Готовясь к VIII Ежегодной Встрече высших руководителей «», мы попросили руководителей компаний-участников подвести итоги 2009 г. Откликнулись 13 компаний, информация о которых была размещена в буклете «Несмотря на кризис». Оказалось, что «кризис – это стимул стать лучше» не просто красивый лозунг. Есть те, кому это удалось. Новые продукты, улучшение коммуникаций с клиентами, повышение эффективности работы – вот результаты этого года. Если ваша компания тоже достигла положительных результатов – напишите об этом!
Если бы кризиса не было, его надо было бы придумать
– Мы очень рады кризису, для нас он пришелся в самый раз, иначе могли сильно увлечься и «растянуться», бизнес мог стать неуправляемым, – Фабрика мягкой мебели MOBEL&ZEIT.;
– Для «Астарты престиж» трудности стали стимулом для продвижения новых инновационных решений.
– Кризис создал необходимость перераспределения акцентов с продажи технологии на производство штукатурных работ механизированным способом, увеличения эффективности их выполнения. Другим шагом стал проект разработки и производства отечественного оборудования для механизации штукатурных работ, – ГК «АМОТ».
Новые рынки, продукты, проекты, форматы, технологии работы
–Линия гипсокартонных листов в Воскресенске; проект с участием специалистов из США по совершенствованию технологии производства ГКЛ; проект «Толлинг» (размещение заказов на производство), – Корпорация «ВОЛМА».
–Уникальная технология, единственную в России, по производству гранулированных органоминеральных удобрений на основе гуматов, – компания «ФАСКО+».
–новые технологии интеграции с партнерами-франчайзи. Созданы собственные программы CRM, – GLANCE.
–услуга «KeyPass» – бюро находок ключей и документов: возврат клиенту утерянных либо украденных ключей или документов; бесплатный единый федеральный номер и круглосуточную службу поддержки; бесплатную курьерскую доставку обнаруженных вещей от нашедшего до офиса «РЕАКС».– Федеральная сеть быстрого реагирования «РЕАКС».
– инновационный продукт – курительные комнаты «Astarta Smoking Room». Встроенная, автономная система фильтрации полностью очищает воздух от сигаретного дыма, запахов и микробов – компания «Астарта престиж».
– Освоили новый сегмент рынка: куртки и пальто для детей в возрасте от 11 до 14 лет. – компания SAVAGE.
–развитие нестандартного для России направления - «Архитектура малых форм»: оригинальные конструкции из современных материалов для оформления загородных домов, коттеджных поселков, ресторанов и элитных клубов, и, кроме того, становятся дизайнерским изыском при проектировании ландшафтного дизайна. На выставке «АРХ-Москва-2009» компания представила сложный инновационный проект – «Дом пилигрим» - концепция движущегося здания в стиле деконструктивизм – компания «Астарта престиж».
– Увеличение количества Дисконт-Центров. Расширение предложения благодаря слиянию с Южно-российским лидером по экипировке команд игровых видов спорта. Улучшили товарный портфель, заменив имиджевые предложения на более доходные, – сеть спортивных магазинов «Высшая лига».
–решение открывать магазины эконом-формата, что позволяет партнерам начать или сохранить бизнес, не делая больших вложений в ремонт. Право работать в эконом-формате действительно в течение года, после чего можно оценить результаты и, в случае положительной динамики, приступить к ремонту для открытия формата фирменного магазина SAVAGE.
– Начали работать с 4-мя партнерами на территории Казахстана, появились серьезные партнеры в Санкт-Петербурге, активно развиваются продажи на Дальнем Востоке, – Корпорация «ВОЛМА».
– Вышли на новый рынок. Если раньше мы были ориентированы в основном на компании с иностранными инвестициями, то в этом году обратили внимание на социальный сектор. Услуги по профессиональной уборке стали востребованы в нескольких средних учебных заведениях Северо-Западного региона. Активное изучение других регионов позволило принять участие в дополнительных тендерах с неплохими результатами, – компания «КЛИН ТИМ» (Санкт-Петербург).
Контакты с клиентами и партнерами – 2009
– Сохранили и привели в сеть новых клиентов, изменив коммуникации с общих на персональные, – сеть спортивных магазинов «Высшая лига».
– Активность взаимодействия с клиентами и партнерами усилилась: увеличилось количество персонала в продажах, появились новые центры продаж (территориально приближенные к клиенту), увеличилось количество контактов (командировок, совместных проектов), включение системы бонусирования, более гибкое реагирование на запросы, – корпорация ВОЛМА.
