(495) 234-32-33
Логин:
Пароль:
Регистрация
Забыли свой пароль?

Группа Статьи о школе

3526 просмотров   |   20.10.2009 16:22:07

Корпоративное бизнес-обучение как обязательный элемент системного подхода к развитию компании

Автор/персона/респондент: Булавин В., Полтинина О., Касаткина А.
Источник: Корпоративные университеты, №2/2006г.

В чем суть понятия корпоративного бизнес-обучения, его философия и методология? Как связать тактические шаги и приемы для его реализации с общей идеей построения единой системы развития компании? Об этом речь шла в ходе беседы Александры Касаткиной со специалистами Школы менеджеров «Арсенал» — генеральным директором, Виталием Булавиным, и руководителем отдела корпоративного обучения Ольгой Полтининой.

А.К.: Как вы считаете, в чем основное отличие корпоративного бизнес-обучения от прочих?
В.Б.: Я отвечу в контексте цели, а не формы. Предполагается, что корпоративное обучение в большей степени, нежели открытое, ориентировано на стратегические цели компании. Это достигается за счет такого важного для компании преимущества корпоративного обучения как системность. Это первое принципиальное отличие корпоративного обучения от прочих, — как правило, обучение сотрудника на «открытом» курсе исходит из принципа «возьмём максимум из того, что там есть, — если получится». «Открытая» программа представляет собой, — в лучшем случае, — некое «чистое и обобщённое знание», в принципе не зависимое от вашей, корпоративной или личной, ситуации (Значит, в принципе теоретичное). Корпоративное же обучение может помочь решить вашу, по вероятности особую, специфическую рабочую задачу. Здесь мы поневоле сталкиваемся с принципом системного подхода — поскольку любая организация — по определению система, то решать задачу улучшения какой-либо функции организации следует, учитывая все значимые взаимосвязи этой функции с другими, — по-другому это называется «решением уникальной ситуации» — т.к. каждая организация, как система, в принципе специфична, — общим является именно подчинение системным законам, принципам взаимосвязей и взаимозависимостей.

«... ПРИНЦИПИАЛЬНАЯ РАЗНИЦА МЕЖДУ КОРПОРАТИВНЫМ И НЕКОРПОРАТИВНЫМ ОБУЧЕНИЕМ, во-первых, в его системности, ориентированной на стратегические цели компании; во-вторых, в таком подходе к обучению, при котором реализуется нужное, адекватное задаче, соотнесение неформализованных и формализованных знаний»


А.К.: Первое отличие, — значит, существуют и другие?
В.Б.: Второе отличие корпоративного обучения от других в том, что в его рамках реализуется адекватное ситуации, компании, соотнесение формализованных и неформализованных знаний. Не секрет, что проще работать с формализованными знаниями, но неформализованные, как правило, гораздо более важны, — зато они труднее обрабатываются. И вот эти, реальные, неформализованные знания находятся в каких-то источниках в опосредованном состоянии. Необходимо эти знания выявить, выделить, обработать и вернуть, предоставить их нужным реципиентам. Корпоративное обучение, — предполагается!, — в принципе должно решить эту задачу. А возможности открытого обучения в этом смысле ограничены. Итак, принципиальная разница между корпоративным и некорпоративным обучением, во-первых, в его системности, ориентированной на стратегические цели компании; во-вторых, в таком подходе к обучению, при котором реализуется нужное, адекватное задаче, соотнесение неформализованных и формализованных знаний.

А.К :Значит, посредством корпоративного обучения неформализованные знания «превращаются» в формализованные и уже в таком виде доносятся до потребителя?
В.Б.: Да. так должно быть. Формализованные знания надо сначала собрать, обработать, потом в удобной форме передавать тем, кому это надо. Опять же я говорю про идеальную модель. Но в действительности, я знаю, она реализуема отчасти.

А.К.: Что же мешает её более полной реализации?
В.Б.: Да. в общем, некие принятые в наше время в нашем месте условные стандарты качества работы. Пока, увы, они невысоки. А в этой сфере ещё профессионализм вообще не выработан — если сам рынок возник 15 лет назад, — то когда, — и, самое главное, откуда? — могли появиться настоящие специалисты этого дела, профи-консультанты и преподаватели? И много ли их?

