией в моменты кризиса, которыми сопровождается рост любой компании.

Развивать свой лидерский потенциал возможно в режиме тренинга, пройдя одну из специализированных программ по этой теме.

В Школе менеджеров «Арсенал» существует цикл тренингов «Мастерская лидерства», который позволяет последовательно освоить навыки эффективного взаимодействия в компании, получить в своё распоряжение инструменты руководителя, научиться управлять ростом компании.

Подробней о программе Вы можете узнать по тел.: (095) 926-43-10

С полным списком наших программ и тренингов вы можете ознакомиться тут - http://www.arsenal-hr.ru/content/training/
Подробнее...]>
http://www.arsenal-hr.ru/club/group/23/blog/129/ http://www.arsenal-hr.ru/club/group/23/blog/129/ Tue, 20 Oct 2009 15:23:02 +0400