(495) 234-32-33
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?

Группа Статьи о школе

4582 просмотров   |   20.10.2009 16:39:32

Автор/персона/респондент: Булавин Виталий
Источник: Образование и карьера, 2003

Часто бывает так, что судьба и собственный упорный труд приводят нас на должность руководителя. И как только мы добиваемся подобного признания, то тут же сталкиваемся с целым узлом проблем, о которых, может быть, слышали или догадывались ранее, но даже и не представляли, насколько они разносторонни. А сколько требуют сил и времени... Но раз уж вы теперь руководитель, то вы просто обязаны выйти из сложившейся ситуации должным образом. То есть очертить круг проблем и постараться найти методы их решения.
В данном случае речь не идет о сложностях, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, их вы решите, а вот как организовать свое рабочее время, не отвлекаясь на ерунду, как заставить своих подчиненных работать более усердно, каким образом создать и сохранить свой имидж, эффективно провести переговоры, каким образом можно и нужно высказывать критику - эти задачи выходят на первый план. От их решения зависит дальнейшее развитие вашего отдела, подразделения или организации в целом.
А так как всем известно, что руководители - народ занятой и что у них практически нет свободного времени, то в этом случае им могут помочь краткосрочные тренинги, охватывающие все области их коммуникации и призванные в сжатые сроки научить пользоваться эффективными методами.

Культура тренингов развита уже давно, и большинство руководителей, побывавших на таких занятиях, относятся к ним положительно: интересно и действенно; то, что ранее казалось непонятным, после тренинга выглядит вполне определенно и ясно. И можно практически сразу же приступать к переменам. Начинать необходимо с себя. Например, с осознания своих личностных стратегий, со стилей управления и лидерской роли, которую вы, безусловно, должны изучить во всех подробностях - только лидер сможет создать команду, которая будет эффективно работать. А развить свой лидерский потенциал, выбрать оптимальный стиль руководства для каждой ситуации и приобрести гибкость в управлении людьми вам может помочь самостоятельная работа на тренингах. Здесь же вы сможете научиться всегда держать себя в руках, выбирать уместный стиль поведения, шире использовать невербальную коммуникацию и заставить окружение воспринимать вас так, как вам бы хотелось. А это очень важная составляющая любого руководителя.
На тренингах вы имеете возможность поучаствовать в деловых переговорах, приобретая навыки ведения конструктивного диалога и правильного реагирования на агрессивное и манипулятивное воздействие партнера. Вы можете практике узнать о способах психологической защиты от перегрузок и нервного напряжения, научиться грамотному поведению в конфликтах и выходам из них.
Если же вы считаете, что уже обладаете подобными "личностными" навыками, то можно сразу приступить к улучшению деловых отношений с подчиненными, где на первом месте стоят проблемы делегирования полномочий и мотивации персонала.
Четкая постановка задачи и контроль ее выполнения - одна из основных задач руководителя, от которой зависит правильность и эффективность выполнения всей работы. Многие делают это интуитивно, но, в принципе, и здесь существуют четкие технологии, которым можно и нужно научиться. А что касается мотивации - без этого ни одна компания не сможет продолжительное время развиваться: люди устают и перестают работать с максимальной отдачей; задача руководителя - вдохновить их на работу по крайней мере с неменьшей заинтересованностью.

Как видно, областей, в которых руководителю необходимо совершенствоваться, и направлений, в которых хорошо бы было повысить свою квалификацию, много. Поэтому руководитель вынужден постоянно учиться и применять полученные навыки на практике. И тренинг призван помочь ему в этом. И поскольку тренингов и тренинговых компаний сейчас достаточное количество, то выбрать то, что наилучшим образом подойдет именно вам, вполне реально.
А чтобы не ошибиться при выборе тренинга и понять, действительно ли это необходимо, мы предлагаем вам услышать мнение профессионала из этой области.

На вопросы "Образования и карьеры" отвечает руководитель и тренер одной из самых известных и успешных тренинговых компаний - Школы менеджеров "Арсенал" - Виталий Булавин.