А.К.: Ясно.... Что является для компании показателем того, что срочно нужно задумываться об организации корпоративного бизнес-обучения?
В.Б.: В том то и дело, — есть множество известных простых моделей, например, матрица Эйзенхауэра, — в соответствии с ней задачи руководителя делятся на важные и неважные, а также срочные и несрочные. Получаются 4 варианта: важные и срочные, важные и несрочные, неважные, но срочные, и неважные и несрочные. И обучение в этой классификации, приходится признать, как правило, всегда уступает чему-то более срочному — «Да, мне действительно важна эта тема, но в эти дни я занят! [более срочными делами]...». Но настоящее, стратегически важное обучение, как и все стратегические вопросы, — это важные задачи, — но, поскольку они стратегические, то, значит, несрочные. И большинство руководителей, — это давно известно и понятно! — попадает в ловушку «важности, но не срочности». Это — обычная, и в принципе негативная, ситуация: получение знаний относится к важным и несрочным задачам, а обычно руководители всех уровней тяготеют к выполнению срочных, но не значит, что действительно важных. В этом-то и заключается трудность работы, общения на этом поле, в этой сфере. Мы общаемся с компаниями, и со стороны видно, насколько часто компании опаздывают с запросом и насколько опаздывают. Справедливости ради, — есть случаи обратные, когда компания не запаздывает и даже нас удивляет не своевременностью, а скорее заблаговременностью запроса. В качестве примера могу привести строительную компанию, которая заказала обучение продавцов на 2007, начиная с 2006 года. При этом в момент заказа продолжался астрономический рост цен на рынке недвижимости, — начало лета 2006 года, понятно, что продавать недвижимость сейчас очень легко. Но руководитель отдела продаж, под патронажем владельца компании, в данной компании был инициатором обучения сотрудников. Он был озабочен созданием долговременной системы обучения сотрудников отдела продаж. Зачем нужно обучать продавцов, если сейчас и так продается «всё»? Руководитель отвечает: «Ну, это сейчас продаётся. Но ведь так не будет вечно!..». Это пример такой, чуть ли не анекдотический, потому что падения на рынке недвижимости летом 2006 года все-таки никто не ждал. Может быть, это произойдет через несколько месяцев или через год. Тогда это станет примером дальнозоркости. Но пока это является примером стратегического мышления, — и довольно редким! Речь не о том, что «вдруг что-то случится», — а о том, что в любой ситуации правильней иметь людей обученных, подготовленных, и о том, что правильное вложение в обучение персонала. Скорее всего, принесёт деньги в любом случае.

« ...ПОЛУЧЕНИЕ ЗНАНИЙ ОТНОСИТСЯ К ВАЖНЫМ И НЕСРОЧНЫМ ЗАДАЧАМ, а обычно руководители всех уровней тяготеют к выполнению срочных, но не значит, что действительно важных»

А.К.: Этот пример, конечно, исключительный. Но насколько известно, HR- директора сталкиваются с очень серьезными проблемами убеждения руководства, владельцев бизнеса в необходимости организации корпоративного обучения даже в тех направлениях, потребность в которых лежит на поверхности.
В.Б.: На мой взгляд, сейчас ситуация изменилась к лучшему по сравнению с периодом 5-10-летней давности. Раньше действительно приходилось объяснять чуть ли не каждому руководителю отдела персонала или учебного отдела компании, что обучение — это некое обязательное действие в системе развития персонала, что необходимо находиться в рамках системного подхода, и поэтому воспринимать каждое действие в связи с другими действиями и с другими значимыми параметрами этой ситуации. Обучение должно быть системным, оно не должно быть как бы разовым, единичным. Дело в том, что система обучения — это подсистема системы персонала. Система персонала — приятие — это подсистема системы сферы бизнеса. Сфера бизнеса — это подсистема системы экономики региона, и, далее, страны... То есть, это матрешки такие. Любое действие должно получить адекватное восприятие на уровне той матрешки, где его рассматривать будет более целесообразно. И тогда можно любые как бы разовые, как бы короткие акции рассматривать в системе. Это понимание сейчас, на мой взгляд, у многих руководителей отделов персонала уже есть, есть и у директоров предприятий.

« ...РЕЧЬ НЕ 0 ТОМ, ЧТО «ВДРУГ ЧТО-ТО СЛУЧИТСЯ», — а о том, что в любой ситуации правильней иметь людей обученных, подготовленных, и о том, что правильное вложение в обучение персонала. Скорее всего, принесёт деньги в любом случае»


А.К.: Значит, сейчас ситуация изменилась к лучшему?
В.Б. Да. Конечно, и сейчас бывает, что, если сотрудник службы персонала говорит о том, что надо что-то делать для развития и обучения персонала, предпринимать какие-то действия, какую-то акцию, какую-то программу, то с уровня руководителя она может восприниматься как не очень полезная или не совсем адекватная. Но все чаще сейчас встречается понимание руководством компании того, что задача руководителя — сделать так, чтобы его сотрудник, отвечающий за развитие персонала или системы обучения персонала, в первую очередь сам понимал, какое место корпоративное обучение занимает в системе вопросов жизни компании.