– Активность и эффективность работы с клиентами возросла: мы перестали искать новых дилеров и открывать свои собственные магазины, что делали в последние 3 года («нельзя отстать от рынка»). Сосредоточились на качестве сервиса и процессов для существующих клиентов. – MOBEL&ZEIT.;
Достижения 2009 в цифрах
– 97 новых магазинов в России и Казахстане, – GLANCE.
– Увеличили линейку с 6 до 20 видов продуктов и услуг по формированию внутреннего пространства, – компания «Астарта престиж».
– На 20% увеличили производительность труда, повысили уровень качества продукта и рентабельность бизнеса. А также, поскольку мебельный рынок сжался на 35%, а мы упали «всего» на 15%, удалось увеличить свою долю, – MOBEL&ZEIT.;
– Нарастили объемы продаж ГКЛ и ПГП (+5%) при общем падении рынка (-30 … -40%); падали медленнее рынка при продажах сухих строительных смесей (-5% против -12%), что позволило переместиться на одну строчку вверх по рейтингу ТМ (с 4-го на 3-е место в России); выросли в продажах грунтовок на 50% (4-е место среди производителей сухих смесей по этой продукции), – Корпорация «ВОЛМА».
– Увеличили наше присутствие в городах Юга и Центра России, открыв 3 магазина (закрыли 1), – сеть спортивных магазинов «Высшая Лига».
Вот, что сказал Джим Коллинз, автор бестселлера «От хорошего к Великому», в журналу «Свой бизнес» в этом году:
Кризис может быть вашим другом, но это во многом зависит от того, к какой категории относится ваша компания. В первую категорию попадают компании, которые и в кризис чувствуют себя сильными, поэтому они рассматривают это время как возможность для роста. Если у вас есть ресурсы и возможности для развития, если вы хорошо и консервативно управляли бизнесом в благоприятные годы, то теперь можете использовать плохие времена с максимальной выгодой для себя. Остается только найти ответ на вопрос, как использовать кризисное время на благо компании. Ко второй категории относится большинство компаний. Это те, кто еще не на краю гибели, но не имеют значительных ресурсов для развития. Они должны думать не только о том, что могут сделать, но и о том, что необходимо предпринять, чтобы выжить. В нашем недавнем исследовании мы встретили компании, которые не могли позволить себе использовать все возможности, поскольку им нужно было делать то, что они должны, а не то, что им хотелось бы, чтобы извлечь пользу из кризиса. Но они решили, что извлекут урок и, когда ситуация улучшится, не будут поддаваться неврозу и паранойе, не будут жить в хорошие времена как в плохие и больше не допустят ситуации, когда «мы должны» превалирует над «мы могли бы». Это вопрос культуры, а не структуры. Если вы переживаете кризис как компания второй категории, вы не сможете воспользоваться ситуацией и привлечь в компанию лучшие кадры. Но если вы выживете и достигните точки благополучия, то полученный опыт позволит вам в следующий раз встретить тяжелое время во всеоружии. Кризисы сменяют один другой, и с наступлением нового у вас будет шанс перейти из второй категории в первую.
Бизнес – это долгая игра, сейчас вы в начале первого тайма, сезон только начался. И пока вы не выбыли из соревнований, вас ждут новые состязания, к которым нужно быть готовыми.
Что ж, среди компаний-участников конференции мы встретили компании если не первой категории по оценки Коллинза, то точно на стыке первой и второй, смотрите сами: Компания GLANCE оценивает результаты прошедшего года как удовлетворительные, т.к. за счет внедрения новых технологий, повышения качества менеджмента, контроля издержек, удалось компенсировать объективное сокращение емкости рынка и потребительского спроса. Компании удалось сохранить и приумножить клиентскую базу, произвести улучшение локации магазинов, сократить издержки на аренду торговых площадей. У сети спортивных магазинов «Высшая лига» отклонения от продаж прошлого года значительно меньше рынка, а прибыль в третьем квартале 2009 года превысила прошлый успешный год. Цели этого года – сохранение бизнеса и перевод его из экстенсивного развития в интенсивное – достигнуты. Несмотря на падение продаж, рынок услуг вырос и значительно превысил объемы, выполняемые ГК «АМОТ» до кризиса. Основной результат для корпорации «ВОЛМА»: повышение эффективности, выработка приемов работы в условиях усиления конкуренции. Основной успех бизнеса MOBEL&ZEIT; – увеличение прибыли по сравнению с докризисным неплохим годом почти в 2 раза и повышение производительности на 20%. А результаты, с которыми подходит к концу года SAVAGE, оказались куда более жизнерадостными по сравнению с прогнозами, которые в компании строили в начале года.