- Виталий, какой вы видите личность руководителя?
- Руководитель должен жить той работой, которую он делает. И помнить, что все сильные и слабые стороны компании заложены в его личности: если его жизненные установки конструктивны и позитивны, то тогда его компания может жить и развиваться, если руководитель не способен обучаться и развиваться, то компания будет вести себя так же. У каждого человека есть свой индивидуальный комплекс знаний и умений, и кому-то стать руководителем легче, кому-то - труднее. Кому-то это дано от природы, а кому-то - нет.
Руководитель должен иметь системное мышление; если уметь видеть происходящее системно, любые вопросы решаются легче и правильнее. Собственно, при недостатке системного мышления невозможно создать устойчивую компанию. При этом необходимо уметь видеть мир и как систему, и как хаос, неопределенность, причем даже если все уже вполне определено и структурировано. Руководитель склонен работать с ситуациями высокой степени неопределенности, поскольку ему необходим простор для действий. Это умение может быть развито как навык.

- Можно ли рассматривать тренинг как метод повышения квалификации и узнавания нового?
- Так это и должно быть, и считается, что это так и есть. Тренинг действительно призван не столько объяснить те вещи, которые не были ясны раньше, или помочь узнать что-то новое - для этого есть лекции, семинары, самостоятельное изучение литературы. Задача тренинга - изменить поведение участника. Тренинг должен развить умения и по возможности превратить их в навыки. При этом тренер рассчитывает на способность участника развиваться и воспринимать знания. Тренинг является точечным методом повышения эффективности деятельности, вполне конкретным и в очень сжатые сроки.
Задача образования в настоящее время кардинально изменилась - не дать определенную сумму знаний, как это было раньше, а научить человека учиться не только на лекциях или где-то еще, а самостоятельно и где угодно. Это изменение задачи образования впервые за всю историю человечества обусловлено тем, что сейчас кардинальные изменения технологии работы и образа жизни происходят уже при жизни одного поколения. Поэтому сейчас мало получить хорошее высшее образование, например, мало получить второе высшее... Теперь нужно учиться постоянно, а для этого нужно научиться учиться. В отличие от прошлых эпох, когда можно было научиться у кого-то, теперь нужно освоить технологию самообучения в самом широком смысле. Ключевым умением здесь является умение осваивать новые дистинкции. Для этого нужно научиться видеть мир как проявления разных дистинкций, каким он, собственно, и является. (Дистинкция - чистая разница между двумя похожими вещами, или элементарный познавательный акт, в процессе которого фиксируются различия между элементами действительности или ощущениями. Таким образом, дистинкция - это элементарный "атом познания".) А этого достаточно, чтобы относиться к происходящему как обучающемуся человеку. И только тогда можно понять, что необходимо предпринимать для успеха деятельности, какой бы она ни была.

- А как можно структурировать тренинги?
- Чтобы избежать путаницы, нужно отделять занятия, в которых делается упор на передачу новых знаний, от тренингов, где происходит развитие умений и навыков. И прежде чем выбирать тренинг, необходимо определиться, что в первую очередь необходимо - новые знания или конкретные навыки. Если нужно, чтобы человек что-то знал, нужно идти на семинар, лекцию, курс лекций; если нужно, чтобы он что-то умел, надо идти на тренинг.
Другая градация тренингов - тренинги, меняющие мышление, и тренинги, его не меняющие. Одни требуют принципиальной и глубокой перестройки мышления, другие - нет. И опять нужно выбрать, что человеку в действительности необходимо - получение дополнительных знаний или умений в определенной области или изменение своего поведения и перемена жизненной позиции.
Тренинги навыков (1-3 дня) и тренинги личностного роста (от 3 дней) принципиально отличаются друг от друга: первые не меняют личностную позицию, а вторые призваны ее изменить. При малой продолжительности тренинга еще не запускаются механизмы личностных взаимоотношений между людьми. "Связки" возникают за больший промежуток времени. При этом не тренер разбирается, что происходит внутри участника, а сами участники должны прожить этот кусочек жизни. На тренинге главные лица - это участники, а не тренер. Именно у обучающихся "контрольный пакет", они сами делают свой выбор в пользу учебы. Тренер может предлагать и содействовать, но человек может только развиваться сам, его нельзя развивать. Тренинги навыков в меньшей степени способны изменить мышление участника, чем тренинги личностного роста, развития. Последние, кстати, себя дискредитировали за прошедшие 5-8 лет, по крайней мере в мире бизнеса, хотя они и здесь очень важны.