А.К.: Перейдем к организационным моделям корпоративного бизнес-обучения. Как должно строиться и осуществляться корпоративное обучение в формате аутсорсинга?
О.П.: Корпоративное обучение, в любом случае — это не просто обучение сотрудников одной компании в одной группе. Это многоступенчатый процесс, включающий в себя ряд основных этапов. Прежде чем браться за выполнение проекта корпоративного обучения, нужно выяснить реальные потребности компании-заказчика. Иногда представители компании формулируют свою задачу одним образом, — но выясняется, что на нашем языке это называется иначе. Поэтому первый этап — осуществление комплексной диагностики потребности в обучении и характера требований к обучению, имеющихся в компании заказчика. Здесь мы формируем общий язык, на котором можно говорить с клиентом. Слова, понятия, которые имеют одинаковый смысл. Этот этап в свою очередь состоит из нескольких организационных шагов. Первый — заполнение представителем компании-заказчика анкеты, небольшой и несложной, но такой, в которой вопросы определенным образом структурированы. Такая анкета дает возможность понять, во-первых, можем ли мы вообще помочь, во-вторых, если можем, то как, кто из тренеров наилучшим образом с этим справится, в какие сроки, какие должны быть бюджетные рамки и т.п. Так определяется, что последующее сотрудничество в плане построения корпоративного бизнес-обучения возможно. Следующий шаг в проведении диагностики — встреча с представителями компании-заказчика. На переговорах обязательно присутствует тренер — предполагаемый исполнитель, — и менеджер, который ведет данный заказ. В ходе переговоров выясняются подробности заказа, то есть все, что осталось за рамками или между строк анкеты, — это выясняется на переговорах, где прорабатываются все ключевые вопросы. Если компания небольшая, или средняя по размерам, часто мы общаемся с первым лицом. Если же это — крупная компания, то чаще первым человеком, который к нам обращается, является HR, и анкету заполняет HR, а на переговорах уже присутствует помимо HR либо генеральный директор компании, либо руководитель департамента, для которого заказывается обучение, — другими словами, специалист, компетентный поставить задачу, точно сформулировать техническое задание. В ходе переговоров картина проясняется, становится понятно видение руководства: каких целей компания хочет достичь за счет обучения, какие задачи решить.

« .. .ЗАДАЧА РУКОВОДИТЕЛЯ - сделать так, чтобы его сотрудник, отвечающий за развитие персонала или системы обучения персонала, в первую очередь сам понимал, какое место корпоративное обучение занимает в системе вопросов жизни компании.»


А.К.; И что происходит потом?
О.П.: Далее идет следующий шаг диагностики, который проводится в виде анкетирования будущих участников обучения. Здесь выясняется, каковы их намерения, представления о предстоящем обучении, каковы их ожидания и пожелания. Бывает, что они расходятся с пожеланиями руководства. Для нас это второй угол зрения, под которым составляется представление о предстоящем обучении. И последний шаг диагностики (если позволяет специфика бизнеса) — непосредственное наблюдение тренера за работой будущих участников обучения. Если мы говорим об обучении сотрудников отдела продаж, это может быть либо присутствие тренера во время выполнения ими своей работы в течение нескольких часов. Тренер видит, как идет работа, как ведутся переговоры, слышит телефонные разговоры. Иногда это делается как-то иначе, например, возможна услуга «Тайный покупатель»; бывает, что под видом клиента тренер делает какие-то звонки менеджерам, и даже реальные покупки. Именно так он «сканирует» ситуацию и получает информацию под третьим углом зрения — собственные наблюдения, представления о том, что надо улучшить, над чем поработать в тренинге. Таким образом, в ходе диагностики получается информация с учетом трех заинтересованных позиций: заказчика — руководителя, самих будущих участников обучения и будущего тренера. Вот этой информации, как правило, бывает достаточно для того, чтобы перейти к следующему важному этапу — формированию тренинговой программы.

« .. .В ХОДЕ ДИАГНОСТИКИ ПОЛУЧАЕТСЯ ИНФОРМАЦИЯ С УЧЕТОМ ТРЕХ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ ПОЗИЦИЙ: заказчика — руководителя, самих будущих участников обучения и будущего тренера »


А.К.: То есть, фактически, в ходе диагностики выявляется соотношение формализованных знаний и неформализованных, специфичное для данной компании-заказчика?
О.П.: По сути, да. На этом этапе тренер разрабатывает программу, — и здесь как раз должна решаться задача выявления, аккумулирования и передачи неформализованного знания, которое есть у лучших сотрудников компании, — и это должно произойти на тренинге! Важно отметить, что менеджер, ведущий заказ, может в этом участвовать, — хотя это нетипично для большинства тре-нинговых компаний, — это, если хотите, наше ноу-хау. После этого проект программы обучения согласовывается с заказчиком, уточняются специфические детали, нюансы. Затем составляются кейсы и примеры специально под специфику данного бизнеса. Часто кейсы создаются на основе той информации, которую мы получили из анкет будущих участников. Выявляются типовые проблемы и вопросы, благодаря анализу примеров, типичных для данной компании, трудных ситуаций. Это очень ценная информация, если сотрудники неформально к этому подходят. В результате получается более практический, чем теоретический, материал, — и чем ниже уровень сотрудников в тренинге (уровень менеджмента), тем более практичными примерами — и из практики именно их компании! — нужно пользоваться. И наоборот, чем выше уровень тренируемых, тем больший уровень обобщения нужен, — но всегда чувствуется, насколько «в теме» тренер... Когда программа обучения и .методические материалы готовы, обсуждаются организационные аспекты: когда, па какой территории будет проходить тренинг. Это уже несложно. Затем — непосредственно тренинг.