Спасибо, Надя, интересный обзор получился. Я посмотрела статью - и другие советы Коллинза интересны, особенно меня вдохновил последний:
Какие, на ваш взгляд, типичные ошибки допускают предприниматели во времена кризиса?
Самая распространенная ошибка заключается в том, что когда компания выходит из кризиса и возвращается к благополучию, она может вернуться к той же неэффективной схеме ведения дел, из-за которой в кризис оказалась во второй категории. Другая типичная ошибка – это забыть о том, что изначально привело вас к успеху, и судорожно искать новые пути развития. Может, нас спасут инновации? Или новый рынок? Или поглощение конкурента? В момент, когда вы напуганы, очень важно вести себя так, как будто вы не боитесь. Однажды я встретился с предпринимателем, который возвращался из довольно опасной охотничьей экспедиции в джунгли, и спросил его: «Извлекли ли вы нечто полезное из своей опасной экспедиции, что может помочь вам в бизнесе?» И он ответил: «Как бы тебе ни было страшно, что бы ни происходило, нельзя переключать оружие в режим автоматической стрельбы – в каждый выстрел нужно выпускать только одну пулю».
Какую тактику вы бы посоветовали перенять компаниям, которые хотят использовать этот кризис для быстрого роста?
Прежде всего, следует быть реалистом. Чтобы добиться успеха, нужно постоянно толкать маховик в одном направлении. Оно должно быть выбрано правильно, с умом, но самое главное – не переставая толкать маховик. Постепенно он делает один оборот – очень медленно. Вы продолжаете толкать и толкать, и потихоньку он делает второй, третий. Через какое-то время он раскручивается на полную скорость. И тут вас спрашивают: какой из ваших толчков был ключевым, привел к успеху? Это бессмысленный вопрос. Великие компании строятся день за днем, усилие за усилием, клиент за клиентом, решение за решением. Возможно, вы уже так давно этим занимаетесь, что вам начинает казаться, что ваши усилия напрасны. Но посмотрите на примеры великих предпринимателей. Основателю Walmart понадобилось семь лет, чтобы из одного магазина стало два. За двадцать пять лет истории этой компании было открыто всего 38 магазинов. Starbucks открыл пятую кофейню через 13 лет существования. И те, кто думает, что можно пропустить эту стадию медленного роста, еще не вышли из подросткового возраста. Это всего лишь прекрасные фантазии.
Насколько важна точность прогнозов, способность предвидеть развитие ситуации?
Когда мир столь нестабилен, можно подумать, что преуспеют те, кто может предсказывать будущее, у кого есть видение и кто ему следует. Мысль, конечно, интересная, но этому нет никаких доказательств. Исследования показывают, что преуспели вовсе не те, кто точнее других мог прогнозировать будущее. Мнение о том, что ты должен быть умнее и опережать конкурентов, просто не выдерживает проверки фактами. Куда важнее не предсказывать будущее, а быть готовым к тому, что даже и не можешь предположить. Лучший способ такой подготовки – иметь в команде правильных людей, которые могут справиться с любыми неожиданными трудностями.
Сейчас такое время, когда многие чувствуют уныние и растерянность. Что может вдохновлять и мотивировать предпринимателей в этот период?
В 1994 году я встречался с Питером Друкером – он был так щедр, что уделил мне целый день. И в конце этого дня он сказал: «Мистер Коллинз, мне пришло в голову, что вы тратите слишком много времени, волнуясь о том, как выживать, как достичь выбранных целей и как быть успешным. Почему бы вам не тратить больше времени, думая о том, как быть полезным?» Сейчас, в кризисное время, мы все волнуемся, наш выбор зачастую обусловлен обстоятельствами, в которых мы находимся. Все боятся. Если вы не боитесь, это лишь означает, что вы пока не очень-то понимаете, что происходит. Но в тот день Питер Друкер ударил по подлокотнику и воскликнул: «Пожалуйста, мистер Коллинз, сделайте одолжение – перестаньте волноваться так о том, чтобы выжить, перестаньте волноваться об успехе – идите и научитесь приносить пользу». И сейчас я могу посоветовать вам то же самое: вы должны быть полезными. Вы должны создавать что-то стоящее.