- В чем причина этого?
- Думаю, при вполне конструктивной и здравой идее это было обусловлено недостаточным профессионализмом ведущих. Часто там ратовали за какие-то "вообще хорошие" и "красивые" идеи, не имевшие отношения к актуальным проблемам предпринимательства, бизнеса, менеджмента; ведущие не имели актуального личного опыта в бизнесе. Мне кажется, положение сейчас выправляется: кто-то из таких тренеров ушел, кто-то научился. И это достаточно легко проверить - нужно протестировать тренинг и тренера "на Друкера".

- Что это за "тест на Друкера"?
- Легче не придумаешь. Нужно выяснить, как соотносится тренинг с подходами к бизнесу и менеджменту, которые открыл Питер Друкер. Тут и выяснится, читал ли его тренер. Если нет, то к нему ходить не стоит. Совсем. Весь современный менеджмент - это на 85% то, что было открыто Друкером. И не знать этого - все равно что претендовать на знание высшей математики, не зная арифметики.

- Как понять, какого уровня руководителя нужно отправлять на тренинг?
- Если тренинг рассчитан на руководителей, то имеются в виду руководители любого уровня. А если есть уточнения - руководители высшего звена, то это гендиректор и команда высшего руководства.
Почему руководителям необходимо постоянно учиться и повышать свою компетентность? Потому что они лучше понимают ситуацию в компании и большинство ее нюансов. Те, кто не способен учиться, не становятся руководителями. И именно руководитель имеет претензии к качеству работы своего подчиненного (это нормально), а идет учиться тот, кто умнее. Не зря сказано, что "в компаниях легче всего меняются люди, которым меньше всего нужно меняться". Это известный парадокс.
Важно: если у человека есть установка, что он это уже знает, то он не сможет узнать ничего нового. А если он уверен, что ему необходимо учиться, тогда есть вероятность, что новая информация усвоится.
Все свои знания руководитель должен как можно быстрее вложить в свою организацию, использовать этот ресурс. Но как только знания будут вложены, компания быстро упирается в потолок, и опять возникнет необходимость приобретать новые навыки, осваивать новое.
Не только руководители должны осознавать необходимость в учебе: все сотрудники должны понимать, что и им лично необходимо развиваться. Если такого осознания нет, то они будут тормозить развитие организации. Все настоящие (!) сотрудники должны обладать навыком распознавания интеллектуальных моделей, существующих в организации, той структуры мышления, которая дает возможность видеть мир так или иначе; в частности, сотрудники должны в целом понимать и разделять структуру мышления руководителей. Компания не может развиваться, если со стороны ее сотрудников нет осознания и поддержки (но этот вопрос относится уже к корпоративной культуре организации).

- Что лучше: открытые или корпоративные?
- Это зависит от того, какая задача у тренинга. Возможно посещение сначала открытого тренинга, и, если его тематика является подходящей для компании, то и дальнейшее его проведение в корпоративном варианте для своей организации. Если проводится серьезный корпоративный тренинг для всей компании, участие первого лица почти всегда необходимо.