А.К.: Обучение является заключительным этапом?
О.П.: Чаще нет. После тренинга тренер составляет отчет о прошедшем обучении, в котором отражает цели и задачи, которые были «на входе», процесс проведения тренинга, и какие-то детали, «всплывшие» в ходе обучения, если таковые были. Но самое главное, что формулирует тренер — это советы па будущее по поддержанию полученных знаний и навыков, рекомендации руководителю (как правило, тому, который ставил задачу в самом начале). Это и есть заключительный этап корпоративного обучения в формате аутсорсинга.

« ...ВООБЩЕ ИДЕАЛЬНАЯ СИТУАЦИЯ, ЕСЛИ ОБУЧЕНИЕ СПЛАНИРОВАНО НА ДЛИТЕЛЬНЫЙ СРОК, Когда в течение года проходит несколько тренингов по разным направлениям»


А.К.: И на этом заканчивается работа с компанией, заказавшей корпоративное бизнес-обучение?
О.П.: Собственно говоря, после проведения тренинга весь процесс уже может иметь большую вариативность. Первый вариант — компания (обычно с благодарностью!) принимает отчет и использует рекомендации, которые ей были даны. Дальше она практически действует самостоятельно. Второй вариант — это заключение договора о пост-тренинговой поддержке. Тогда через некоторое время после проведенного обучения может быть организована встреча тренера с участниками обучения. Эта встреча тоже может быть небольшим тренингом, может быть несколько часов. Иногда это какие-то консалтинговые мероприятия. Или проверка результативности работы подопечных (хотя бы и с помощью методики «тайного покупателя»). Если в компании существует серьезный системный подход к обучению (что мы очень рекомендуем и приветствуем), то это может быть серия других тренингов, — которые составляют пресловутую систему тренингов, в системе развития персонала. Например, если проводился тренинг по технике продаж, то логичным продолжением часто бывает тренинг по навыкам переговоров. Вообще идеальная ситуация, если обучение спланировано па длительный срок, когда в течение года проходит несколько тренингов по разным направлениям, в то время как некоторые сотрудники учатся на «открытых» программах. Некоторые компании раз в полгода проводят обучение, некоторые — раз в квартал, периодичность может быть различная. В принципе, все транснациональные компании, — игроки «высшей лиги» международного бизнеса, — давно поняли и установили стандарты развития и обучения персонала — каждый сотрудник, в зависимости от уровня, учится не меньше 5-7, — и до 20 дней в году. Хорошо, когда в планировании обучения сотрудников активное участие принимает корпоративный учебный центр, разрабатывая необходимую последовательность тренингов. Это правильно, и, как правило, дает хорошие результаты. Такие компании с удовольствием делятся своими позитивными отзывами.

« ...НА СОВРЕМЕННОМ УРОВНЕ РАЗВИТИЯ РЫНКА ТРЕНИНГОВ практически нет таких, которые бы совмещали обучение каким-то навыкам в комплексе или в системе. Например, продаж или переговоров, — и креативности»


А.К.: Существует ли возможность использования текущих промежуточных результатов обучения в повседневной практике обучаемых? Насколько этому вопросу уделяется внимание в ходе подготовки и проведения программы?
О.П: В процессе обучения прорабатываются реальные ситуации. Когда мы просим привести примеры трудностей из практики, это также делается с учетом возможности использования промежуточных результатов в том числе. В тренинге разбираются те кейсы, о которых фактически участники писали, часто без указания фамилий и названий, но когда ситуация разбирается, она узнаваема. И это очень полезно. Иногда участники, работая в какой-то сложной ситуации на тренинге, после тренинга на рабочем месте, будучи подготовленными, реализуют свою задачу более успешно. Аналогичные процессы могут проходить на любой другой программе. Если тема связана с конфликтами, то па тренинге прорабатывается какой-то реальный конфликт для данного коллектива. Ожидается, что результатом будет решение конфликта и его профилактика. Это же касается и тренинга по переговорам. Если участнику предстоят сложные переговоры или какой-то этап многоступенчатых переговоров, и что-то не получается, «проблема» отрабатывается на тренинге. Можно сказать, что это становится тенденцией, когда с компанией налаживается долгосрочное сотрудничество. Может быть и так, что несколько лет назад была «разовая покупка», компания решилась на корпоративный тренинг, а через некоторое время организация уже готова говорить о системном обучении, обращается снова, заказывает серию тренингов и т.д. Это уже не разовый прецедент, а тренд, очень многие компании поняли эффективность такой системы обучения и к этому стремятся.
В.Б.: За этим стоит определенная концепция. Наверное, ее можно назвать «семейный врач» или, что то же самое, «вынесенный специалист по обучению», или по развитию персонала, это разные названия одного и того же подхода. Вот Вы спрашивали про аутсорсинг, так вот как раз мы стараемся работать так, как будто наши сотрудники — это сотрудники компании-заказчика, работающие в отделе персонала. У клиента может быть любой по размеру и структуре отдел, от очень большого до очень маленького. Всё равно наш сотрудник может быть «как бы сотрудником» такого отдела. Может быть так, что у компании-клиента вообще такого отдела нет, тогда наши сотрудники являются такими единственными — аутсорсинговыми специалистами по развитию персонала. Они поддерживают необходимые контакты с компанией, знают достаточно точно, что в ней происходит, — и сами инициируют предложения мероприятий по развитию персонала.

« ...СЕЙЧАС КРИТИЧНО УМЕТЬ МЫСЛИТЬ РАЗНЫМИ СПОСОБАМИ, РАЗНЫМИ МОДЕЛЯМИ -а не какой-то одной, — ив современной конкуренции именно это умение становится наиболее определяющим!»


А.К.: Я слышала, что вы используете квазикорпоративные программы. Расскажите подробнее, что это такое?
В.Б.: Квазикорпоративные программы — это как раз то, что было изобретено в нашем центре как одна из новых, оригинальных форм обучения. Ее суть в том, что команды высшего руководства из разных компаний проходят один и тот же тренинг («как бы корпоративный»!) совместно. Это целый новый формат обучения. Есть формат открытых программ, есть формат корпоративных программ, есть формат коучинга, .... Открытые программы обладают своими достоинствами и недостатками, корпоративные программы -своими. Открытые программы полезны тем, что там можно посмотреть друг на друга и на коллег из других бизнесов, в них работают некоторые принципы бенчмаркинга, позволяющие познакомиться с тем, что наработано в другой сфере: какие передовые способы решения актуальных вопросов придуманы в другой компании, другой сфере бизнеса. В открытой программе это возможно. Но этого нельзя сделать в корпоративной. Но открытая программа имеет другой недостаток, — там, где объединены сотрудники разных компаний, каждый их них про свое не очень-то может рассказать, — да и нет такой цели, чтобы решить именно его личную проблему. Корпоративная программа этого недостатка лишена, но в ней есть свой минус — там все варятся в собственном соку. Квазикорпоративная программа позволяет совместить достоинства и нивелировать недостатки обеих форм. Здесь недостатки корпоративной программы и недостатки открытой программы просто исчезают. Можно решать свои проблемы и вопросы — и при этом можно учиться у других — да так, что аналога этому просто нет — где ещё вы сможете воочию увидеть, как устроено, как работает руководство другой компании? Другая «фишка» состоит в том, что сейчас, на современном уровне развития рынка тренингов практически нет таких, которые бы совмещали обучение каким-то навыкам в комплексе или в системе. Например, продаж или переговоров, — и креативности. Есть тренинги по креативности и есть тренинги по переговорам или по продажам, презентациям, то есть, по специализациям. Чтобы в задачи тренинга входило и то, и другое, да ещё и третье — такого практически нет. Но дело в том, что на сегодня уже возник целый тренд, который прежняя традиция обучения вообще не учитывает, поскольку попросту не знает как. Так что, возникает некоторая проблема...

« ...КОРПОРАТИВНЫЙ ТЕАТР — мощное средство для смены настроения компании»