- Почему "не хватило" открытых и корпоративных тренингов? Как возник квазикорпоративный тренинг?
- Открытый тренинг призван помочь участнику развить какие-то способности. Корпоративный - больше направлен на работу в команде относительно вполне определенных проблем, с которыми чаще всего сталкивается организация. И те, и другие имеют как свои преимущества, так и недостатки.
Открытый тренинг предоставляет возможность расширить кругозор и опыт участников в изучаемых вопросах, вести себя открыто и свободно в отсутствие коллег по работе; но принципиальным недостатком является возможное несогласие руководства с "новыми веяниями" при возвращении в компанию, и не только руководства. Это самый большой минус - отсутствие поддержки возможным изменениям, и это скорее правило, а не исключение.
Корпоративные же тренинги хоть и приближены к нуждам компании и позволяют получить "новую базу" сразу многим сотрудникам, но устоявшиеся в компании отношения мешают принять новые идеи в полной мере, участники "всегда помнят, что им еще вместе жить", и это не содействует их открытой позиции на тренинге. К тому же при обучении на корпоративной программе нет возможности получить "взгляд со стороны" от представителей других организаций. Чтобы минимизировать подобные недостатки тренингов и объединить их положительные черты, недавно был разработан квазикорпоративный тренинг "Технология успеха", проводящийся нашей организацией уже 12 лет в открытом и корпоративном вариантах.
Чем хороши квазикорпоративные тренинги? Все руководство, включая первое лицо компании, проходит обучение по одной и той же программе, и если они хотят что-то изменить, то они уже являются командой, готовой к действиям. И по возвращении "домой" они вполне могут стать тем центром в организации, который может что-то изменять. То, что они находятся в поле других таких же команд, очень хорошо: они видят, как решают те же самые вопросы коллеги. Они видят и чувствуют корпоративную культуру других организаций и понимают, как еще они могут измениться, чтобы добиться большего успеха. Ведь менеджмент всегда многовариантен, решений одной проблемы существует не одно и не два, а множество, и это гораздо лучше видно на подобной "практике".
Участвовать в тренинге необходимо тому, кто обладает более глубинными знаниями о компании, если есть цель глобальных изменений. Квазикорпоративные тренинги, которые предполагают участие от 3-5 человек до 15 от каждой компании (руководителя и его ближайшего руководящего окружения), лучше всего подходят для этой цели. Каждый участник команды воспринимает новую информацию на своем уровне, но выработать какие-то новые принципиальные решения становится проще, поскольку общая мысль на тренинге была донесена (или родилась) у всех одна и та же.
"Технология успеха" - установочный, базовый тренинг, на котором можно развить предпринимательские способности и человека, и организации; можно изменить свои жизненные установки. Участники, приходящие на этот тренинг, могут обрести и развить навыки в командообразовании, развитии корпоративной культуры, креативности мышления, эффективности деловых коммуникаций, личной эффективности, а также,0 в более широком случае, в маркетинге и улучшении продаж. На тренинге происходит уточнение миссии и ценностей компании, их коррекция. Плюс еще едва ли не главное - именно на этом тренинге осваивается технология обучения, самообучения и научения как человека, так и организации.
Каждая развивающаяся, "научающаяся" компания должна уметь корректировать свою политику по ходу. И данная программа рассчитана на тех, кто способен к поиску, у кого внутри нет еще "законченного" ответа на вопрос "Что я ищу?" Если же вы уже абсолютно уверены, что знаете, что вам нужно, то вам нужны более конкретные тренинги.

- Почему в квазикорпоративных тренингах делается упор на "от руководителя до чуть менее значимого звена"?
- Потому что главная личность компании - руководитель (в том смысле, что почти везде от него зависит больше всего). И если мы хотим изменений, то необходимо задействовать руководителей, особенно если нужны революционные изменения. Руководитель компании знает её больше и системнее, обладает более глубинными знаниями, чем, например, руководитель отдела продаж. Поэтому на тренинг по управлению продажами в принципе можно отправить руководителя отдела продаж, а на более общий тренинг необходимо прийти руководителю организации.

- Как не ошибиться с тематикой тренинга?
- Если выбор еще не сделан, то тренинговая компания может сама предоставить список тех программ, которые подойдут конкретному руководителю оптимальным образом, поскольку мы - тренерская организация и должны понимать лучше клиента, что ему нужно.
Но обычно люди знают, что их беспокоит, и сами выбирают тот или иной тренинг: если человек знает, куда ему нужно пойти и чему научиться, то туда и нужно идти. И, как правило, им не отказывают. Однако иногда приходится объяснять, что на этот тренинг идти еще рано, необходимо «подрасти», или, наоборот, порекомендовать другую программу, в том числе более высокого уровня. Еще одним из вариантов действий, если вы пока не знаете, что именно вас волнует, может быть посещение базового, диагностического тренинга, чтобы определиться с тематикой. Это должен быть не "сфокусированный", а "расфокусированный" тренинг, посвященный очень общим проблемам. Кстати, это соответствует и идее системного мышления: это взгляд скорее не аналитический, а синтетический, не "внутрь", к проблемам, а "наружу" - от проблем к более широким контекстам.
А можно посоветоваться с консультантом или коучем. Коуч - тренер, который работает с руководителем в режиме постоянной долговременной работы, а не в режиме тренинга. Он может что-то посоветовать, так как некоторые проблемы лучше видны со стороны. Со стороны виднее, куда идти дальше.