А.К.: И каким же образом происходит решение этой проблемы в рамках квазикорпоративного обучения?
В.Б.: Для решения этой проблемы и была выработана концепция многоцелевых программ, — или программ нового поколения. Их суть легче понять в рамках системного подхода. Если компания заказывает какой-то тренинг, который должен развивать некий навык, то в этом заложено некоторое упрощение — допущение того, что все остальные навыки и знания как бы зафиксированы, а этот навык следует развить как-то «отдельно». На самом деле это лишь допущение, условное, искусственное и насильственное. Вообще-то развивать отдельный навык нельзя, — решать вопросы более правильно и эффективно следует в системе. Нужно развивать одновременно весь комплекс навыков, и знаний. Для этого в рамках квазикорпоративной программы обучения создается целая команда из высшего руководства, то есть, как бы мозговой центр компании, центр принятия решений. Он может быть довольно большой, ведь есть компании более демократического стиля и тогда там таких людей может быть очень много. Есть компании старого типа, более административно-командного стиля руководства, там четкая иерархия, в них от 1 до 3-5, максимум 7 человек принимают решения, все остальные исполняют. И оказывается, что, когда вместе оказываются все руководители, из разных компаний, с различными стилями управления, у них происходит качественная переоценка собственного метода управления, — всей си-сте-мы. Во всех случаях, какая бы ни была компания, она есть, она живет, значит, это ее способ видеть мир и работать в этой парадигме, в этом стиле, в этой модели менеджмента или в комплексе моделей. Когда собираются все вместе представители «мозговых центров» разных компаний, то условностей или теорий становится на уровень меньше, потому что когда сотрудники одной компании видят, как работает другая компания, другие модели менеджмента, модели мышления становятся явными, осязаемыми. И с другой стороны, на примере других компаний сотрудники данной компании как в зеркале видят себя. Эта форма принципиально более эффективна для того, чтобы компания поняла, как она устроена. Потому что сейчас самым важным является способности ядра, мозгового центра компании уметь думать не только каким-то одним способом, а разными способами, что раньше считалось невозможным. Например, до сих пор еще практикуется использование отдельных стандартных моделей менеджмента. Так, некоторое время назад (в середине 90-х) большинство авторитетов — специалистов, тренеров и учебных центров пропагандировали новый (тогда) подход — TQM (Тотал Кволити Менеджмент), затем (в конце 90-х) возникла мода на реинжиниринг, — все стали верить, что более эффективной моделью управления компанией является реинжиниринг бизнес-процессов, все изучают реинжиниринг и ожидают прорыва от работы с ним. Последние 3 года новая мода — сейчас популярна модель системы сбалансированных показателей предприятия, — и все менеджеры должны выучиться и работать в рамках этой модели, — очередная «панацея»... (Есть ещё, более локальная, мода на CRM, ERP...). Но ведь это просто разные модели мышления, каждую из которых можно применять для понимания происходящего, в своей компании, и соотносить её с другими. Еще полезнее смотреть на происходящее в рамках то одной, то другой, то третьей модели. Вот эти различные способы анализа, схемы, алгоритмы, по которым работают мозги, становятся заметны благодаря квазикорпоративной программе. Тем более, — и в этом многие современные авторитеты сходятся, — сейчас критично уметь мыслить разными способами, разными моделями — а не какой-то одной, — и в современной конкуренции именно это умение становится наиболее определяющим!..

« ...ПРИ ПОМОЩИ КОРПОРАТИВНОГО ТЕАТРА была найдена корпоративная идентичность, которую люди стали чувствовать»


А.К.: Действительно очень интересно. Давно ли возникла идея создания таких программ? Есть уже какие-нибудь результаты?
В.Б.: Да. идея возникла давно, примерно 2001-2002 год. Это пошло от заказчика. Сейчас уже довольно много таких программ проведено. Это работающая технология, самый безопасный (из известных нам) способ разобраться в себе, преодолеть внутренние кризисы руководства, потому что здесь эффект чувствуется сразу же. Даже можно гарантировать, что компания, которая будет участвовать в такой программе, обязательно получит результат более значительный, чем потраченные на это ресурсы: деньги и время.

А.К.: А как квазикорпоративное обучение соотносится с корпоративным обучением?
В.Б.: Квазикорпоративное обучения не впрямую соотносится с идеей корпоративного. Но в то же время, это очень удобное средство для компании, которая уже созрела, чтобы создать свою особенную, специальную, оригинальную корпоративную систему развития. Одним из таких важнейших этапов, или ключевых точек, откуда это стоит развивать, является участие в такой программе. Есть примеры компаний, которые, использовав в свое время квазикорпоративную форму обучения, благодаря этому определили свои принципиальные особенности, делающие их сильной компанией. Дальше они более осознанно развивали свою специфическую модель управления, — а по прошествии времени оторвались от конкурентов, демонстрируя устойчивый отрыв в развитии и росте бизнеса. Это, наверное, самый эффективный путь — из рыночных, конечно.