- Вы уже пришли на тренинг. Есть ли какая-то последовательность в упражнениях на нем?
- Об этом участнику беспокоиться не стоит - это ответственность тренера. Вы ему должны доверять, коли пришли на его тренинг (а если не доверяете, не ходите - все равно не научитесь!). У тренера должна быть свобода действий, он не должен быть схематичен. Люди разные, и упражнения должны быть разные, и алгоритм работы. Часто в тренинге нет четкого и жесткого сценария - тренер ведет тренинг, ориентируясь на конкретных участников группы, на их запросы. Задача тренера - обеспечить упражнения и ход тренинга такой, чтобы были развиты вполне определенные навыки.
Есть такая закономерность, что информация, переданная человеку большое количество раз, лучше усваивается, чем та, о которой он узнал только единожды. Я не стану говорить здесь, сколько раз ее нужно передать человеку, чтобы он ее усвоил "с гарантией", чтобы вас не расстраивать, но много. Это неприятная правда, но это так. И чем больше в ходе тренинга разнообразных элементов, упражнений, тем лучше.
Важная роль отводится видеопрезентациям, поскольку большинство людей лучше воспринимают информацию визуально, поэтому использование слайдов, видеозаписей должно быть как можно чаще. А на слух информация воспринимается хуже.

- Что можно сказать о тренере?
- Очень хорошо, если тренер является практиком, и это очень актуально было в 90-х. Лучше выбирать тренера практика, чем непрактика. При этом тренер должен обладать большим опытом в проведении тренингов, иначе он не сможет правильно провести сложный тренинг. В общем, тренер должен иметь две компетенции - в теме тренинга и в тренерском деле. Он должен уметь тренировать, то есть его подопечные должны впоследствии, как правило, достигать значительных успехов.
Задача тренера - содействовать поиску решений у участников и развитию их личностных качеств.

- Корпоративная культура: кем она создается и насколько она важна для организации?
- Влияние корпоративной культуры на успех организации не только велико, а является самым главным фактором, определяющим все - прибыльность, долю рынка, инновационные способности, стабильность состава, стиль работы и имидж организации, время ее жизни. Мне просто смешно читать последнее время "открытия" об этом - это было широко известно по крайней мере с момента публикации "самой популярной книги о бизнесе всех времен и народов" - "В поисках совершенства" Т. Питерса и Р. Уотермена, "случившейся" во всем мире в 1982 году, а у нас только в 1986-м. И, кроме того, это очевидно с рациональной точки зрения, если считать, что человек - не механизм или робот, а что-то живое и ищущее смысла. Корпоративная культура - это и есть смысл совместной деятельности, и появляется она, как только два человека пытаются создать что-то свое. Причем чаще всего «львиную долю» смысла определяет один из них; другой добавляет что-то от себя, если это не противоречит... Чаще всего вся организация строится вокруг личности руководителя и его ближайшего окружения, и подбирать команду следует таким образом, чтобы изначально люди «вписывались» в уже существующую культуру и не выбивались из основного ее направления. Иначе неизбежны серьезные разногласия в стратегии развития, замедляющие рост компании и ведущие к ее распаду.
Компании, где есть команда, где есть достаточное количество сильных лидеров, которые могут, хотят и решили работать вместе, в наше время стратегичнее и перспективнее, чем те, пусть и успешные, но в которых лишь руководитель обладает некой харизмой.

С полным списком наших программ и тренингов вы можете ознакомиться тут - http://www.arsenal-hr.ru/content/training/

© 1991-2011 Школа Бизнеса «Арсенал» (495) 234-32-33 г. Москва, Измайловский вал 2, стр. 1. Здание Университета "Синергия" (МФПУ), офис 602