А.К.: Известно, что вы используете также такую технологию обучения как корпоративный театр. Каковы цели и задачи такой формы обучения?
В.Б.: Сейчас в некоторых центрах есть что-то подобное, и даже название такое используется. К сожалению, за этим названием там понимается несколько иное. В нашем центре это было придумано в 2001 год)', мы это попробовали сначала на себе, провели у себя такую программу. И потом клиенты, которые были участниками этого праздника, тоже захотели сделать такое. Так родился новый продукт, новая технология. В чем ее особенность? Совмещение трех разных видов деятельности, подходов в одном. Корпоративный театр — мощное средство для смены настроения компании, потому что любую компанию можно описать через настроение, которое есть внутри нее. Настроение, с которым люди живут внутри компании, настроение, которое создается действиями этой компании во внешнем мире. Так, Coca-Cola — это настроение, Макдоналдс — это настроение, внутри и снаружи, четкое, именно такое. «Газпром» — совсем другое настроение... Другая компания — другое настроение. Вот «Русское бистро» существенно разнится с Макдональдс, — хотя формат вроде такой же, цели вроде бы те же, — но настроение другое. И здесь бывает так, — и довольно часто! — что настроение в компании не самое лучшее. Компании пытаются изменить это внутренний тонус проведением всяких корпоративных мероприятий, праздников. Но HR-специалист типичной компании чаще по этому поводу вздыхает, потому что вложение денег в проведение корпоративных праздников часто оказывается не очень полезным,— подчас даже вредным. Ведь купить готовое настроение нельзя. Нет такого клоуна, — или шпагоглотателя, — который бы сделал так, чтобы настроение в компании повысилось, не на самом «празднике», а наутро, после него. И тем более спустя два месяца!

« ...КОМПАНИИ СНАЧАЛА НЕОБХОДИМО ОПРЕДЕЛИТЬСЯ С НАПРАВЛЕННОСТЬЮ С ВИДЕНИЕМ, или концепцией, программой -программным заявлением о том, какой должна быть компания через 3 года, через 5 лет »


А.К.: Значит, корпоративный театр — это все-таки развлекательное мероприятие?
В.Б.: Нет, это триединство. Одно из трех — это развлекательное мероприятие, а два других — более серьезные вещи. Одна — это консалтинг, а другая — тренинг. Консалтинг, это рамка, это подход, который позволяет увидеть происходящее как бы со стороны и подсказать, что нужно сделать для укрепления компании. Обычные консультанты, — и чаще всего на этом их работа и заканчивается, — смотрят и подсказывают: сделайте то-то или то-то. Но поскольку консультанты — внешние люди, то этап внедрения рекомендаций, даже если они и приняты (что бывает далеко не всегда!) — это по определению не их функция, — что с них взять?.. И, увы, поэтому чаще всего эти рекомендации консультантов являются лишь справочным материалом. И в этом смысле консалтинг наиболее эффективен и полезен в формализованных вещах, например, в области налогового учета, ведении бухгалтерии, составлении договоров, — там это более или менее понятно. А вот если мы говорим про настроение, про то, как люди себя чувствуют, про драйв, про тонус, про наличие предпринимательского духа, про лидерство, амбиции, склонность к риску, инициативе и ответственности, — в некотором смысле, иррациональные характеристики, — в этом случае традиционные формы консалтинга бессильны. Ну, положим, консультант может подсказать что-то путное (увы, это не всегда так!), — но даже в этом случае — надо ведь еще и реализовать. А вот это и сложнее! И вот решить именно эту проблему помогает корпоративный театр. Из сотрудников компании создается труппа, причем в этой труппе не только актеры, но и сценаристы. Можно, конечно же, взять какой-то готовый сценарий, что и делают большинство центров, которые реализуют подобные формы работы, с похожими названиями. Но тогда это будет не три в одном, а лишь одно в одном (просто развлечение) или два в одном (некое содействие изменению настроения без создания устойчивого изменения в работе сотрудников, без изменения подходов в работе, превращенных в устойчивые навыки!). Мы предлагаем рассматривать эту технологию глубже. Полноценный процесс организовывается так. Создается команда из внешних людей (сотрудников учебного центра) и внутренних. Внешние люди — это, как минимум, профессиональный режиссер, а также бизнес-консультант, умеющие работать вместе. Еще в эту команду входит руководство компании, это может быть один или несколько человек из руководителей. Как консультанты мы выясняем, что в компании нужно изменить, почему, что мешает ей развиваться дальше, почему до сих пор это не изменили. И потом мы должны эту причину художественными средствами разрешить. При этом используя (и проверяя через) консалтинговую «рамку» и тренинговые подходы и технологии.

А К.: Каким образом? Продемонстрировать, проявить существующие внутренние проблемы?
В.Б.: Продемонстрировать — это не самый лучший, не самый действенный вариант. Нужно существующие проблемы проработать. Если что-то мешает, то нужно сделать так, чтобы этого не было. Если чего-то нет, то нужно, чтобы оно появилось. Первым заказчиком, с которым мы работали так, была компания, работающая на рынке финансовых услуг. Отличием такого рынка является то, что он такой, если можно так выразиться, «неперсональный». То есть, люди ходили на работу в эту компанию примерно так же, как они бы ходили на работу в другую компанию аналогичного профиля. И руководство этой компании озаботилось тем, что если развивать компанию, то нужно сделать так, чтобы люди чувствовали себя частью именно этой компании. Чтобы вероятность, что кто-то из них, или вдруг все — не ушли в одночасье, потому что где-то им чуть больше денег пообещали за такую же работ)', — нужно было сделать так, чтобы они идентифицировали себя с этой компанией.

А.К.: Вероятно, должно присутствовать некое понятие корпоративного духа, создание индивидуальности компании?
В.Б.: Да. Собственно, корпоративная культура компании — это наш «конёк», причём уже лет 12! С одной стороны, «по бизнесу» многие компании особенно не отличаются друг от друга. Но в то же время настроение, стиль работы, стиль жизни компании отличается весьма существенно. Но вот эта идентификация часто не осознанна, и ею руководство не управляет. В частности, это может выражаться в том, что отсутствует хорошая, адекватная идентификация сотрудников с компанией, гордость от работы именно в ней. Ведь если компания существует не один год, и работает честно, то она стоит на своих ногах, и ей наверняка есть чем гордиться! Но, — странное дело! — при этом, бывает, у сотрудников нет радости, и гордости оттого, что они работают именно в этой компании. Часто это просто проявление нашей национальной традиции — думать по принципу «за морем и телушка — полушка...», или «там лучше, где нас нет», — ругать своё место (свою страну, своё окружение, свою работу...). Нужно сделать так, чтобы в этой компании люди приходили на работу с позитивным настроем, чтобы появился какой-то импульс, чтобы начало что-то твориться и создаваться. И вот при помощи корпоративного театра была найдена корпоративная идентичность, которую люди стали чувствовать, идти к ней. По сравнению с тренингами в корпоративном театре есть свои плюсы. Дело в том, что к корпоративному тренингу часть людей все равно относится с осторожностью, потому что по отношению к любым инновациям, наблюдается жесткое расслоение мнений заинтересованных людей. Поддерживают инновации 5-10, максимум 15 % любой среды. 15-20% категорически против всегда. Ну и основная масса индифферентна. Они бы согласились, но они не чувствуют изначально сами по себе к этому склонности, так как не видят личной выгоды. Примерно такая же пропорция сложится в отношении к тренингу у направленных на него людей. Как они часто проговариваются, нас «послали на тренинг». И тренеру приходится решать задачу развития мотивации. А корпоративный театр — это развлечение, и, в принципе, люди быстрее открываются такому процессу. Они вовлекаются, и это происходит без барьеров, и поэтому легче, глубже. И потом очень многие ведь в детстве мечтают стать артистами. Это никуда не исчезает, только активизируется таким образом. А мы помогаем вспомнить, — и даже реализовать! — мечту...

А.К.: Если перед HR-специалистом стоит задача организовать корпоративное обучение, что бы Вы ему посоветовали?
В.Б.: В любом случае компании сначала необходимо определиться с направленностью и с видением, или концепцией, программой — программным заявлением о том, какой должна быть компания через 3 года, через 5 лет, через год, каких навыков, каких компетенций в ней недостает. Это может быть достигнуто разными способами. Обучение — это один из них. Другой — это привлечение новых «готовых» специалистов. Третий — консалтинг. Это три альтернативных способа решения одного и того же (со своими плюсами-минусами). Это должно быть направлено на выявление, определение и приобретение нужных компетенций в реальных людях, — и увязывание их в систему компетенций организации. Вот этот вопрос сложнее, потому что нужно определить, какие сотрудникам компании нужны навыки в общем контексте деятельности компании. А поскольку навыки — не брикеты с надписями, которые можно просто взять с полки в супермаркете, а, по сути, взаимодействие людей, обладающих ими, то нужно, чтобы уже сама организация имела эти навыки. Важно выявить именно то, что уже не сотрудники компании, а вся компания умеет делать такого, чего не умеет делать ни одна другая компания. И это и есть причина или источник, откуда берётся конкурентное преимущество продуктов и технологий. Одна из весьма сильных моделей менеджмента, увы, не ставшая раскрученной «модой» — модель конкурентного преимущества компании на рынке за счёт наличия уникальной компетентности организации в делании чего-то и таким образом, чего никакая другая компания делать не умеет. И научиться этому крайне трудно, если вы не получили эту организационную компетенцию при рождении. С другой стороны, все компетенции живут своей жизнью — рождаются, развиваются и умирают тоже... Это просто глубже находится, это не плоды, а корни. На уровне корней надо уметь смотреть, разбираться, понимать, — и работать на уровне корней.

С полным списком наших программ и тренингов вы можете ознакомиться тут - http://www.arsenal-hr.ru/content/training/

© 1991-2011 Школа Бизнеса «Арсенал» (495) 234-32-33 г. Москва, Измайловский вал 2, стр. 1. Здание Университета "Синергия" (МФПУ), офис 602